1、关于万向集团万向集团收购8家海外公司 国际竞争见真功日前，谈起增强企业的国际竞争力，万向集团董事局主席鲁冠球对记者说，2001年，万向集团实施的“走出去”战略又大获丰收，实现出口创汇1.78亿美元，比上年增长33.23。 万向集团生产的汽车万向节打进美国市场是在1984年，是由美国舍勒公司这个同行“师傅”领进门的。令“师傅”没想到的是，2000年10月，万向集团所属的万向美国公司收购了美国舍勒公司。 开始时，美国舍勒公司帮助万向卖产品，后来跟万向“拜拜”了。谁知万向这个“徒弟”是个有心人，一边卖产品，一边学“手艺”，做出的产品一点也不比美国的差。舍勒公司在国际市场转了一圈后，发现还是万向的产品
2、地道，只好“吃回头草”，继续销售万向的产品。结果，万向美国公司越做越好，而舍勒公司却因经营不善陷入了困境，被万向美国公司收购。 这是万向集团实施“走出去”战略过程中的一个真实的故事。 万向集团是从浙江萧山的田野走向世界的，1969年由7个人、4000元资金的小农机修理厂起步，发展到现在已是拥有100多亿元资产、万余名员工、以汽车零部件制造与销售为主的现代企业集团，1999年进入“520户国家重点企业”行列。 据了解，万向实施“走出去”战略，经历了“产品走出去人员走出去企业走出去”三个阶段。现在，万向已先后在美国、英国、德国、加拿大等欧美7个国家设立、并购、参股了18家公司，构建了覆盖全球50多
3、个国家和地区的国际营销网络。于1994年建立的万向美国公司，勇于创新，以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等多种形式，迄今已成功收购了英国AS公司、美国舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司。现在，万向的产品已成为世界汽车业巨头美国通用汽车公司的配套产品，万向直接或间接地成了福特、克莱斯勒、大众等的零部件配套厂。仅去年收购UAI这家汽车零部件生产厂商，就将为万向每年增加7000多万美元的订单，同时，也为国内相关企业每年增加2000多万美元的订单。 说起万向在国际市场搏击风浪的体会，鲁冠球感慨万千。他说，关起门来称王没意思，走出去，才知道自
4、己的差距有多大。我们有志气，不自卑，不气馁，从给人家打下手做起，虚心向人家学习，慢慢地，本领大了，我们也就当“主角”了。 汽车零部件出口看好（新闻背景） 我国汽车零部件先于整车打入国际市场，在整个机电行业产品的出口中占有相当重要的地位。 多年来，我国汽车零部件产品的出口始终采取全方位、多元化和重点市场、重点产品、重点突破的战略方针，大力开拓国际市场。近年来，在巩固和发展北美、东南亚、中东和非洲市场的基础上，又开拓了南美、欧盟以及南部非洲等一些新兴市场。1999年我国出口汽车零部件的国家超过100个，其中出口额超过1亿美元的国家达到10个。 从主要出口市场看，2000年上半年与1999年相同，汽
5、车零部件五大出口市场仍然为美国（26.3），中东（18.8），东南亚（17.8），中国香港（12.3）和南美（7.6）。 （紫蓼） 有志者事竟成（编后） 万向集团的产品在“洋师傅”的引领下打入美国市场，到后来“徒弟成了师傅”；万向从田野走向世界，先后收购了8家海外公司，靠的是什么？靠的是一股子不屈不挠的志气，靠的是坚韧不拔的顽强毅力。 走出去，就意味着要和世界一流企业去比高低，开始肯定会有很大的差距。关键在于像鲁冠球说的那样，要“有志气，不自卑，不气馁”。要敢于从零起步，从学徒、打下手开始，从“配角”做起，一点一滴地向国际上的大企业学习，学技术、学管理、学经营，学一切值得学习的东西，在学习中长
