1、全国派发活动创意案活动创意案 活动整体时间：9月10月 活动城市：全国21个大中城市 活动形式：“金纺”试用装派发 活动推广目标：所有使用消费者 主推人群为2845岁的家庭主妇， 中 高档消费水平 活动概述 促进消费者尝试 使更多消费者了解金纺衣物护理剂的特点：柔顺、平整服帖、祛除静电 激发消费者的购买动机 提高金纺产品的渗透率和试饮率 提升金纺产品的销量和市场份额 提高品牌知名度 通过有效的渠道进行试用装派发，推荐给市场与广大消费者，增强品牌信 任度。 以趣味性参与形式，与消费者互动,增进品牌与消费者之间的沟通，使传播 效果达到最优化。 活动目的 活动形式选择分析活动形式选择分析 亲自试用
2、媒体广告宣传（电视/平面） 店内促销员的 专业推荐 造成消费者不愿意试用/购买新产品的原因是对产 品本身认识不够。 一旦消费者找到适合自己的衣物护理品，她们一般 情况下不会轻易转换别的品牌产品，所以消费者的 初次尝试比较重要。 产品包装与陈列 影响购买者尝试/购买 的障碍 周围人影响，朋友推荐、介绍 影响力逐渐降低 Why? How ? What?Why? How ? What? 我们思考的方向我们思考的方向 Why?Why? 关于派样： 就目前市场，常规派样活动举不胜举，不过大多活动流于 形式，受众目标较为复杂但目标对象较少；往往使派样品 白白流失，刺激店内促销效果不明显、市场反映冷淡，故
3、如何将派发做的更有效果，是让我们值得考虑的问题。 Why?Why? 关于杭州特殊渠道试点活动：社区派发洗衣店促销 关于季节选择、洗衣旺淡季的契机配合（夏季） “金纺产品”在杭州洗衣店的试点活动选择在炎热的7月，而此时洗衣店也正处于 一年当中的清淡季节，洗衣店的客流较少，所以在洗衣店销售效果不火爆。 关于派样地点的选择（中高档小区） 中高档小区住户消费能力强，是我们主要的目标消费群体，但他们更重视产品的 品牌和品质，对于免费的促销兴趣不大；出入经常以车代步，给派发也带来了困 难。 关于派样时间（周末） 我们在7月特渠试点活动中，选择了周末进行派样以为洗衣店促销活动做铺垫， 但在炎热夏季的周末，很
4、多消费者不愿外出，这直接影响到了派发量的目标达成 。 Why?Why? 关于派样品（洗衣券） 派发免费洗衣券有别于普通的派样品类，是借助于洗衣而联想到“金纺”产品。 此次派发的免费洗衣券设计的版式和色彩均能体现“金纺”产品的特点，但作为 派发品，我们忽略了“免费”或“抵用现金”等振奋人心的字样，所以消费者反映 冷淡。 关于城市整体效果（杭州） 杭州的消费水平在全国都是首屈一指的，对于一般形式的促销已刺激不了消费 者。 How?How? “金纺产品”在杭州洗衣店的试点活动选择在炎热的7月，而此时洗衣店也正处 于一年当中的清淡季节 派发：分别选择上午8:009:30和傍晚17:3019:00两个较
5、凉爽的时段进 行派发，且这两个时段目标消费群较集中于派发范围。 洗衣店促销：为配合洗衣店客流高峰时段，我们促销员上班时间为：10:30 19:30，让其在傍晚放件、取件客户较多情况下进行产品推广和销售。 中高档小区住户消费能力强，对于免费的促销兴趣不大，经常以车代步 我们在派样时强调派样员必须传达给消费者的信息是：凭此券可享受“金纺”的 衣物护理，使其关注活动及产品。 扩大派样范围，不拘泥于社区门口派样。在早上时段选择附近有超市、菜场的 社区进行派发；而傍晚时段集中在社区和卖场门口。 How?How? 周末进行派样以为洗衣店促销活动做铺垫，但在炎热夏季的周末，很多消费者 不愿外出。 增加平常时
6、段的派发计划：在周一至周五，利用上下班时段进行派样。 扩大派样范围：卖场门口、办公楼（门口和入户派发相结合）均进行派发。 我们忽略了“免费”或“抵用现金”等振奋人心的字样，所以消费者反映冷淡。 加刻“免费洗衣券”字样的章，吸引消费者眼球，使使用洗衣券可享受免费湿洗 熨烫衣物的活动形式更直接的传达。 和洗衣公司商议扩大洗衣范围：不限于牛仔裤、衬衫、T恤，只要可湿洗衣物 均可用免费洗衣券抵用洗衣费用，让消费者享受实实在在的促销服务。 其他： 加大买赠力度：不仅价格较普通卖场优惠，且赠品更丰富，刺激消费者购买产 品。 吸取7 7月特殊渠道的试点活动经验月特殊渠道的试点活动经验 ，9 9月全国派样提案
