1、海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 F 基本假设： 净资产回报率前2001，2002年为6%，2003至2005年为10% 国内工程部利润增长率为2% 西筑公司的利润增长率为15% 基础设施运营的回报率以投资效益预测为准 路桥大厦的投资收益设为6% 瑞拓电子的利润增长率为年30% 1 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 股份公司财务模型 2 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 单位：千圆人民币 3 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 利润预测及差异 单位：千圆人民币 4 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来
2、源 ： 基础设施施工业务战略 5 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 6 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 7 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 8 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 F 战略目标分解 F 战略目标的必然性和可行性 F 实施的方法与措施 F 实现目标的支持与保证 F 实施当中的障碍与瓶颈 基础设施施工业务二、三、五年战略 9 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 F 明确基础设施施工业务在股份公司当中的地位与作用 F 确定施工业务的发展
3、方向和规模，将其在股份公司整体当中的比例调 整到位 F 确保施工业务整体状况的健康，为股份公司今后的发展奠定基础 F 探索进行产权制度改革的方法和途径，为今后的改革积累经验 二年的战略目标 10 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 服从于股份公司的战略目标 服务于股份公司的战略方针 执行股份公司的战略意图 发挥施工业务的战略作用 达成股份公司的战略目标 设定战略目标的必然性 施工业务的战略目标是公司总体战略目标的有机组成部分 11 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 F 施工业务在股份公司当中的比例过大，收入来源相对单一，经营风险高 F
4、施工业务的资产状况不好，海外办事处的盈利能力和市场前景不好 F 施工业务在产业链当中处于技术含量少，进入壁垒低部分 F 整个产业处于成熟期，竞争激烈，整体盈利水平开始下降 F 股份公司对施工业务没有明确的目标和发展方向 F 市场开发能力差，市场知名度和品牌认知度低 F 托管状态的持续使得施工业务没有得到实质性的管理，项目管理存在一 定的失控现象 F 施工业务的现金流量波动大，对财务状况的影响大 F 目前的激励机制相对落后，没有达到应有的作用 F 业务内部的人员、信息、设备沟通少，没有形成协同效应 调整施工业务是由于施工业务的现状和未来造成的 12 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础
5、设施施工业务战略 F 股份公司成功上市融资为施工业务的调整带来契机 F 投资主体的明确使公司的使命和公司的运作达到和谐与统一 F 激烈的市场状况使得股份公司调整施工业务成为必然的选择 F 机制的改变为各种改革措施的实施提供了平台 F 大股东的支持是执行战略的有力保障 F 股份公司管理层改革的强烈意愿是能够实现战略目标的原动力 F 公司当中的多数人员从业多年，具有丰富施工的经验和广泛的客户 F 股份公司的技术、设备、人员实力雄厚，具有施工业务的全面资质 执行战略目标的可行性 13 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 F明确施工业务在股份公司整体战略结构中的地位和作用
6、F根据股份公司的整体战略目标调整施工业务的规模和水平 施工业务是股份公司未来四大产业当中的一根重要的支柱 施工业务是股份公司目前进行所有项目运作的出发点 施工业务是目前股份公司利润的最大提供者 施工业务是股份公司未来业务当中发挥协同作用的重要组成部分 实施施工业务战略的措施和步骤（一） 14 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 F 完成对工程部的设备投资，设备到位 设备投资以未来工程部的战略定位为基础 设备选型侧重于高端，大型，高等级公路设备 对通用设备的使用应逐步实行市场化的运作方式 实施施工业务战略的措施和步骤（二） F 目的 加强工程部施工作业的效率 提高工程
7、部工程竞标的实力 改善工程部设备陈旧的现状 降低工程部设备维护的成本 加强工程部运作急、难、险、重项目的能力 提高设备的使用效率，加强协同效应 15 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 F 对海外施工业务进行进行处置的可能方法 出售 置换 关闭/清算 实施施工业务战略的措施和步骤（三） F 目的 保证施工业务整体的健康有效 改变海外施工业务的发展方向 降低海外运营的经营风险 提高公司稳定现金流的比例 缩小施工业务整体比例 16 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 F 单一的置换困难大，概率小，成功率低 F 资产组合，捆绑置换是可行的方法
8、组合灵活，可大可小，可多可少 形式多样，满足双方的多种要求 匹配相对容易，成功概率高 海外资产+现金 可行项目 可行项目 集团内置换是可行的方法 17 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： F 进行工程部股份制改造试点 广东工程部 北京工程部 河北工程部 实施施工业务战略的措施和步骤（四） F 目的 改变目前单一的资本结构，引进战略投资者 建立、健全法人治理结构，构建完善的监管体系 积极进行市场开拓，逐步树立公司的自有品牌 18 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： F 提高工程部的管理能力和水平 加强工程部本部的管理职能和权利，加强协调与监督 在有条件的地区和部门实行集中采购，内部招