6、见识、长本领。万向就是经过10多年的磨练，才取到“真经”，修成“正果”的。可以说，没有10多年的卧薪尝胆、摸爬滚打，就没有今天的扬眉吐气。 万向的国际化路径反向中国已经加入了WTO，真正与国际惯例接轨了。机遇与挑战并存。只要我们有志气，有毅力，有信心，在WTO规则下，在参与国际竞争中，完全有能力办好我们自己的事。中国的制造业公司如何加入到全球大产销中去？一个策略是在国际市场拓展自己的品牌，你知道这意味着极高的成本。另一个策略是利用自己的制造优势，为跨国公司OEM，事实上这也需要市场开拓，并且你也只能拿到末端利润。有没有第三条道路？答案是没有。但是上述两种策略或许可以有所结合。比如收购一家国外公
7、司，然后为它OEM。这就是万向集团正在尝试的。前不久这家成名已久的汽车零部件制造商收购了美国纳市上市公司UAI的21%的股权，成为第一大股东，并因此再度受到追捧。了解这起收购案的实质，需要了解其交易细则最引人注意的部分是其中的“强制性采购条款”：UAI必须每年向万向购买2000万美元的产品（制动器），且万向可拒绝其向其它中国厂商购买同类产品。在万向集团董事局主席鲁冠球的描述中，这个数字是2500万美元。万向为自己的制造能力获得了市场。我们可以把这种策略，简单地称之为“反向OEM”。当然它的意义不止于此。进入UAI还可以了解到一些成熟先进的技术，有利于万向的制动器产品的提高。与此同时，万向还可以
8、借助UAI的品牌和销售渠道，在美国市场上销售其万向节、轴承等产品万向承认，短期内以自有品牌进入“美国主流市场”非常困难。这个策略需要一个合适的收购标的。UAI看起来还不错。在美国维修市场，它的制动器系列产品是表现最优的。与此同时，这家公司并不昂贵因为竞争加剧及经营不善，其财务状况极度恶化，2000年净资产降至70万美元，不符合纳市200万美元净资产的最低要求，同年7月被美国证监会威胁除牌。万向集团正是在这种情况下，以战略投资者的身份介入到UAI。万向支付了280万美元。这样的疑问是存在的：UAI有能力重回上升通道吗？万向策略从根本上成功当然有赖于此。虽然在董事会的9席之中，万向获得了两席，但万
9、向表示并不参与UAI的日常运营。不管怎么样，万向的冒险是有限的。收购协议规定：如果UAI在90天内仍不能向纳斯达克证明其有能力在今后维持200万美元的最低净资产而被除牌，UAI在15天内须按原价回购万向的投资股份。也因此，万向此举被称为“以风险投资方式进行的战略投资”。万向的尝试是小心翼翼的，你也可以说万向在国际市场上的表现足够成熟，至少它对国际市场上的游戏规则足够了解从收购细则上可以明显地看到这一点。事实上万向的确是中国国际化程度最高的制造公司之一。因为没有资格被列入国家的产销计划，从1980年创建之初它就是在国际市场上求生存的，后来更成为通用、福特等公司的OEM厂商。1992年成立了万向美
10、国公司万向的海外业务均归入其旗下，用鲁冠球的话说，是“万向海外扩张的桥头堡”。万向美国公司的总经理倪频正是此番收购UAI的操刀手。万向无疑是家族控制的典型鲁冠球的儿子和3个女婿均在万向集团占据要职，但鲁还是把万向美国公司的经营交给了一个毫无血缘关系的年轻人。38岁的倪频拥有浙江大学的工商管理硕士学位。我们还是听鲁冠球自己来说说万向的国际化路径吧。GE：目前万向海外扩张的首要目标是什么？鲁：中国企业走向国际化最难的就是你的产品怎么进入当地的市场，你的品牌怎么被人家认可。对万向来说，直到现在，扩大销售网络，争抢进入国际市场的渠道，仍然是首要目标。我们在海外的收购主要就是扩大我们在当地的销售网络。
