1、得良好经济效益。 零售学教学课件 肖怡制作 来自 中国最大的资料库下载 四、商品采购时间的确定 1、定时采购 定时采购，就是每隔一个固定时间，采购一批商品，此时采购 商品的数量不一定是经济批量，而是以这段时间销售掉的商品为依 据计算。 特点：采购周期固定，采购批量不固定 计算公式： 采购批量 = 平均日销售量采购周期+保险储备量实际库存量 零售学教学课件 肖怡制作 来自 中国最大的资料库下载 案例： 某商店日销售某商品30件，保险储备定额为5天需求量，订货日 实际库存量为500件，进货周期为30天，则： 采购批量 = 3030+530500 = 550 从资料中可看出，进货周期为30天，一般情
2、况下，采购批量应 为900件，而现在这批只需采购550件，说明实际库存严重超储，必 须在采购时作适当调整。 优缺点：采购时间固定，因而可以作周密的采购计划，便于采购 管理，并能得到多种商品合并采购的好处；但由于这种 采购方法不能随时掌握库存动态，易出现缺货现象，盘 点工作较复杂。 零售学教学课件 肖怡制作 来自 中国最大的资料库下载 2、不定时采购 不定时采购，是指每次采购的数量相同，而每次采购的时间则 根据库存量降到一定点来确定。也称为采购点法。 特点：采购批量固定，采购时间不固定 零售学教学课件 肖怡制作 来自 中国最大的资料库下载 计算公式： 采购点 = 平均日销售量平均备运时间+保险储
3、备量 案例：某商品平均日销售量为30件，备运时间为10天，保险储备 额为150件。 则：采购点 = 3010+150 = 450 （件） 说明：当商品库存量超过450件时，不考虑采购，当降到450件时， 就及时按预定的采购数量或经济采购批量进行采购。 优缺点：能随时掌握商品变动情况，采购及时，不易出现缺货现 象。但是，由于各种商品的采购时间不一致，难以制定周密的采 购计划，不便于采购管理，也不能享受集中采购的价格优惠。 零售学教学课件 肖怡制作 来自 中国最大的资料库下载 (点击右键结束放映返回 ) 瑆瑆确定的监 理单位曾有过结的 A、风险标 B、保险标 C、赢利标（高标） D、保本微利标 E
4、、亏损标（低标） 投标的种类 返回 确定投标目标后，投标单位 应根据招标单位的要求，在规定 的时间内向招标单位提出投标申 请，并提交所需的证明文件。 投标申请 返回 现场考察的内容 A、自然地理条件 B、工程经济条件 C、社会法律条件 D、风俗习惯条件 投标文件包含的内容 A、标书综合说明 B、工程造价 C、技术措施 D、进度计划 E、施工方案及设备 F、开、竣工日期及总工期 G、招标文件规定的合同条件 返回 投标报价技巧的选 择关系到能否中标。对 于投标报价的运用技巧 大致有：不平衡报价等 九种。 报价技巧的选择和运用 （1）报高价的情况： 任务满而为骨头工程；工期急的工程； 竞争对手少；支
5、付条件差的工程。 1、根据招标项目的不同特点 采用不同的报价 （2）报低价的情况： 易做项目；抢占市场；附近有项目而又 能利用设备、人员的工程；非急需工程；竞 争对手多；支付条件好的工程。 2、不平衡报价 （1）能早日结帐的项目可报高价 （2）预期今后工程量会增加的项目可 报高价 （3）设计图纸不明确，估计修改后工 程量要增加的项目可报高价 （4）暂定项目，可能今后要实施且可 能由自己承包的项目可报高价 着重点是以总价不变为前提 如果是单纯报计日 工单价，而且不计入总 价中，可报高价。 3、计日工单价报价 当业主要求对某分项 工程按某一方案报价， 而后再提供几种可供选 择方案的比较价格，一 般
6、对不想做的项目报高 价。 4、可供选择的项目的报价 对于暂定工程量的报 价，要根据其具体情况 而定，不能一概而论地 一律报高价。 5、暂定工程量的报价 对于一些招标文件，如果 发现工程范围不很明确，条款 不清楚或很不公正，或技术规 范要求过于苛刻时，则要在充 分估计投标风险的基础上，按 多方案报价法处理。 6、多方案报价法 有时招标文件规定，可 以提一个建议方案，即是 可以修改原设计方案，提 出投标者的方案。一般， 建议方案要比较成熟，应 粗线条表述。 7、增加建议法 这是一种把分包商的利益 同投标人捆在一起的做法，它 不但可以防止分包商到时候反 悔和涨价，还可能迫使分包时 报出较合理的价格，