9、标等措施来提升管理水平 充分利用托管的有利方面，广泛建立自己的营销网络，为今后结束托管 进行积极的准备 调整工程部管理人员的结构，让有志向，有能力的中青年管理人员承担 更大的责任 建立、健全施工业务的相应机制，划小核算单位，降低工程造价 积极实施股份公司的薪酬体制改革，切实调动各级员工的工作积极性， 加强工作的责任心 实施施工业务战略的措施和步骤（五） 开始调整工程部的资本结构，进行产权制度创新 理顺工程部的结构和职能 19 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 F 进行新的购并（或寻求兼并合伙人） 在新的相关/不相关行业中建立地位 加强位于公司已确定发展的行业中的业
10、务单元的地位 F 剥离一些业务单元 从组合中去除运营不佳的业务 去除不再适合业务 F 如果许多业务单元经营不佳，要重购整个业务组合 有选择地销售某些业务单元 运用通过剥离获得的现金和未用的债务额度进行新的购并 实施施工业务战略的措施和方法（一） 20 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 基础设施施工业务战略 F 紧缩/变窄多元化的基础范围 去除衰弱的业务 摆脱所有非核心业务 剥离一个或多个核心业务 F 成为一个跨国、跨行业的企业 在全球的竞争性核心业务上成功地超越国际上的对手 通过跨国多元化获取战略匹配利益，赢得一种竞争优势 F 清算/关闭那些不能出售的亏损业务 一般途径和方法（二） 2
11、1 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 可达到的目的与可能遇到的障碍 基础设施施工业务战略 利益 F 提高效益 F 扩大规模 F 降低成本 F 规避风险 问题 F 点多、线长、面广、人员流动大，难于统一调控和管理 F 资源分散，形不成合力，难于形成规模效应 F 核心竞争力将会被分散 F 对传统业务的关注和投入将减少 F 不一定能够降低经营风险 开拓新业务，实质就是企业向多元化发展，通过协调效应和资源的整合 ，产生“2+2=5”的效果，其可以产生的利益与可能带来的问题如下： 22 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 目标 F 依靠资金、技术、信息 和人才等资源保持企业 总体竞争优势
12、F 回避风险。把鸡蛋放在 不同篮子里 F 发现和开发新的利润增 长点并逐步形成自身新 的核心竞争能力 发展新业务的目标及影响因素 影响因素 F 可能会需要大量的投资成本 F 缺乏经营新业务的经验 F 新业务的人员的招聘和培训 F 制度管理创新 F 研究与开发的能力 F 必要的信息收集系统 F 建立有效的决策系统 F 将会面临新的市场竞争 F 运作机制转变 F 新市场开发 23 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 宗旨 F 做自己熟悉的事 原则 F 成长性好或至少能带来稳定的收益来源 F 与主营业务有相关性 F 能够以低成本进入 F 与现有资源的共享性 新业务选择宗旨及原则 24 海问咨询
13、 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 常规方法 F 自身培养 F 购买 F 兼并重组 F 战略联盟 公司发展新业务的方法 资源优势 F 传统业务基本稳健 F 资金优势 F 背靠大股东 F 待处理的资产 可选方法 收购或控股 集团内购买 资产置换 25 海问咨询 路桥建设路桥建设 资料来源 ： 股份公司未来的发展 F 以传统施工业务为支柱 F 加大工业生产力度 F 发展新业务 总体发展战略（一） 传统施工业务 F 横向延伸，发展公路运营、维护业 务 F 纵向扩展，向支线机场建设、环保 工程建设等相关领域扩张 新业务方向 F 基础建设投资 F 智能交通 F 其它投资领域 26 海问咨询 路桥二OO一年
14、八月 Change Enablement 转变促成的基本方法 Why Are You Here? q Change Enablement should be a core competency of all BC practitioners. q Change Enablement should be a part of all integrated solutions that we provide to our clients. q Our Change Enablement philosophy allows us to customize our consulting approach
15、 to meet each clients unique organizational situation. q A story Why change fails? q People refuse to change their behavior q People find ways to get around the change q People accept only portions of the change q Managers operate in fire drill mode q Organization remains reactive vs. proactive q Ch
16、ange is resisted q Business is disrupted to a greater degree than expected q Resources (time, money, people) are wasted q Market opportunities are lost q Workforce morale declines Whats the impact on future change? q People lose confidence in leadership q Levels of change resistance increase q Old w
17、ays of doing things become entrenched q Future change efforts require more time and money to change behavior Charles Darwin “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change.” Evolution Theory The human side of change “The
18、re is nothing more difficult to carry out, nor more doubtful of success, nor more dangerous to manage, than to initiate a new order of things. For the initiator has the enmity of all who would profit by the preservation of the old system, and merely lukewarm defenders in those who would gain by the