11、GE：收购UAI也是如此？鲁：对。主要是收购他们的销售网络，收购他们长期以来在那个市场建立起来的品牌和信誉。UAI的市场网络已经非常完整。尤其是他们的制动器产品，在美国的维修市场的占有率最大。而万向虽然万向节卖的很好，但是我们1999年才开始生产制动器，美国市场的销售很有限。一个新的企业、一个新的产品，想进入美国市场是很难的。我们把UAI收购后，利用他们的市场网络，来卖万向的产品。这样我们的美国市场就打开了。另外，我们还把他们的技术使用权拿过来，让国内的万向用。我们还得到了UAI每年2500万美元的产品定单，把它的一部分产品拿到国内来生产，大大降低了成本。我们的优势就是国内制造的成本优势。GE
12、：在国内生产UAI的产品，成本会比在美国生产降低多少？鲁：那低的多了，大约低30-40%。慢慢地，别人就知道，UAI的产品质量没有下降，价格反而低了。然后就会接受万向的产品。我们双方的市场都会增长。UAI原来上市时的股价是5美元，我们收购它时是1.39美元，现在每股差不多4美元。GE：同样的产品，同样的客户和销售网络，有万向和UAI两个产品，它们之间也会存在竞争，这好象不是一个好主意。鲁：不，不存在竞争，不是完全相同的产品。两个公司的产品在品种型号上会有差异。这样慢慢他们就知道，原来UAI是万向生产的，万向的产品也不错，万向的品牌就出去了，那么万向其它的系列产品就卖出去了。UAI原来的市场已经
13、萎缩了，我们要把它恢复。GE：UAI的财务状况很差，原来管理层的经营纪录也不好。另外他们的销售网络并不包括整车厂，只是连锁维修店和采购集团。鲁：他们是没有整车客户，但是我们有。我们有福特、通用，双方的销售网络可以相互补充。不仅是美国的市场双方可以相互补充，万向在中国的市场也可以为它所用。我们海外收购的目的就是要把市场网络连起来，使我们的海外市场体系趋于稳定，像拼图一样拼起来。至于财务状况，收购嘛，你不能只把好的东西收购，坏的你也要接受。哪有那么便宜的事？GE：国内有很多企业开始为国外公司贴牌生产，但万向的做法似乎更有利。先把国外公司收购了，再把它的生产拿到国内来，可以称之为“反向OEM”。现在
14、的2500万美元的定单占UAI销售额的比例有多大？以后是否会把UAI的生产全部拿到国内来？鲁：UAI每年的销售额有7500万美元，自己生产5000万美元的产品，另外2500万靠其他厂商贴牌生产。我们就先把这部分拿过来。不可能全部把他们的生产全部拿过来。一些技术含量高、附加值高的产品还是要在美国生产，万向的技术实力还有待提高，当然这会很快改变。另外，那边的设备、那边的就业，我们都要考虑。你把生产全拿过来，厂房设备怎么办？工人怎么办？当地政府不会答应，那边的股东也不愿意，很麻烦。我们要考虑法律的因素。但我们会将未来的增量拿到国内来生产。我们收购以后，如果质量没有下来，成本却大大降低了，那么每年的销
15、量就不止7500万了。这样万向拿到的定单以后也就不止2500万了。GE：收购，然后转移生产，在万向收购的18家海外公司中，有几家采用了这种方式？鲁：目前只有两家，除了UAI，还有一家美国的舍勒公司。有意思的是以前是万向为他们贴牌生产了十几年，后来他们的经营越来越糟，反而被我们收购了。1992年就开始谈判，1998年才收购完成。那次收购更好，因为中途出现了第二个买家，所以后来万向拿到了最想要的东西，花了42万美元就收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备以及市场网络，而舍勒原来的厂房、工人等归另外一个买家买走。所以万向就把舍勒的所有产品全部拿到国内来生产，万向在美国市场每年增加了500万美元的销