7、以便共同 争取得标。 8、分包商报价的采用 9、无利润算标 当缺乏竞争时，可采用无利润算标： （2）对于分期实施项目，争取赢得下一期 （1）有可能在得标后，可低价分包 （3）长期没有在建工程，已临近亏损边缘 返回 投标保函（保证金） 投标保函是银行出具的一张信 用凭证，其作用是保证投标单位在 中标后与招标单位签定合同。一般 情况下投标保函的金额为投标报价 的1%2%。 返回 三、投标应注意的几个问题 投标活动是一个系统工程，每一个环节 都要认真对待，要做到： 加强信息管理，把握投标机会 研究投标决策，化解市场风险 解读投标须知，防止废标产生 编好投标文件，造价技术并重 导致废标的原因 A、投标
8、文件没密封 B、标书无印鉴 C、格式不对 D、超时送达 E、技术标标名 第三节 施工招标投标 文件实例 纭纭直接轉入 另一外包單之已領數量 外包檢驗作業 製造系統品質管理進料檢驗作業外包已收待驗資料列印 按執行鈕 列印出待 驗資料 可以輸入 品管人員 代號,篩選 出各人負 責之待驗 資料 外包已收待驗報表 外包檢驗作業之篩選條件 按執行鈕 以不同檢 驗員資料 作篩選 所得到的外包檢驗作業 非批次項目之檢驗輸入 PS:無 批次項目之檢驗輸入資料 輸入檢驗不良點數或檢驗數值之後進入合格判定之畫面 特採作業 系統由輸入資料與主(次)拒收點比較,而 自動判定允收與否,但品保人員有全鰾跟 該判定結果.由
9、外包系統參數設定. 檢驗過程出現勘用的瑕疵品,數量可歸可 退修數. 若判定為批退拒收者,後續之處理可以全 檢方式作第二次檢驗,這種批退方式為 特採作業(特殊採用) 外包結案作業 若發現材料不良申報材料報廢處理 品質有瑕疵回報完成品不良處理 已領材料超過實際使用數量應報退料 實際使用的材料=實際入庫的完成品 有時候體積小,數量大,有些材料有損耗率,有些 材料價值不高,所以不必太仔細結案,如 1.完工 入庫量不足可結案2.完工入庫量超過可結案3. 領料超過可結案4.領料不足可結案5.不良未分 析可結案 外包結案作業（第一層） 所有外包單不論是否正常報完工入庫，都須經過結案處理， 以確保ERP系統資
10、料的正確性 使用者可以依條件選出 欲結案之外包，若空白 表示全選 外包結案作業（第二層） 可對該工令 做強制性結 案 將選項點選 兩下，若出 現黑圓圈即 表示通過結 案條件，反 之會出現警 告訊息 可了解實際結 案條件的狀況 可了解工令申報不良品的狀況 否則退錢的承諾。 FedEx 無可比擬的航空路線權以及強固的基礎設備，使本 公司成為全球最大的快遞運輸公司，在每一個工作天為 211 個國家提供便捷快速、可靠準時的運輸服務，每日處 理的貨件量平均多達 330 萬份。 FedEx 的整合式全球網路現有超過 148,000 名員工，43,500 個送件地點，662 架貨機以及 45,000 輛貨運
11、車。本公司並且透過將 FedEx PowerShip、 FedEx Ship、及 FedEx FedEx Ship Manager at 等 軟體結合的電腦系統，與全球上百萬名顧客保持密切的電 子連線。 FedEx 服務的優點 n全球超過 43,000 個方便顧客投遞的地點。 n即時同步的包裹遞送動態查詢。 n利用全球陣容最龐大的專用貨機群，為您把 幾 乎所有的大貨小包送往世界的每一個角落。 n免費的服務品質效果證明 - 您的發票上會明 載 貨品送達的時間及簽收人的姓名。 n為顧客增加生產力並創造價值的工具，提供 爭 取時效以獲得競爭優勢的策略。 物流及配送 nFedEx 是快遞界首屈一指的全
12、球領導業 者，結合空運、陸運及 IT 網路，能提 供最佳的物流及配送解決方案，並能幫 助提高您的全球經濟的競爭力。本公司 促使客戶成功的關鍵因素之一，就是創 新的倉庫解決方案： nFedEx 物流配送中心 (LDC) 风风险险控控制制文文档档（RCDRCD） 单单位位名名称称：中中国国石石油油西西南南销销售售分分公公司司单单位位编编码码： 业业务务流流程程名名称称：服服务务采采购购业业务务流流程程编编码码：RM05 当当前前子子流流程程名名称称：服服务务采采购购当当前前子子流流程程编编码码：RM05 最最后后更更新新时时间间：2005-04-05版版本本：01 编编制制部部门门：综综合合管管理
