1、也可以适当进行调动。 请您根据上述资料，谈谈如何对现行的薪酬制度进行调整，才能达 到该公司领导的要求。 答 题 思 路 1、市场调研75%点 2、重新进行工作分析、评估 3、固定工资+浮动工资（与考核挂钩，拉开差距） 4、不同岗位薪酬差距适当缩小 本章学习大纲 薪酬福利管理 薪酬管理福利保险管理 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定 人工成本核算 企业福利项目的设计 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 薪酬制度的调整 相关知识（P209） 人工成本的含义： 劳动报酬总额 社会保险费用 福利费用 教育费用 劳动保护费用 住房费用 其它人工成本 不仅是成本费用中用于
2、人工部分，还包括税后利润中 用于员工分配部分 人工成本核算的意义 P 1、了解使用劳动力付出的代价。 2、了解产品成本和人工成本的主要支出方向。 3、监督、控制费用支出，改善费用支出结构，节约成本、降 低产品价格，提高市场竞争力。 4、寻找适合的人工成本投入产出点，达到既以最小的投入换 取最大经济效益，又能调动员工积极性的目的。 重点 人工成本核算的程序 、核算人工成本基本核算指标 、核算人工成本投入产出指标 人工成本基本核算指标的核算方法 、企业从业人员年平均人数 、企业从业人员年人均工作时数 、企业销售收入 、企业增加值（纯收入） 、企业利润总额 、企业成本（费用）总额 、企业人工成本总额
3、 重点 重点 重点 人工成本投入产出指标的核算 销售收入（营业收入）与人工费用比率 劳动分配率 公式见P 重点 本章学习大纲 薪酬福利管理 薪酬管理福利保险管理 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定 人工成本核算 企业福利项目的设计 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 薪酬制度的调整 福利项目 社会保险福利 基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险 用人单位集体福利 全员性福利 特殊群体福利 经济性福利 非经济性福利 重点 重点 福利的属性 是间接的薪酬 低差异、高刚性。主要包括：劳动保护计划、非工 作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏 福利 目 特点
4、工每人都可以享受 的利益 低差异、高性 津种 多有的是低差异、高性；有的是高差 异、低性 保构成复基本医保是低差异、高性；基 本养老保是高差异、高性 重点 福利优点 好的社会声望 员工有信任感和依赖感 企业可合理避税 可以适当缩小薪酬差距 重点 福利项目设计原则（P） 1、提高效率，减少浪费 2、多样化 3、部分福利与业绩联系 4、应促进人力资本投资 本章学习大纲 薪酬福利管理 薪酬管理福利保险管理 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定 人工成本核算 企业福利项目的设计 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 薪酬制度的调整 补充养老保险设计程序 P 来源比例额度支
5、付形式时间管理办法 重点 补充医疗保险设计程序 P 来源与额度支付范围费用标准管理办法 箐箐理上司的时间 固定日程管理（计划、会议、出差、接待等） 突发性日程 （临时性、突发性事件） 1、总体原则： 了解上司的日常工作、近期业务重点、作息习惯、身体状况，优化工作方 法，细心观察上司的工作习惯与做事风格，主动适应其工作节拍； -了解公司业务发展情况，特别是上司最近的业务进展情况，留意近期的 工作兴奋点； 对计划内事情预先写入日程；及时整理日程表，以免安排冲突； 定期与上司沟通，将双方的要求、需求和可能会遇到情况的处理原则达成 共识，以利工作开展； 注意日程安排的时间松紧，安排全部时间的60； 做
6、最专业、最系统化的企业全员培训平台 33 2、经验与技巧 周一日程、出差前后一个工作日不要安排过多的事务； 在两个约会间留出机动时间，防止会议延长引起时间冲突，并给 上司留出整理思路的时间；同时预留时间处理日常事务； 根据上司习惯留出适当固定时间阅读报刊资料及其他信息； 对于上司的各项安排熟记于心，及时提醒已定下来的安排，防止 冲突；每日安排相对固定时间与上司核对日程，保证秘书与上司 日程表内容一致； 控制约会时间，适时打断，防止拖延，以免影响下面的日程； 掌握近期要回避的人物； 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 34 3、出差日程安排 出差前： 确定出差目的地和日期； 确认上司出差陪同人
7、 与出差地人员沟通，确定日程（如早午晚餐安排、所到地地址、路程时间、接待人等信 息）。 确定行程，预定机票（选择航空公司、机型及班次）、酒店（选择上司习惯的酒店、酒 店的电话、传真等）、接/送机人员（明确接送人的联系方式）； 完善细致周到的日程表（时间、地点、对方参会人、议程等）（见范例）。 根据上司的习惯，准备出差用物品。 拟写授权书并于上司出差前一天向各相关部门及相关人员发出邮件和复印件。 出差中： 在第一时间掌握上司到达后的联系方式，必要时通知授权人及其它相关人员。 根据上司日程安排，随时通报公司及的业务进展情况； 配合上司授权人的工作，及时掌握公司及业务相关信息。 根据情况及时与相关人