19、new one.” Niccolo Machiavelli “The only person who likes change is a wet baby” In many instances there are alternate views. qThe change is the same for everybody qChange is different for every individual, we may all perceive it in different ways qIt wont, people will adapt the new system/process to
20、their current behaviour qPeople will first want to know what they are losing, until they have clarity around this they will not focus on the future state qMost organisations rate very poorly in terms of effective communication qProvide evidence qWere already dealing with the people issues qWere exce
21、llent at communication qMotivate people by informing them what the future will look like (how good it will be) qGetting the technology in is the key. That will change behaviour 推动企业转变的动力因素 电子商务 虚拟组织 互联网 “知识经济” “Information Superhighway” 兼并和收购 私有化 ERP 结构精简 电子商务成本管理 全球化 外包 战略采购 业务转型 什么是转变 流程重组 不是很成功非常
22、成功 一般成功 尚未产生结果 不确定33% 27% 27% 9% 4% 转变的成功率 安达信的经验 q “除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如何 激励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法” q “理转变的过程可能是顾问所面临的最大的挑战 使得转变发生是我们的 客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因，因此，转变是我们 真正的工作重点” q “成功 来自于高层管理有效的沟通和全员参与，这样每个人都清楚什么 事情正在发生 我们发现对于我们正在致力于哪些问题的开诚布公的沟通是 取得成功的至关重要的条件” 主要的阻碍因素 转变的阻力 20%40%60%
23、80%100% Source: Information Week, June 20, 1994 现有体制的限制 领导层的承诺不足 缺乏领导 不现实的期望 缺乏跨功能的团队 不充分的团队和个人技能 技术类用户没有参与 项目范围太窄 转变的阻力 阻力的来源 q不明白是什么业务问题需要通过转变来解决 q不相信自己的工作会由此变得容易 q不具备在新环境下工作的技能 q担心自己的工作会被取代 q害怕看起来很笨 q对变化的恐惧 q以前曾有过不成功的软件实施 不能够 不知道 不愿意 阻力的金字塔 绩效考核 文化统一 领导力 个人和团队能力 沟通 员工参与 转变促成策略 没有能力没有能力 不知道不知道 不愿意
24、不愿意 是什么阻碍成功的转变 “The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology. You can get all the technical issues right, and you will still die.”在实施新技 术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题， 但是你可能还是失败。“ “The No. 1 error in SAP installations is failure to invest adequat
25、ely in change management.” “在SAP的实施中，第一号错误就是没有充分关注转变管理” Michael Hammer麦克尔 哈默博士 Computerworld, “ Secrets to SAP Success (SAP成功的秘密) ,” September 8, 1997. 技术的因素人的因素 影响转变促成成败的主要因素 持久的转变 没有行动 相应的组织架 构和工作流程 转变 的需 要 清晰的 愿景共识 管理层的支 持和行动 员工参与绩效评估 没有方向 没有归属感 没有系统的 解决方案 没有结果 持久的转变 没有带头人 未来 状况 目前 状况 设计 实现 探讨 领导
26、能力 个人和团队能力 转变架构 沟通与交流 绩效管理 企业文化 实现 - 进行所期望的转变， 评 估结果并确定转变计划的调整 设计 - 制定转变计划来缩短差距。 确定在转变过程中的主要任务和活 动。决定所需的架构和管理机制 导入 - 设计和推行明 确的、符合企业愿景 的成果 结束 - 理解转变对个人造成的影 响，总结过去的经验，为潜在的 损失作好准备 探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝 试转变并确认新的角色 开始 - 建立新的价值 观、态度和识别标 志，并了解转变实 施所带来的切实益 处 织 组 转 变 人 个 转 变 结束 入 导 开 始 转变促成框架 8 Best Practices for
27、 Change 1.Determine organizational readiness & business case for change 2.Articulate a compelling vision for change 3.Design a tailored change architecture 4.Deploy a two-way, multi-audience communication strategy 5.Build leadership capacity & stakeholder commitment 6.Align organizational design & p
28、erformance management systems 7.Build individual & team capacity to change 8.Align culture and change process Determine Organizational Readiness & the Business Case for Change Articulate the need for change Establish a business case for change Identify groups impacted by the change Assess change rea