7、：月全国派样提案： WhatWhat？ What？ 关于渠道选择（一）： 从源头开发目标消费者 洗衣店是目标消费者集中的重要场所 目标消费者的初次尝试、和店员引导至关重要 容易接受的促销形式对这些目标消费者的购买促成影响巨大 经过消费者的口碑能够得到广泛传播，促成相互推荐 因此，我们建议此次金纺产品派发的渠道之一为：洗衣店 What？ 渠道特点：出入人群均为目标消费群，层次较高，容易监控。 地点：洗衣店门口 道具：产品陈列架 具体执行： A、在全国连锁洗衣店门口处放置一个陈列架，陈列架堆放金纺试用装，凡进入洗衣店 洗衣的顾客均可获赠一袋“金纺”样装。顾客获得派样装并使用后，沿虚线剪下斜 角（强
8、迫使用），再到洗衣店洗衣可享受5元（或10元）的价格优惠。 B、由派样员在门口亲自派发金纺的派样装，介绍活动信息，顾客可按包装提示参与短 信有奖活动。活动信息如下：产品包装上印有相关问题，比如产品知识、脑筋急转 弯、时下流行信息等，顾客将答案用短信方式发送至固定号码，即可获奖。 附：全国连锁洗衣店资料 What？ 关于渠道选择（二）： 在消费者居住群寻找 产品派发覆盖面广、普及率高 容易接受的促销形式对这些目标消费者的购买促成影响巨大 增加“金纺”品牌的亲切感、美誉度 因此，我们建议此次金纺产品派发的渠道之二为：社区 What？ 渠道特点：目标消费群体较为集中，品牌传达能力强、产品使用率高 地
9、点：社区（中高档） 具体执行：与社区物业公司合作进行派送 A、物业公司每次收取住户物业费时，物业公司对业主进行“金纺”试用装派送。每 收取一家物业费免费派送一份金纺产品试用装。 B、如果社区不对业主进行上门收取费用，可以在发出收取费用通知的同时，告之有 “金纺”产品促销活动，每位住户均可得到免费试用装一份。 监控：发放试用装必须由现场执行人员负责。 What？ 关于渠道选择（三）： 在店内吸引目标消费者 以全面铺货/醒目陈列吸引消费者关注 以新颖、独特、实用的促销形式刺激消费者购买欲 以促销员的专业推荐/积极引导完成说服/转化 因此，我们建议此次金纺产品派发的渠道之三为：商业卖场门口 以杭州城
10、市为例，卖场遍布各区域，附杭州卖场资料： What？ 关于活动时间的选择： 洗衣店旺季 卖场促销旺季 气候适宜的季节 因此，我们建议此次金纺产品派发的时间为：9月11月 9月派样作为活动预热阶段 What？ 活动执行步骤： 第一步：针对性预热派样：（时间选择在9月） 实用的产品派样往往会在活动现场吸引较为复杂的目标对象，引起 哄抢 故在此次活动初期，选择口碑较好的洗衣店进行集中派样； 与洗衣店配合，对派样品的严格监控； 同时在活动前二周，社区附近大卖场的促销员宣传有派样活动的执 行 What？ 活动执行步骤： 第二步：活动形象改变 不再以常规的派样员形式进行派样，在洗衣店门口直接摆放陈列架 ，
11、凡至洗衣店洗衣的顾客均可取用，拉近与消费者的距离。 推出全新互动环节，凡购金纺产品，发短信“JF”到固定号码获取奖 品。 登陆联合利华网站，收集更多关于活动信息，参加有奖问答活动。 What？ 活动执行步骤： 第三步：产品套装组合 在活动前期推出多款金纺不同产品的套装组合，如： 套装组合一：金纺产品凡士林护手霜 套装组合二：金纺产品妮飘纸巾 套装组合三：金纺产品迪斯尼毛巾 套装组合四：金纺产品滴露消毒液 What？ 活动执行步骤： 第四步：产品联合促销 目前在广大消费者对洗化品牌形象集中在奥妙洗衣粉产品概念上，对金纺衣 物护理剂的认识不够清晰； 故借此次活动，依托奥妙知名度，全面提升产品形象；