8、员及上司沟通，及时调整日程安排； 出差后： 及时向上司汇报出差期间公司内部事务及业务进展； 出差资料整理（包括资料、名片、会谈备忘），根据需要转发相关人员或存档； 向上司认为有必要的合作方致感谢函。各种差旅费用报销；跟进业务后续事宜； 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 35 出差物品携带表: 准 备 物 品说 明 1名片 若干 2证件（身份证、护照、港澳通行证、边防证等） 3往返机票（将保险费保留在秘书手中） 4活动或出差地用的工作用品 5准备现金或信用卡 6礼品 如何包装 7日程表 8笔记本电脑和ppt（保存在桌面）、ppt备份U盘 9出访地联系人通讯录 10备用笔等文具 *准备一支彩色
9、笔 11应急药及常用药品 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 36 “教育是为美好生活作准备！” 斯宾塞 Thanks！ % 19.90% 12% 11.80% 0% 10% 20% 30% 40% 0 10000 20000 30000 40000 10-0210-0510-0810-11 煤炭当月产量（万吨） 累计产量同比增加幅度 当月增加值增长幅度 2010年全国煤炭产量约32亿吨， 同比增长4.91%，预计2011年煤炭 需求约为38亿吨，根据国内煤炭产 量和煤炭进口的走势来看，2011年 煤炭价格依然会保持在高价位，高 利润仍将持续。这是煤炭行业薪酬 持续增长的保障。同时，2011
10、年煤 炭市场的繁荣和行业兼并重组进程 的推进，将使企业对管理类、市场 销售类人员需求增加，提升薪酬是 企业争夺人才的有力方式。 2010年全国发电量41413亿千瓦 时 同比增13.3%，其中风电，核电 增长均在70%以上。1-11月，电力 行业实现利润1410亿元，同比增长 74.45%。预计2011年受煤炭价格影 响，火电企业利润可能出现下滑。 同时政府加大力度推动低碳经济发 展和经济结构调整，新能源电力企 业对人才的需求将持续升温，尤其 对于核能和风能电力企业，对专业 技术类人才的竞争将会异常激烈。 煤炭行业煤炭行业 7.90% 18.90% 12.60% 5.60% 10.30% 14
11、.50% 11.60% 7.10% 0% 10% 20% 30% 0 2000 4000 6000 10-0210-0510-0810-11 当月发电（亿千瓦时） 当月发电同比增加幅度 行业当月增加值增长幅度 数据来源：国家统计局、中国煤炭工业协会 电力行业电力行业 2011中国薪酬白皮书 第30页 2011年03月09日 版权所有,不得翻印 2010年能源化工行业概况年能源化工行业概况 27.30% 16% 12.20% 11.70% 166.79% 69.30% 53.40% 58.80% 0% 50% 100% 150% 200% 10-0210-0510-0810-11 行业当月增值幅
12、度 累计利润涨幅 化工行业化工行业 5.80% 7.00% 6.50% 11.80% -4.60% 0.90% 3.60% 7.90% -10% 0% 10% 20% 0 500 1000 1500 2000 10-0210-0510-0810-11 石油当月产量（万吨） 当月产量同比增长幅度 当月增加值增长幅度 石油、天然气开采业石油、天然气开采业 2010年我国原油产达2.03亿吨，同 比增长6.9%，天然产量为951亿立方 米，同比增长13.1% ；石油和天然 气开采业实现利润总额为2789亿 元，比上年同期增加1106亿元。受 国家“十二五”规划中节能减排， 提倡低碳经济发展等政策的影
13、响和 国际原油价格的上涨所带来的成本 压力，能源消费重心逐渐将由原油 向天然气转移，天然气行业的人才 需求将逐步攀升。 我国化工产业的技术水平低，产 业布局分散，规模有限，同时地方 保护主义阻碍行业结构优化进程， 导致基础化工行业产能严重过剩。 在产业结构的优化过程中，需要有 高级管理人才来推动。同时，随着 国际经济的复苏，和国家政策的倾 斜，市场对精细类化工产品和七大 新型产业的需求日益增加。企业对 高端产品销售人员和科研人员的需 求紧迫，对此类人才的竞争异常激 烈。 数据来源：国家统计局、国家能源局 2011中国薪酬白皮书 第31页 2011年03月09日 版权所有,不得翻印 2010年房
14、地产行业人均薪酬增长率和年房地产行业人均薪酬增长率和2011年预算薪酬增长率年预算薪酬增长率 2010年房地产行业的实际人均薪酬增长率为12.6%，在全行业排名中名列第三。 2010年，中央相继出台 了 “国十条”、“新国十条”和“新五条” 等一系列措施对过热的房地产市场进行宏观调控，但行业整体发展依 然强劲。2010年第四季度调研数据显示，2011年房地产行业的预算人均薪酬增长率为14.1%，地产行业人工 薪酬总额占比小，对员工薪酬敏感度低，是地产行业薪酬增长较快的原因之一。 房地产行业经过20年的发展，逐渐由快速增长期进入成熟期，主要市场将由一线城市过渡到二、三线城 市，商品住房向保障性住
15、房、出租性物业、商业物业的建造和持有等方面拓展，在发展模式转型的过程中， 企业间对建筑设计，投资并购、招商租赁等关键岗位高级人才的竞争将越发激烈，薪酬上涨成为必然。 12.60% 14.10% 0% 5% 10% 15% 20% 2010年实际人均薪酬增长率 2011年预算人均薪酬增长率 P25-P50P50-P75均值 2011中国薪酬白皮书 第32页 2011年03月09日 版权所有,不得翻印 2010年房地产行业概况年房地产行业概况 20.90% 16.10% 33.20% 22.40% 14.20% 32.90% -5% 10% 25% 40% 0 20000 40000 60000