13、理与与法法律律事事务务处处编编制制人人：汪汪长长波波 控控 制制 点点 编编 号号 风风险险类类别别 风风险险描描述述 控控制制目目标标的的类类 型型 控控制制目目标标具具 体体描描述述 关关 键键 控控 制制 编编 号号 现现有有控控制制措措施施 控控制制 方方法法 （自自 动动/ / 人人工工 ） 控控制制类类 型型 （ 预预防防性性 / 发发现现 性性） 控控制制频频 率率 (随随 时时,日日, 周周,月月 度度,季季 度度,年年 度度) 控控制制实实施施证证据据 控控制制文文件件的的文文号号及及名名 称称 有有 风风 险险 但但 无无 相相 应应 的的 控控 制制 控控 制制 不不 充
14、充 分分 现现有有规规 章章制制度度 存存在在的的 问问题题 经经 营营 决决 策策 风风 险险 违违 反反 法法 律律 法法 规规 财财 务务 报报 告告 失失 真真 资资 产产 安安 全全 受受 到到 威威 胁胁 营营 私私 舞舞 弊弊 C: 完完 整整 性性 控控 制制 A: 准准 确确 性性 控控 制制 V: 有有 效效 性性 控控 制制 R: 接接 触触 性性 控控 制制 缺缺 少少 文文 件件 文文 件件 不不 完完 善善 1.1 M 1.服务采购需 求提出与实际 不符，采购方 式确定未按制 度执行。 服务采购需求 提出与实际相 符，采购方式 确定按制度执 行。 K1 采购部门按照
15、业务需要提出向第 三方购买服务申请，需提报服务 采购审批表，经采购部门负责人 审查、主管领导审定后按财务审批 处理制度规定权限报批。审批的内 容：服务项目、服务单位资质、业 务需求、工作标准与要求、完成时 间、验收标准与方式、预计支付的 费用和建议的采购方式等。 人工预防性随时服务采购审批表中国石油西南销售分公 司服务采购管理程序 不 适 用 不 适 用 不 适 用 不 适 用 2.1 M 2.选择了不合 格的供应商， 可能导致企业 损失，服务价 格与服务质量 未达到预定目 标。 选择合格的供 应商，服务价 格与服务质量 达到预定目标 。 K2 按照公司招投采购程序的规定， 对服务采购分别采取
16、招标采购和传 统采购二种方式。 招标采购由采购部门编制招标文 件，经与综合管理与法律事务处、 财务处、审计监察处等部门共同审 核并报主管领导审核确认。 人工预防性随时招投标文件中国石油西南销售分公 司招标采购管理程序、 中国石油西南销售分公 司非招标采购管理程序 、中国石油西南销售分 公司服务采购管理程序 不 适 用 不 适 用 不 适 用 不 适 用 风风险险控控制制文文档档（RCDRCD） 单单位位名名称称：中中国国石石油油西西南南销销售售分分公公司司单单位位编编码码： 业业务务流流程程名名称称：服服务务采采购购业业务务流流程程编编码码：RM05 当当前前子子流流程程名名称称：服服务务采采
17、购购当当前前子子流流程程编编码码：RM05 最最后后更更新新时时间间：2005-04-05版版本本：01 编编制制部部门门：综综合合管管理理与与法法律律事事务务处处编编制制人人：汪汪长长波波 控控 制制 点点 编编 号号 风风险险类类别别 风风险险描描述述 控控制制目目标标的的类类 型型 控控制制目目标标具具 体体描描述述 关关 键键 控控 制制 编编 号号 现现有有控控制制措措施施 控控制制 方方法法 （自自 动动/ / 人人工工 ） 控控制制类类 型型 （ 预预防防性性 / 发发现现 性性） 控控制制频频 率率 (随随 时时,日日, 周周,月月 度度,季季 度度,年年 度度) 控控制制实实