16、售额。GE：收购是否会成为万向海外扩张最倚重的模式？鲁：明年我们计划在海外市场做十件大事，主要就是收购。我们可能会花至少5000万美元去收购一家企业，已经谈了一年多了。我们只是觉得现在这么做对我们最为有利，不是认定非收购不可。我们也可以部分参股，然后要求对方向国际市场采购时，万向有优先选择权。2001年我们的出口是1.75亿美元，明年我估计能超过2亿美元。收购涉及复杂的决策和操作。甚至不是你有钱就能做到的。需要时机的配合，还需要熟悉当地的法律、文化、商业运作规则等等。GE:很多公司的国际化策略受制于人才，你能否介绍一下万向美国公司的总经理倪频？听说收购UAI也是他操作的。鲁：万向美国公司是我们
17、海外扩张的桥头堡。我们的18桩收购，都是万向美国公司做的，都是倪频做的。他1990年去美国，已经在美国呆了10年，很熟悉西方的环境。我的智慧不如他。他是浙江大学工商管理硕士。1989年毕业分配到浙江社科院，来万向基层锻炼时认识。1990年他考上博士，要去美国读书，我们知道后就挖过来，在美国边读书边筹备美国公司。后来就一直负责万向美国公司。GE：目前国家对外汇的管理仍很严格，申请外汇额度很麻烦，万向在海外收购，外汇如何解决？鲁：我们1994年就有一次收购没有成功，问题出在外汇上。律师费花了20多万美元，外汇从申请到批准3个月算快的，就在这期间错过了最好时机。相对而言，外汇的确是海外收购的主要障碍
18、，经贸委批、外汇管理局批、外经贸部布批，超过1000万美元还要国务院批。1998年以前尤其是这样，资金汇不出来。现在情况已经好多了。我们通过两种方式解决这个问题：一是当地融资，因为万象在美国当地也有信誉了，能够从银行贷到美元。我们被评为美国中西部最好的中资企业，环境变了，条件变了，当地银行开始的时候只是给我们500万美元授信额度，今年已经给我们增加到8000万美元。 另一种方式就是先把外汇付了，再提出申请，现在我们有钱了，先斩后奏嘛！现在美国公司就可以边请示边执行了，效率显著提高。国务院对我们也很支持，2001年就先后给我们批了980万美元和1800万美元两笔外汇。另外国家也授予我们外事权、外
19、经权和外贸权，对我们支持很大。企业概况万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团。始创于1969年，从7个人、4000元资产的铁匠铺起家。现为国家120家试点企业集团、国家520家重点企业、中国机械工业十大杰出企业之一，总资产50多亿元，员工近万人，综合实力居中国汽车零部件工业第一位。万向集团公司是国家试点产业集团和浙江省计划单列的大型企业集团，员工6600多人，其中技术人员占四分之一，全资及控股企业达30多家，1999年万向集团实现销售收入44亿元，利润3.3亿元，出口创汇1亿美元 。在八五期间，以上各项指标的年平均增长速度都在60%以上，其资产规模、销售额和主要经济指标在全行业处于领先地位。
20、万向集团目前有工业企业八家，拥有主要设备1600台套，其中大、精、尖设备300多台套。工业企业已形成汽车零部件产业群。其中，万向钱潮公司作为整个工业企业的控股公司，生产万向集团传统产品十字轴万向节，是全国最大的十字轴生产厂家，产品遍及全国，远销世界30多个国家和地区，是我国唯一的万向节产品出口基地。现有职工2000人，年销售收入4亿元，是万向集团工业支柱企业。九四年以来，钱潮公司就开始在摸索中建设计算机辅助管理系统，当时逐步开发了设备管理系统、人事管理系统、销售管理系统、应收款管理系统等。后又开始采用计算机进行CAD制图。在实施CIMS工程前，已有服务器二台、终端四台、微机四台、CAD软件一套