16、200820092010 房地产全年完成投资额（亿元） 住宅全年完成投资额（亿元） 房地产投资同比增长率 住宅投资同比增长率 房地产投资和住房投资房地产投资和住房投资 2010年1-11月，全国完成房地产开发投资42697.33亿元，同比增长36.5%，其中，完成商品住宅投资 30021.63亿元，同比增长34.2 %；办公楼投资1616.4亿元，同比增速34.1 %，商业营业用房投资4898.02亿元， 同比增速34.3 %。投资的高速增长表达了投资者对房地产行业信心，行业的发展需要充足的人才供给来予以 保障。 受限购法令和加息政策影响，预计商业地产的人才需求将逐渐增加，与传统商品住宅相比，
17、商业地产的选 址、筹资、管理、研发设计、销售和市场运作对人才素质要求将更高，实施竞争性的薪酬策略是保证企业转 型升级成功的必要条件之一。 数据来源：国家统计局 2011中国薪酬白皮书 第33页 2011年03月09日 版权所有,不得翻印 -19.50% 75.5% 18.30% 0 15000 30000 45000 60000 -40% 0% 40% 80% 120% 200820092010 销售额（亿元） 同比增长 2010年房地产行业概况年房地产行业概况 -19.70% 42.10% 10.10% 0 30000 60000 90000 120000 -40% 0% 40% 80% 1
18、20% 200820092010 销售总面积（万平方米） 同比增长 商品房销售面积商品房销售面积 商品房销售额商品房销售额 2010年，全国商品房销售面积为104349.11 万平方米，同比增长10.1%，增速减少32百分点。1-11月份，现房 销售18927.73万平方米，同比下滑6 %；期房销售63613.55万平方米，同比增长15.5%。2010年商品房的销售额 为52478.72亿元，同比增薪酬理念、体系设计及管理薪酬理念、体系设计及管理 第一部分 薪酬福利总述 经营战略组织设计 人力资源战略 薪酬战略 公司远景 固定薪金浮动薪金福利安排股票期权 薪酬战略与公司总体战略的联系 个人部门
19、 薪酬体系的重要性 l服务于公司战略 l培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操 作人才 经营经营 战略战略 人力资人力资 源策略源策略 薪资福利薪资福利 的理念的理念 薪资福利薪资福利 系统系统 薪酬薪酬 体系体系 薪酬体系的比较 新型薪酬体系的特点 l引进职等评定系统 l与业绩紧密挂钩 l建立完善的业绩管理系统 l根本指导思想是为股东创 造最大价值 现行薪酬体系的特点 l平均主义 l与股东利益脱节 l过于复杂烦琐 薪酬变化（一）-战略方向变化 方向 业绩导向 建立职责观念 与股东价值挂钩 战略 按市场变化幅度控制固定薪金增长 增加浮动薪金比例 奖励高层主管的长期贡献 集中于影响业绩的重大事
20、件 奖励员工做好本身能直接影响 的工作 奖励发扬团队合作 有竞争力并具有市场导向的薪金水平 奖励即时、弹性及形式创新 薪酬变化（二）-薪资构成的平衡 内在激励 l无法用现金量化 工作满意度 拥有完成工作的工具 学习新技能的机会 施加影响的机会 公司文化很 “酷” 人文环境好 团队成员很棒 职业发展的机会 外在激励 l可用现金量化 基本工资 激励工资 3短期 3长期 福利 3退休 3医疗 津贴 薪酬变化（三）-市场趋势 少： 固定计划 长期的保障 性计划 服务期 福利和额外 津贴 多： 与业绩挂钩的 浮动薪金 股票及股票期 权 吸引新人才 强调主动性 非传统计划 “家长式”“商业式” 薪酬管理的
21、新趋势 l更强调外部竞争和内部公平 l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 l宽带结构 l强调总体薪酬概念 长期激励 占 全 部 薪 酬 的 比 例 奖金 福利 基本工资 传统现状未来 广义薪资因素的影响 组成薪资 的要素 基本工资 员工福利 特殊津贴 短期激励 长期激励 对员工的影响 吸引保留激励 高高中 低 低 高 中 中 中 中 中 高 高 低 低 薪资构成名词解释 l基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资(每月基本工 资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪金为一名正式员工在一月正 常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员 工表现挂钩 l固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补