18、施施证证据据 控控制制文文件件的的文文号号及及名名 称称 有有 风风 险险 但但 无无 相相 应应 的的 控控 制制 控控 制制 不不 充充 分分 现现有有规规 章章制制度度 存存在在的的 问问题题 经经 营营 决决 策策 风风 险险 违违 反反 法法 律律 法法 规规 财财 务务 报报 告告 失失 真真 资资 产产 安安 全全 受受 到到 威威 胁胁 营营 私私 舞舞 弊弊 C: 完完 整整 性性 控控 制制 A: 准准 确确 性性 控控 制制 V: 有有 效效 性性 控控 制制 R: 接接 触触 性性 控控 制制 缺缺 少少 文文 件件 文文 件件 不不 完完 善善 2.2 M 2.选择了
19、不合 格的供应商， 可能导致企业 损失，服务价 格与服务质量 未达到预定目 标。 选择合格的供 应商，服务价 格与服务质量 达到预定目标 。 K2 招标采购和传统采购由采购部门 对服务采购供应商进行资质初审， 报主管领导审核。审核的内容包括 对方是否具备法人资格、是否具有 签约资格(历史记录,服务质量,能力 和规模)等的其他组织。 人工预防性随时服务采购供应商资 质审批表 中国石油西南销售分公 司服务采购管理程序 不 适 用 不 适 用 不 适 用 不 适 用 2.3 M 招标采购由采购部门向合格的投 标人发招标文件。 招标采购由采购部门接收标书、 组织相关部门开标、评标并拟定中 标候选人。
20、招标采购由采购部门将中标候选 人报主管领导审核并签字确认中标 单位。 传统采购由服务采购部门组织， 承办人员必须两人以上，并将谈判 纪要报主管领导审批。 人工预防性随时招投标文件 谈判纪要 中国石油西南销售分公 司招标采购管理程序、 中国石油西南销售分公 司非招标采购管理程序 、中国石油西南销售分 公司服务采购管理程序 不 适 用 不 适 用 不 适 用 不 适 用 风风险险控控制制文文档档（RCDRCD） 单单位位名名称称：中中国国石石油油西西南南销销售售分分公公司司单单位位编编码码： 业业务务流流程程名名称称：服服务务采采购购业业务务流流程程编编码码：RM05 当当前前子子流流程程名名称称
21、：服服务务采采购购当当前前子子流流程程编编码码：RM05 最最后后更更新新时时间间：2005-04-05版版本本：01 编编制制部部门门：综综合合管管理理与与法法律律事事务务处处编编制制人人：汪汪长长波波 控控 制制 点点 编编 号号 风风险险类类别别 风风险险描描述述 控控制制目目标标的的类类 型型 控控制制目目标标具具 体体描描述述 关关 键键 控控 制制 编编 号号 现现有有控控制制措措施施 控控制制 方方法法 （自自 动动/ / 人人工工 ） 控控制制类类 型型 （ 预预防防性性 / 发发现现 性性） 控控制制频频 率率 (随随 时时,日日, 周周,月月 度度,季季 度度,年年 度度)
22、 控控制制实实施施证证据据 控控制制文文件件的的文文号号及及名名 称称 有有 风风 险险 但但 无无 相相 应应 的的 控控 制制 控控 制制 不不 充充 分分 现现有有规规 章章制制度度 存存在在的的 问问题题 经经 营营 决决 策策 风风 险险 违违 反反 法法 律律 法法 规规 财财 务务 报报 告告 失失 真真 资资 产产 安安 全全 受受 到到 威威 胁胁 营营 私私 舞舞 弊弊 C: 完完 整整 性性 控控 制制 A: 准准 确确 性性 控控 制制 V: 有有 效效 性性 控控 制制 R: 接接 触触 性性 控控 制制 缺缺 少少 文文 件件 文文 件件 不不 完完 善善 3.1
23、M 3.未签定符合 制度要求的采 购合同，导致 企业的权益未 得到有效保障 。 签定符合制度 要求的采购合 同。 K3 采购部门在非即时结清的服务供 应方确定后，拟定服务采购合同， 经三项合同审查后与供方签订合同 。 人工预防性随时采购合同中国石油西南销售分公 司服务采购管理程序 不 适 用 不 适 用 不 适 用 不 适 用 4.1 M 4.服务采购未 按管理程序要 求验收，可能 导致企业损失 。 服务采购按照 管理程序要求 验收。K4 采购部门按照服务采购有关规范 对合同执行情况及服务质量做出评 价，形成评价报告。报主管领导审 批。 人工预防性随时评价报告中国石油西南销售分公 司服务采购管