29、diness Evaluate history of change Identify key stakeholders Assess situational factors impacting the magnitude and readiness for change Articulate a Compelling Vision for Change Determine visioning process Articulate vision of future state Articulate business and organizational implications of the f
30、uture state Articulate personal implications of the future state Align change effort with strategic goals and objectives Link change process to business and performance goals Design a Tailored Change Architecture If the organization has other change efforts underway, define overarching change archit
31、ecture to integrate all initiatives Develop strategy to cascade change process throughout the organization Develop risk management strategy Develop transition strategy Change Strategy Change Structure Establish change team structure, roles & responsibilities Define learning/training strategy for cha
32、nge team Integrate change enablement activities into overall workplan Determine KPIs to measure success of the change effort Deploy a Two-Way, Multi-Audience Communication Strategy Segment and assess impacted change audiences Conduct communication audit Develop overall communication strategy for eac
33、h phase of the change process Design detailed components of communication plan for each phase of the change process (e.g. objectives, messages, sender, medium, frequency, and feedback mechanisms) Assess effectiveness of communication strategy on a regular basis Conduct recognition programs and event
34、s to celebrate success stories Build Leadership Capacity & Stakeholder Commitment Identify key stakeholder groups and assess their commitment to the change process Develop strategy to muster political sponsorship and make leadership commitment visible throughout change process Educate leadership on
35、“human side” of change Determine leadership roles and behaviors required to support the change process Assess leadership team competencies Develop customized training curriculum for leadership team Provide individual coaching and feedback to leadership team members, as needed Align Organizational De
36、sign & Performance Management Systems Determine impact of change on: Organizational structure Work processes Individual job requirements Align/Revise job requirements Align/Revise competency profiles Develop workforce transition strategies Align/Revise performance goals and measures Align/Revise rew
37、ards and recognition system Align/Revise performance management /appraisal process Build Individual & Team Capacity to Change Educate employees on “human side” of change Assess potential sources of resistance to change Develop coaching and feedback strategies to overcome areas of resistance to chang
38、e and facilitate individual transitions Determine new skills and competencies required to implement the change process Conduct training needs assessment Design skill acquisition strategy Design training events and materials Conduct individual/team training sessions and activities Align Culture and C