22、贴、交通补 贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补 贴) l浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班 补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分 l税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正 式员工可以获得的全部现金收入 l薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例 关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况 l薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等 员工的薪资范围确定情况 =+ 薪资构成公式 固定薪金 基本工资 年终奖金 固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其它 浮动薪金 非固定补贴 税前薪金 总额 业绩奖金 有保障的-与薪等
23、相关可能挣得的-与业绩相关 第二部分 薪资体系设计 目录 目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定 薪资体系设计目标 l符合公司整体战略需要 l保证公司的薪资规划具有竞争性 l建立公平分配薪资的体系 l提供薪资决策的管理工具 工作流程必须要以设计目标作为导向 薪资体系建立流程 人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组 是否达成一致 开始 薪酬管理委员会 企业中 长期发 展计划 通过定制调查获 得相关行业数据 熟悉公司的战略 目标和远景规划 熟悉公司目前的 人力资本情况 获得现有在职岗 位薪酬数据情况 建立市场各分位 下的薪资数据库 顾问 明确企业薪资市 场定位 建立本企业 现有岗
24、位确 定分位下的 薪资曲线 明确各层级薪资 关系及范围 明确企业的可调 节、可承受能力 建立调整后 可实际操作 的薪资曲线 审核通过 明确企业人力资 本发展战略 审核通过 各方提出改进意见 是 否 操作层指导层审核层 建立确定市场分 位下的薪资曲线 目录 目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定 检查准备的明细单 l公司薪资理念 l内部等级或宽带结构 l每个职位和等级的员工数 l实际的薪资数据 l预计薪资增长率 l相应的市场薪资数据 了解薪资理念 l企业的历史 l不同的商业环境 l劳动力市场的定义 l内部/外部导向 l劳动力市场中的定位 l经济形势 l薪资的组合 l员工中的差别
25、待遇 l职位评估系统 l业绩所起的作用 企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系 可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实 际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前 提条件 根据岗位分析和评估确定内部等级 l在企业内部确定每一个岗位的相对价值 l依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 l确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 l为管理部门建立一个可靠的途径 岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套 完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资 等级的基础，但并不完全等同于岗位等级 等级矩阵的使用 等级矩阵举例等
26、级矩阵举例 职能 级别 行政/人事财务销售 采购生产 高级经理助理经理 销售经理经理 会计师 行政人员 人事专员助理会计师 主管主管 采购专员 . . . . . . 14 13 12 11 10 09 08 高级经理 高级经理 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩 阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工 的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗 位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位 目录 目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定 技术操作-相关概念 I 薪资 (货币价值) 等级(相对岗位价值) ac b
27、d f e g 政策线或薪资线 c-d: b: a: a-b: e,f,g: 某等级最大值 某等级最小值 带宽/层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差 技术操作-相关概念 II l等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 l等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 l带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员 工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来， 薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪 资等级范围内的差额幅度就越大 l重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基 准职位之市场水平所決定的。重叠度从某