21、。计算机应用已涉及到设计、工艺、管理等领域，但由于人员结构、技术力量等诸多方面因素的制约，这些应用系统只是初级开发，且均属孤岛型应用，局限于信息的存取和查询、计算机辅助制图，信息集成、计算机辅助决策、计算机辅助设计等方面的应用尚未展开，不能适应于集团公司的高速发展步伐。集团也迫切需要科学的现代营运机制来提高整体营运能力和管理水平，解决目前发展中存在的瓶颈问题。CIMS工程就是在这种背景下提出的，万向集团公司要求通过CIMS工程，使公司在经营、管理、信息系统集成以及产品设计自动化方面达同行业国际先进水平，具体实现以下目标：（1）面向供货链企业联盟的集团化调控管理（2）实现信息集成和建立集团公司内
22、联网络（3）实现产品设计/产品分析/工艺规划/加工制造的集成系统（4）建立计算机辅助的精益化生产管理（5）实现计算机辅助的成本控制（6）全面质量管理总体工程分为二期完成。现一期工程主要以钱潮公司作为试点单位，完成了钱潮公司的精益化生产管理、CAD/CAPP/PDM一体化、计算机辅助的成本控制、财务电算化、整体营销管理，再加上集团OA系统，使钱潮公司整个计算机体系初见规模。在扩张主业的同时，万向根据建立综合商社发展定位，以专业化、集约化经营和实施资本控制为手段，在市场流通、投资业务方面进行了卓有成效的探索。万向的战略目标是实现两个三级跳，即从省内前10位国内前100位国际前1000位，从省级集团
23、国家级集团跨国集团，成为一家大公司、现代公司、以及拥有核心能力的核心价值公司。高起点 国际化 营建跨国集团我们万向集团是一家乡镇企业，始创于1969年，从7个农民、4000元的铁匠铺起家。30年业，致力于汽车零部件的制造与销售。现拥有员工近万名，资产50多亿元，是中国机械十大杰出企业、国务院120家试点企业集团、520家国家重点企业，综合实力居中国汽车零部件工业第1位。1994年“万向钱潮”股票中国深圳证券交易所上市。 万向三十年的发展，得到了社会各界，尤其是在座各位领导、专家的关心与支持，在此我们表示深深的谢意。下面我向各位汇报一下我们开拓国际市场，发展跨国经营的情况。 七十年代末，我们开始
24、闯荡国际市场。八四年，万向节销往美国市场，当时在中国是第一家。产品走出国门，人员下次向世界，我们的企业也办到了海外。九四年，经国家批准，万向美国公司正式成立，全权负责万向国际业务。五年来，万向美国公司在美国、英国、德国、加拿大、巴西、墨西哥和委内瑞拉等7个国家，设立了10家公司，建立了涵盖五十多个国家和地区的国际营销网络，已成长为美国中西部规模最大的中资公司。九八年销售额突破3000万美元，今年以来，月营收超过400万美元。被誉为“为中国经济参与全球化竞争探索了新的路子”。美国总统克林顿和今年4月赴美访问的朱 基总理都亲切接见过万向美国公司负责人。万向美国公司总经理倪频当选为美国中西部地区中资
25、企业联谊爱会会长。美国前总统布什的兄长、中美总商会会长普雷斯科特.布什，应聘担任了万向集团高级经济顾问。 万向海外公司的成长，有力地拉动了母公司主导产业的扩张。九七年，万向美国公司与集团下属万向钱潮股份公司通力合作，实现了产品与美国通用汽车公司配套，这在中国也是第一家。现在，我们的三分之一产品外销，九八年出口创汇7640万美元。福特、元莱斯勒、大众等国际主机厂都成了我们直接或间接的配套客户。同时，海外公司以最直接、最快捷的方式，将国际市场最直接的技术、质量、价格等信息源源不断地传递给集团。集团根据这些最前沿的信息，更有针对性地提供能满足客户需求的产品和服务。 万向海外公司的迅速成长，根本原因一