24、理程序 不 适 用 不 适 用 不 适 用 不 适 用 5.1 M 5.未及时确认 服务采购相关 的负债。 及时确认服务 采购相关的负 债。 K5 每季度，财务部门协同相关部门 确认服务采购供应商的工作量完成 情况，经相关部门主管领导审核， 报财务部门审定，由财务部门成本 核算岗进行相关账务处理，稽核岗 审核，财务部门主管领导审批。 人工预防性随时记帐凭证企业会计制度（财 政部财会200025号 ） 不 适 用 不 适 用 不 适 用 不 适 用 采购战术与运营采购战术与运营 模块一：采购运营战术和管理方法 目教学内容 分配 模一:基 篇 程明、命特点、答技巧 等 0.513 第一章 采 与采
25、运基2.0 第二章 采部 架构与人力 源 2.0 第三章 采申与采 划管理 2.0 第四章 采 与采合同管理2.0 第十一章 商品采管理与采行 分析 2.0 本章相的案例分析及做方法1.5 （将第一篇的重点点梳理一 遍，布置作） 1.0 第一章第一章 采购战术与采购运营基础采购战术与采购运营基础 本章主要内容本章主要内容 l1.采购概述 l2.采购方式 l3.采购的作业流程 l4.采购运营 l5.采购战术 1.1.1 1.1.1 什么是采购什么是采购? ? l l 狭义采购狭义采购: : 钱物交换钱物交换 是在企业是在企业根据需求制定采购计划根据需求制定采购计划, ,审核计审核计 划划, ,选
26、好供应商选好供应商, ,通过商务谈判确定价格通过商务谈判确定价格, ,交货及相交货及相 关条件关条件, ,最终签定合同并按照要求收货付款最终签定合同并按照要求收货付款的全过的全过 程程. . 狭义的采购是:以货币换取物品的方式. l l 采购的范围采购的范围 1.1.有形的物品有形的物品 原材料（直接材料、间接材料）原材料（直接材料、间接材料） 零配件设备及备件零配件设备及备件 低值易耗材低值易耗材 劳保用品及办公用品劳保用品及办公用品 2.2.无形劳务无形劳务 技术转让技术转让 售前售后服务售前售后服务. .物流服务物流服务 会计会计, ,审计、咨询服务审计、咨询服务 维修及其他劳务维修及其
27、他劳务 工程发包工程发包 l l 广义采购广义采购=狭义采购狭义采购+ + 租赁租赁 + +交换交换+ +外包外包 l l 租赁租赁: : l l 1.概念：通过向物主支付租金的方式来取得物品的非永 久性使用权。 l 2.举例: 如 厂房、车辆、生产设备、仪器、复印机等 l l 3.租赁的种类：经营性租赁、融资租赁 ( 重要,划书 ) l 4. 租赁的优点与缺点 7 l l 经营性租赁的程序经营性租赁的程序 8 1.产生于二战后美国 2.起因:市场竞争加剧,开发新 的业务,满足客户需求. 3.我国,改革开放后出现 融资性租赁的程序 特点: 1.不可解约性 2.全额清偿 3.期末廉价转让所有权
28、4.均等付租 1988年 交换交换: : l1.概念:以物易物的方式取得物品的所有权/使用权 l2. 交换操作的难点：在于如何确定双方欲交换的 物品在对价，即不能让某一方明显吃亏。 l3. 解决办法：在交换前聘请工程、采购相关人员, 甚至专家来评估双方物品的价值。 10 外包外包: : l 1.概念:把一些与企业核心业务关联不大的业务外 包给别的专业公司来经营。 l 2.外包的优势:(4点划书,重要) l 3.外包的业务：与生产经营关联性不强的辅助性 业务、某些制造业务、采购业务、 l 4.外包管理要点: 11 l l 自制？采购自制？采购( (外包外包) )？货源决策货源决策 在社会化分工体
29、系下，任何企业/个人都很难自 制所需要的一切原料和零部件,这就需要采购. 原因: 1,企业的发展战略 2.企业自身技术条件的制约:研发能力和工艺水平 3.供应市场的竞争程度 4.成本因素. 各种各样的青岛啤酒瓶各种各样的青岛啤酒瓶: : 外包外包 l l 辨辨析析OEM OEM 和和 CEM,ODMCEM,ODM lOEM(Original Equipment Manufacturer) 是原设备制造商：主要是指拥有产品知识产权 (IP)的制造商，如IBM、Compaq等公司。 lCEM(Contract Electronics Manufacturer) 合同制造商，它主要为OEM制造商提供