28、种程度上能够反映公司 的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等 级越高重叠度越低 l中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大 目录 目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定 方案调节-程序 调整带宽 确定调 整后的 中位值 延展、 中位值 级差及 相邻等 级重叠 度情况 调整市 场薪资 回归后 的中位 值数列 分析目前 薪资与计划 薪资体系 的吻合性 确定薪资 方案 需要时 进行市 场数据 更新 没有最佳的方案，只有相对可行的方案 方案调节-调整中位值 确定调整后的中位值级差 l不能过低 (相邻岗位级差小于 10%)
29、许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 l不能过高 (低等岗位相邻级差大 于25%) l基准： 低等岗位级差10%-15% 中等岗位级差20%-25% 高等岗位级差30%-40% 调整步骤 l适当调整每等级中位值为最接 近的整数以适应实际日常发放的需 要 l根据公司薪资战略及内部文化 调整个别层级数据，以保证公司整 体薪资趋势符合要求(建议仍以市 场数据为基础，不宜改变过大以保 证市场化水平) l估算公司全部薪资成本。如果 不能承受，则应适当下调部分层级 中位数值。若差距过大，则应考虑 调低公司薪资在市场上的定位 确定调整后的带宽 l根据公司组织结构的变化而变化 l在薪资增长与业绩关联的情
30、况下 薪资范围较宽 l根据岗位的性质变化而变化(视公 司特性及战略要求)，如： 生产型/支持型岗位：15%-25% 管理型/专业型岗位：25%-40% 高级管理岗位：40%-60% 方案调节-调整带宽 调整步骤 l根据公司薪资战略调整各等级 带宽，体现公司对于不同层级员 工的不同要求和晋升战略 l综合考虑带宽序列的增长情况 ，尽量保持由低等到高等的逐渐 增长趋势 l根据目前在职者的薪资水平调 整带宽，以使同等级内的薪资差 距能够符合现实变动需要 l估算公司全部薪资成本。如果 不能承受，则应适当减少带宽以 减低同等级内高薪水平 带宽的举例说明 -20% +20% 50% 宽度 -15% +15%
31、 35% 宽度 中位值 带宽% 最大值 最小值 ( )-1 x 100 = 最小值 2 + 带宽 = 2 中位值 () 最大值 = ( )1+ 带宽 最小值 方案调节-调整带宽(续) 中位值 无重叠 方案调节-调整带宽(续) 适度重叠 大部分重叠 确定调整后的重叠度 l综合考虑重叠度的变化情况 ，尽量保持由低等到高等的逐 渐减少趋势，从而为较低等级 员工跃级晋升提供方便，增强 了工作积极性 l根据目前在职者的薪资水平 调整带宽，以使相邻等级的重 叠度能够符合现实变动需要 l估算公司全部薪资成本。如 果不能承受，则应适当增加重 叠度以扁平化薪资水平 方案调节-调节后的备选薪资体系 目录 目标及流
32、程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定 个点在所处等级中的位置 l反映了每一在职员工现有薪资在 新薪资体系相应等级中的水平。越处 于等级矩阵的上方，相应在该等的薪 资水平也越高 l公式= 最大值 - 最小值 目前薪资- 最小值 X 100% 方案分析-个点分析 I 例如 最小值 = 8000 中位值 = 10000 最大值 = 12000 例1：目前薪资= 10000 10000 - 8000 12000 - 8000 =50% 8000 10000 12000 9000 例2：目前薪资= 9000 9000 - 8000 12000 - 8000 =25% 如何理解个点在所处等级中
33、的位置 说明(对于正常绩效员工)所处位置 需提高个人薪资 实际薪资较接近最低值 低于1.00 高于1.00 1.00 实际薪资在最低与最高值中间 实际薪资较接近最高值 需冻结或控制个人的薪资增长 评估相应的内部比率 需调整带宽 低于50% 50% 高于50% 理想的情形 需调整带宽 方案分析-个点分析 I (续) 最高值 最低值 中位值 红点 X 绿点 Y 方案分析-个点分析 II 个点在薪资等级范围之外 l认为是正常情况，但要运用各种 方法逐渐减少该类点数量直至最终达 到全部点都落在等级矩阵内 l一般分为两类点 红点：目前薪资高于最高值 绿点：目前薪资低于最低值 红点 产生原因 l任职期较长
34、 l属于挖来的优秀人才 l公司的重组 l未作调整的薪资结构 l岗位的重新配置 l工会谈判提高薪资 l上佳的业绩 提议 l不包括在基本薪资内的一次性 补贴 津贴 奖金 l递延的薪资 l晋升 l无增长 l更新薪资结构 方案分析-个点分析 II (续) 典型的原因 l新雇佣 l新的/迅速的晋 升 l公司的重组 l薪资结构的调整 l较差的业绩 绿点 提议 l提供雇佣/试用期 l提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 l降职或解雇 方案分析-个点分析 II (续) 第三部分 薪酬管理 目录 策略性的薪酬管理系统 薪酬体系的调整、变更及确定 薪酬体系的发展趋势 策略性的薪酬管理系统 固定薪金 变动