26、方面是国内企业的有力支持；另一方面在于我们高起点、迈大步，以跨国经营不目标，接受并融入当地文化，按国际规快速发展，并依据中华人民共和国公司法、中华人民共和国中外合资经营企业法、国有资产保值增值考核试行办法等法律、法规制订本办法。第一章 总 则一、适用范围本办法适用于已经与重庆大学及其下属单位确立了投资关系且具有独立法人资格的公司，和拥有自主知识产权的科研成果并能实现产业化的教学、科研部门及个人。二、生效期本办法自重庆大学科技企业集团董事会批准，并由集团总经理签字盖章之日起生效。三、实 施集团根据实际情况由两个职能部门来负责实施。对于已确立投资关系的公司，根据投资比例将集团所属公司划分为全资与控
27、股公司、参股公司两类。全资及控股公司由集团企管中心管理，参股公司由集团投资中心管理。对于新公司的发起设立，无论是全资还是控股公司均由集团投资中心负责实施，对新公司的投资，原则上要求集团公司处于控股股东地位。第二章 投 资一、投资的涵义1本办法里的投资是指把资产以股本金的形式注入从事高新技术成果的研发和产业化的，且产权清晰的中小实体，以促进科技成果转化、发展和壮大校办企业为目的的投资行为。本办法里的资产包括货币、房产、设备等实物资产和专有技术、科研成果、校名等无形资产。2重庆大学科技企业集团是代表重庆大学进行无形资产和有形资产投资的实施主体。其主要经营目的是代表重庆大学以资本金投入或引外资参股等
28、方式扶持学校高新科技项目及经济效益良好的企业的发展，特别是运用专利许可、技术转让、技术入股等方式推进我校高新技术成果的转化和应用。3要行业对象是光机电一体化产品、计算机软硬件、网络工程、通讯电子产品、生物制药、新材料等高新技术产业。二、投资方式 投资方式包括以技术或成果作价入股，与外部股东联合发起设立新公司；由重庆大学科技企业集团单独发起设立新公司以及其它合作方式。三、投资审批1原则：市场是前提、效益是目的、管理是保障、人才是根本。2高新技术项目产业化投资审批程序主要在选项、论证、包装、市场和财务分析等方面进行把关。审批程序见图1（下页）。其中要求的附件有：1专有技术权属证明复印件2项目负责人
29、的有关证明复印件3国家颁布的有关该新产品的检测标准节选复印件4立项批文、进口许可、外汇额度、设备采购合同或意向有关资料5公司主要管理人员基本情况的有关证明复印件6技术、质量有关认证、奖项复印件7资产权属及法定评估报告复印件其它非高新科技项目的投资审批程序参照上述程序执行。 审批程序：重庆大学科技企业集团产业化项目投资审批程序四、项目选择1项目背景符合国家产业政策，具有良好的发展前景。生命周期较长，一般不低于五年，具有高成长性、高盈利性的行业，一般来讲产值每年递增的比例不低于30%，盈利性递增的比例不低于15%。具有自主知识产权的科研成果或已取得立项的科研项目。具有良好经济效益和发展前景的一般性
30、投资项目。2市场背景及竞争状况具有强大的需求动力和较高的需求增长幅度。在一定的时间段内具有技术上的领先性和垄断性。未来几年产品在质量、价格、服务方面具有明显的竞争优势。容易树立品牌形象。3人才背景项目发起人、负责人具有较高的专业文化素养，在同行业中的研究水平处于领先地位。项目组成员具有较高知识文化水平和较强的研发、管理能力。第三章 管 理一、总论1重庆大学科技企业集团作为代表重庆学进行无形资产和有形资产投资的实施主体，享有并行使四大权利：投资审批权、投资收益权、人事任免或选派权、参与重大经营决策权。2集团通过下属企业董事会实行管理。重庆大学科技企业集团对企业行使服务管理职能，以资产管理为主，主