39、hange Process Conduct cultural audit to identify organizational values Identify behaviors and values required to successfully implement the change process Review fit between required values and current organizational culture If necessary, define new organizational values and behaviors Design ongoing
40、 events to reinforce and sustain the desired behavioral changes 1、建立转变的能力是战略性发展的需要 2、建立转变的能力是一个渐进的过程 3、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来 4、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视 5、转变的过程只能“促成”，而不能“管理” 转变的原则 转变的原则 6、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变 7、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素 8、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测 9、为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败 10
41、、转变的策略是需要因地制宜的 n 保护改革者！ The Need for Change: The 20-60-20 Rule Change Agents Fence Sitters Tree -Huggers 员工的转变 - 概论 不确定 怀疑 认同 结束旧模式探索新模式开始实行新模式 积极反应积极反应 消极反应消极反应 不确定 兴奋 责备 迷惑 受挫 保守 否定 q 员工通常的心理反应 员工的转变 -结束旧模式 q 员工通常的行为反应 缺勤率提高 公开或私下回避变革 降低对集体活动的参与感 公开或私下的抱怨 行业诉讼，怠工或进攻性行为 生产出现波动 生活习惯受到影响 员工的质疑增加 更迫切了
42、解各类消息和信息 不确定 兴奋 责备 迷惑 受挫 保守 否定 员工的转变 -结束旧模式 主要对策 将信息通知员工 解释期望目标 以尊重的态度对待过去 能够预期并接受员工心理变化 公开地承认并理解员工心理 不要试图说服员工不产生情绪 沟通再沟通 使员工感受到领导层的支持 使员工感受到人力资源部门的支持 提供实际帮助脱离困惑 不确定 兴奋 责备 迷惑 受挫 保守 否认 员工的转变 -结束旧模式 不确定 怀疑 创造力 改革 焦虑 抵制 迷惑 q 员工常见的心理反应 员工的转变 -探索新模式 怀疑 意见与建议增加 对机会与可能性的认同感增加 更愿意尝试新事务（如技术、角 色，责任） 学习新技能 消极行
43、为积极行为 员工可能不清楚未来的方向 缺勤率、迟到率,出错率提高 多种形式的抵制行为 事情的轻重缓急被混淆 信息被错误地理解/交流；谣言增加 员工的转变 -探索新模式 创造力 改革 迷惑 焦虑 抵制 提供指导和方向，领导的支持随处可见 建立过渡性的组织机构 制定与工作变化相应的行为计划 鼓励员工参与变革过程的每一阶段 经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极 的反馈 通力合作，建立工作小组之间的桥梁 对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避 向人力资源部寻求建议或帮助 主要对策 员工的转变 -探索新模式 不确定 怀疑 认同 成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己 不确定感 矛盾情绪 q 员工通常
44、的心理反应 员工的转变 -开始实施新模式 q 员工通常的积极行为反应 团队工作与合作增加 员工集中精力，效率提高 投入与创造性建议增加 学习增加，技能提高 对变革持积极态度甚至感到兴奋 认同 成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己 不确定感 矛盾情绪 员工的转变 -开始实施新模式 认同 成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己 不确定感 矛盾情绪 主要对策 鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略 同员工一起制定他们的工作目标 设计快速成功的机会(Quick Win) 对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训 实施转变时，公开通知个人与团体 指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情 如必要，可以要
45、求援助/或向人力资源部求助 员工的转变 -开始实施新模式 不确定 怀疑 认同 结束旧模式探索新模式 开始实施新模式 员工的转变 - 总结 员工的转变 - 总结 我们发现: 如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了 按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素 实际上， 70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素 改革之风 移动组织的冰山 领导 态度 技能 行为 价值观 文化 流程 战略 系统 组织架构 支持改革的行为 如果只移动冰山的顶部 领导 态度 技能 行为 价值观 文化 流程 战略 系统 组织架构 Top 10 Realities About Ch
46、ange Enablement 6. An organizations capacity to change evolves over time. 7. Capacity to change is becoming a strategic imperative for our clients. 8. Historically, our change efforts, and those of our clients have ignored the ”human” side of change. 9. Most of our clients are not very good at dealing with change. 10.C