35、薪金 职位分析/ 能力分析 岗位评估/匹配 业绩结果 等级架构/ 职位基准 设计薪酬结构 奖金结构 经营战略人力资源策略薪酬理念 薪酬组成/市场 比较 薪酬 系统 长期运营结果长期激励方案 股票期权/ 递延现金 薪资管理的目的 l吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织 的目标 l为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 l为管理内部的平衡设立政策和程序 l帮助管理部门沟通薪资政策 理想的薪资体系特性 l外部竞争性 l内部公正性 l可承受的 l合法的 l浅显易懂的 l较易管理的 l灵活的 l对企业合适的 一般说来，某一具体的薪资体系不可能同 时达到所有的性质要求。我们一般更注重 ： 外部竞争性/内部
36、公正性 可承受的 灵活的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定 在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性 ： 新兴的/高速发展的企业-外部竞争性 已有的/成熟运营的企业-内部公正性 目录 策略性的薪酬管理系统 薪酬体系的调整、变更 薪酬体系的发展趋势 薪资体系的变更 每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线(根据市场趋 势及公司发展整体调整) 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 根据岗位或等级的变动而调整薪资 滞后政策：结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始结束计划年度 富竞争性的薪资 结构 薪资体系调整-市场定位变更 领先政策：结构与计划年度
37、末竞争性薪资相匹配 富竞争性的薪资 结构 开始结束计划年度 薪资体系调整-市场定位变更(续) 领先/滞后政策：结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始结束计划年度 富竞争性的薪资 结构 薪资体系调整-市场定位变更(续) 计算薪资比率 l薪资比率是实际薪资与更新后市场化中 位数值的比率，可以表示实际薪资与更新 后市场竞争性薪资的比率 l市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资 战略(在市场上的明确定位)前提下所确定 的本公司欲比较的竞争性水平 l公式 = 外部竞争比率(实际薪资比市场薪资) 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 公司平均薪资 = 内部竞争比率(实际薪资比现有体系) 薪资体系调整-市
38、场曲线变更 如何阐释薪资比率 外部竞争比率 薪资比率值 实际薪资低于市场比率 表明公司薪资处于落后的状态 低于1.00 高于1.00 1.00 内部竞争比率 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于中位值 实际薪资高于中位值 中位值可能须做调整(也必 须考虑到其他因素) 实际薪资与市场比率相当 实际薪资高于市场比率 反映了公司支付的薪资高于市场 上同等岗位 理想的情形 实际薪资与中位值相当 薪资体系调整-市场曲线变更(续) 薪资体系调整-岗位或等级变动 岗位的类型或等级改变 l调整 l晋升 l降级 调整方法 l至少调整至相应等级的最小值 l由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级
39、别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 l公司因业务需要，必要时将转调人 员至薪等较低的职位，该员工将保持 原薪等，视其为个人薪等，维持原薪 资级别的薪资，一切调薪及有关事宜 均依原等级薪资。一旦该员工离开本 职位，新上任的人员薪资依该薪资等 级正常对应数值 最大值 举例说明： 等级目前的薪资最小值 中位值 会计518600150001875022500 财务经理6?180002250027000 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最 小值，如何处理？ 方法1 以中位值差异率增长 中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320 方法2 以最低值差异额增长 最低值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000 新的薪资 = 目前的薪资 + 最低值差异额 = 18600 + 3000 = 21600 有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16% 薪资体系调整-岗位或等级变动(续) 根据考核期业绩表现调整员工薪资 l仅基于业绩 按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员 工在薪等中的位置无关 l同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪 矩阵） 薪资在其所属等级中所处