30、制造服务 ，包括从基本的PCB制板到最终产品装配等专业 服务。一般是廉价劳动力供应者. 14 lODM(Original Design Manufacturer) 原始设计制造商 即是指将设计出的产品知识产 权转售给OEM. lOEM和CEM都可能兼做一些ODM的业务。比如 ，当CEM发展到某个阶段，他将具有一定的设计 能力，从而有可能开展ODM业务；相反，当OEM 的市场做得不好时，他也可以将产品专利转售给 其它更大的OEM公司，即所谓的贴牌业务,从而自 身变成一个ODM公司。 16 调查同时显示： 质量、可靠性和成本方面是OEM最关心的基本内容； CEM的全球制造能力亦是OEM较为重视的因
31、素之一； 为得到更多的支持与更好的服务， 大多数OEM倾向于选择实力相当的CEM；为保持灵活性和规避风险， 多数OEM采取多元化策略，与多家CEM进行合作。 举例:耐克采购外包经验借鉴 l 1耐克目标 l 全球扩展的公司正在为产品开发的成本最优化 而努力。许多公司试图通过统一全球的顾客需要 ，以全球需求量为生产批量，从而降低产品开发 成本，获得规模经济效益。然而，全球性寻源决 策必须在全球标准化设计带来的规模生产优势和 满足成本目标及当地需求、注重产品地域特色之 间作出平衡。 l l2耐克现状 l 耐克公司是一个在供应基地既抓廉价劳 动成本，又构建了先进技术能力的生动案 例。耐克公司在全球是为
32、整个产品而不是 为某个部件进行寻源的。 l 在过去的20年中，耐克公司已发展了一 个大约有40个供应点（主要在亚洲的一些 低收入国家）的供应基地。结果，耐克的 跑鞋在美国的成本仅为零 售价的25%左右。 l 3耐克成功原因 l 耐克的全球采购来自低成本和高成本国家的 有效组合。最初，它的大量生产在南韩和台湾（ 那时的低成本地区）进行。但随着这些国家工资 率的提高，耐克又发展了新的更低的成本供应商 印尼和中国大陆。 l 同时，耐克继续增加产品的技术复杂度，增添 一些新特性，如气垫嵌入物和多彩的鞋底板。相 应地，南韩和台湾的高级供应商，现在生产一些 日益复杂的产品，而低工资国家的新供应商则生 产简
33、单的劳动密集型产品。 1.1.2 1.1.2 采购的发展历程采购的发展历程? ? l l 1.1.传统的计划部门传统的计划部门: :简单购买简单购买 l l 2.2.为企业控制成本的部门为企业控制成本的部门 l l 3.3.作为供应链中的关键节点部门作为供应链中的关键节点部门: :战略作用战略作用 今后采购的发展趋势今后采购的发展趋势: : 战略意义增强战略意义增强, ,环境问题环境问题, ,电子商务的应用电子商务的应用, , 采购员工的资质和培训采购员工的资质和培训 1.1.3 1.1.3 采购运营遵循的原则采购运营遵循的原则: :5R5R l适价（Right Price） l适质（Righ
34、t Quality） l适量（Right Quantity ） l适地（Right Place ） l适时（Right Time ） (划书,重点) l l 采购的采购的5 5原则之间的平衡原则之间的平衡 l往往只能侧重1-2个方面,否则,会顾此失彼: l1.质量第一原则 l2.价格合理原则 l3.程序科学原则 l4.信誉最佳原则 l5. 集中采购原则 l l 以以最小的成本最小的成本创造最大创造最大 的价值及服务的价值及服务 l l 在产品价格、质量、交在产品价格、质量、交 付期限间付期限间平衡平衡 l l 建立建立有效的、长期的合有效的、长期的合 作伙伴关系作伙伴关系 1.1.41.1.4采购的重要性：采购的重要性： l1. 采购职能从最初简单的购买提高到了战略的高 度:因为采购有利润杠杆作用. l 2. 对策: 就近采购,建立长期合作伙伴,全球采购等 l 3.采购重要性的表现:7点 23 1.2 1.2 采购方式有哪些采购方式有哪些? ? l 1. 含义:是指企业在采购中运用的方法和形式的 总称. l 2.分类: 招标采购 非招标采购: 议价采购 直接采购 定点采购 询价采购 ( 重要,需跟老师划书) 1.2.1 1.2.1 招标采购招标采购 25 招标采购选择潜在供应商时招标采购选择潜在供应商时: : 不仅要