31、要职能是对企业实行人、财、物归口管理。3学校与企业集团、企业集团与参控股公司的关系是资产所有者与经营者的关系，为了使企业真正成为独立核算、自主经营、自负盈亏、自己承担法律责任的法人实体，真正做到产权明晰、校企分开、权责分明，学校不干预企业日常经营活动。作为出资者，学校按出资额享有资产收益、参与重大决策和选择经营管理者等权利，对企业的债权债务承担相应的有限责任。二、风险与控制1风险a、市场将会面临的重大市场威胁是否会受到同类产品或假冒伪劣品的冲击b、管理人才流失的影响大批量扩产在技术、销售、生产、财务、质量、后勤保障等方面还存在哪些不足和隐患c、技术专业侵害、技术泄密的严重后果及法律防范来自竞争
32、对手或最新科技替代的可能性d、政策国家对该行业的产业导向和扶持优惠政策的范围和时限e、财务成本失控产权不清通胀无序竞争造成的盲目杀价2控制a不定期检查投资企业的资产负债和损益情况；投资企业应每半年一次向投资方汇报企业的经营状况（资产负债状况、损益状况、盈利能力、增长状况）。b派员参加投资企业的董事会，参与其重大事件的决策。c聘任、委派高级管理人员，在企业内部建立切合实际的激励与约束机制。d在生产、管理等方面提出合理化建议，提高企业的运行效率。三、考核1经济指标对参股企业的考核主要从企业的行业属性出发，围绕企业资金周转状况、企业偿债能力、企业盈利能力及发展前景进行。a资金周转状况对资金周转状况的
33、考核主要围绕企业的应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率等指标进行。b企业偿债能力对企业偿债能力的考核主要围绕企业的流动比率、速动比率、资产负债率、股东权益比率等指标进行。c企业盈利能力及发展前景对企业偿债能力的考核主要围绕企业的主营业务增长率、税后利润增长率、净资产增长率、总资产增长率等指标进行。对以上经济指标的考核，以企业盈利能力及发展前景为主，凡参股企业的以上经济指标高于同行业的经济指标的企业，视为应加以扶持的好企业；与同行业的经济指标接近的企业，视为基本合格；低于同行业的经济指标的企业，其处理办法见本章第四项。2投资收益要求凡由重庆大学科技企业集团代表学校以实物资产参资入股的企业，前
34、两年的投资回报率每年应不低于6%，从第三年开始至第五年应不低于10%；以货币资金参资入股的企业，前两年的投资回报率每年应不低于10%，从第三年开始至第五年应不低于15%；以无形资产参资入股的企业，前两年的投资回报率每年应不低于2%，从第三年开始至第五年应不低于6%。已经发起成立的公司，从本办法实施之日起，以有形资产参资入股的企业，三年内每年的投资回报率应不低于10%；以货币资金参资入股的企业，三年内每年的投资回报率应不低于15%；以无形资产参资入股的企业，三年内每年的投资回报率应不低于6%。如果连续二年达不到上述回报标准，集团公司将考虑以适当的方式撤资退出或清算。四、扶持或退出的原则1对于有学
35、科依托和一定发展前景，最近两年有较好的盈利能力、偿债能力、资产状况良好的公司，可采取增量扩股或存量吸股的方式，通过以下手段实现对该企业的扶持和控制，使企业得到更好的发展：由企业资本公积金和盈余公积金转增或由各股东方新注入资金，采取增资扩股或在其它股东方愿意出让其股份的前提下，收购其它股东股权的方式扩大企业集团股份份额。以企业集团或投资企业自身所拥有的知识产权经评估后注入企业。对于经济效益和发展前景良好的企业，可根据企业的每股净资产价值，以溢价出让的方式增资扩股，解决企业发展所需资金问题。2对于连年亏损或经营不善，效益低下的企业，采取更换董事、更换高层经营管理人员方式对企业进行整顿。如仍无改观，
36、可采取股权转让、净资产出售、清算的方式退出。第四章 激 励按照允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配的原则，建立完善的内部激励机制。一、鼓励校内外单位和个人以现金、职务发明、知识产权向校办企业出资入股，享受相应的权利和义务。二、凡是以技术项目为无形资产作价入股的，由科技企业集团代表学校按该无形资产所占股本的20-50%奖励给项目课题组的主要成员，并为其办理以自然人身份拥有股权所需的手续。三、拥有知识产权的高科技项目向有限责任公司或非公司制企业出资入股的，无形资产作价金额最高可占企业注册资本金的35%。四、新成立的公司原则上不再冠以“重庆大学”，“重大”学样。若因特殊需要，需要冠名的企业，须
37、经重庆大学科技企业集团审核，报分管副校长批准。同时，重庆大学在该企业应持有不低于51%的股份，其中校方冠名的无形资产以技术入股的方式享有不低于10%的股权。五、为了增强企业的凝聚力，允许高新技术企业吸收本单位的业务骨干参股，但其股份总额一般不超过总股本的20%，企业实行公司制改制时，允许业务骨干作为公司发起人。第五章 资本撤出一、主要撤出方式有：企业购并、股权回购、股票市场上市。企业购并：在未上市前，将部分股权或全部股权向其它企业或个人转让的行为。股权回购：企业或其他股东购回学校在本企业所持股权。二、对于满足上述条件经营较好的公司，可加大支持力度，力争培育上市，以上市退出为目标。对于运行状况一
38、般的公司，可以通过股权转让等方式退出。三、对于运行状况较差，资不抵债的公司，可以通过清算的方式退出重庆大学科技企业集团财务管理规定第一章 总则第一条 为规范科技企业集团（以下简称集团）内各企业（公司）财经行为，加强财务管理，提高资金使用效益，促进公司的发展，根据中华人民共和国会计法、企业会计制度以及财政部、教育部的有关财经法规，结合集团实际，制定本规定。第二条 集团财务管理的基本寨退墿匀氀墿讀缁蜰H缀穒镏鐀崻匀椀唂錃錃錃餃餚餚挚厏著萀袌饟搀漀挀搀戀昀愀戀愀挀愀戀昀昀最椀昀厏著葎袌饟搀漀挀尀尀昀戀搀愀戀搀戀戀攀愀昀攀刀一夀砀最戀攀唀匀洀戀昀眀愀渀夀樀愀伀圀昀眀唀樀昀昀稀焀洀礀砀倀倀氀樀礀瀀椀一厏
39、著萀袌饟厏蠀饟戀昀昀戀昀挀攀喋汎S衴饟裿饟痿瞍煭氰g蓿汎澀葛葾N祧腎蚉漰祧葶豾奎衎饟f腎氀祧使幧蹜喏摖使湦葸驶腎冀乎敎敞恧虓0N籨叿噙圀髿湨腭蹒N嘰敻华迿氀鹓閖敢驧蹵卓葥荑驎荎亏佗乏N絎腎鞉损乫蕓蕑灎罥彔婎靐絎闿敢敔驧艻潔顓蒎噶塎葓奶罨貋闿敢翿惿剓婓栰儰唰虢睕虒衎絟葙屶獞圀翿湨c豑T鹢楧奒圀衏氀豛衎偟婨葐絎蒁冀使瑎賿璌靓葙蝹衧絟葙豒祧葶鹶苿鱙祧鹶虥璌荫苿鱙璌虥罎葕煶衦葙鹏葜鹏貋腎汎氀蹛賿葙獶呑腎汦鑓豛葧鑴汎葓斍屝氀譢W荫W譢n蒕扜譢fg齢葒N谰W灠恥賿猀獞猀獞惿豓S衜絎腎虎使魟N絎氀g扥使冀慳艫Y籓豞T籾豶籓揿虥谰鑧冀襾鉛氀荦魟蒉豗鑧膑蓿魎旿乵蹏獗獬獬脀敥佑乐膉葢慳詴乞袉絟氀葾扥使葧袋葧葴v0葜冀癸谰葓署投拿皀鉞偣艎捏偓著扶0魎譢蠰艾冀蒆荶苿捙湏稰炌蔰灻灧R獎蠰霰戰苿魧殕投健饧葥腵腎冀芆冀膆苿魥扙荳靴饙蕦饑蕘雿扦啎冀扑賿腎沍腥冀祛驲瓿筞蓿魟竿儰氀垑婬蕛佴葾铿氀靖葕衦葙賿鑧氀b豧冀氀佧蕏璌汔0癎埿湨W婑蹑噎敻冀躚珿慞粈b卨s豖氀0葵蓿筥縰蘰梘睎卑棿豔鐰N慎饧鹧罎桫氀葳颕蒘腎扥椰鹧颕镢裿饎蒕旿婧福屝葒豫椰汎0鑶蕗侐獶潞椀繢鹧蓿婾葐荶綏销腎鑎氀氀煑獑獶瞕卑呏謰氰鱥荣綏葙呶偙葢v氀萀N絎湗芐摙鹔睓瑗璌葒攀躁睎侁铿癸蕛氀缀荒辏罛汔珿瑓璌璌腎冀颕罓汔颕R罎瑓罗翿荛恧譫氀籕葙葒找慟膌氀豢k豕佔颕徕冀腎葦佳陎侁琀镖冀閆