12、 同时告诉消费者“金纺”衣物护理剂在全国的知名度及在同类产品中是最好 的产品。 Thanks! 重庆协信（控股）集团有限公司 明确集团管控模式，优化组织结构 建立科学有效的薪酬与激励体系 项目建议书（沟通版） 凯捷中国 2004年11月 2 阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。 重庆协信（控股）集团有限公司同意不向非协信和其相关公司现任职员之 外的任何人展示、阅读或传递由凯捷咨询公司提供的与此项目相关的资料。 在协信和凯捷咨询公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归凯 捷咨询公司所有，项目建议书中的内容不能由协信向任何第三方透露。 如果决定不进行本项
13、目或者选择另外的专业服务公司，协信应将本项目建 议书归还凯捷咨询公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。 知识产权条款 3 背景说明 q 2004年10月末，重庆协信（控股）集团有限公司财务总监孙洪梅女士向凯捷咨询（中 国）副总裁陈持平先生表达了重庆协信（控股）集团有限公司邀请凯捷咨询帮助进行管 理咨询项目的意愿，并明确了本次项目的范围为集团管理模式、集团组织架构调整和绩 效薪酬方案 q 2004年11月2日下午，孙女士与凯捷咨询（中国）副总裁李放先生、资深顾问黎昱先 生及顾问聂凯先生召开了电话会议，进行了本次项目的初次沟通。通过沟通，凯捷咨询 对协信控股的基本情况及本次项目委托的意愿有了初
14、步的了解 q 本项目建议书是凯捷咨询在与协信的初步沟通的基础上根据自己的理解得到的第一版 建议书，因此不可避免地会引入一些推测和假定。本报告不代表对协信控股的结论性诊 断和真实建议。项目开始以后，凯捷将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项 目建议书中内容不同的结论 q 本项目建议书中的称谓及缩写： 重庆协信（控股）集团有限公司：协信控股、协信、委托方 凯捷中国（上海）咨询有限公司：凯捷咨询、凯捷、受托方 4 本项目建议书分为六大部分 qq 凯捷对协信委托意愿的理解凯捷对协信委托意愿的理解 qq 凯捷对项目的解决思路凯捷对项目的解决思路 qq 项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果 qq
15、 项目组织及报价项目组织及报价 qq 项目参加人员介绍项目参加人员介绍 qq 凯捷咨询介绍凯捷咨询介绍 5 协信集团自创立以来，维持着跳跃式的发展轨迹，已经成为重庆地区 著名的大型企业集团 资料来源：协信集团网站，凯捷分析 主营业务收入 （亿元） 飞跃阶段 94年注册成立 96年协信商厦 等竣工 成立物业管理 公司 97年时代天骄 项目立项 协信花园住宅 小康楼开工 起步阶段，摸索前进 更名为协信实业集团， 明确以房地产及概念延 伸为主导产业发展方向 成立城建公司，专注于 中高档住宅开发和商业 地产 明确主业，稳步前进集团化经营，两大业务板块 01年调整组织模式与管控 模式，更名协信控股，集
16、团化运作 成立协信商务公司和协信 购物中心发展公司，商业 物业经营板块初具规模 03年西部国际汽车城项目 初创阶段成长阶段 成立天骄物业和机 动车交易市场，进 入商业经营领域 多元化发展尝试 基本形成了两 大主要业务板 块发展的格局 6 协信已初步形成了相对成熟的房地产投资开发和处于起步阶段的商业 物业管理经营为主的两大互补性业务板块 住 宅 房 地 产 开 发 商 业 物 业 经 营 现金流 现金流 时间 时间 房地产投资开发业务板块 包括住宅房地产和商业房地产 开发，经过近10年的运作发展 ，已相对成熟 住宅地产和商业地产的资金要 求和回报周期不同，形成健康 的资金流组合 成功开发 “协信
17、商厦”、 “时代 天骄” 等高质量项目，包括正 在进行“黄金海岸”等系列项目 商业物业经营管理业务板块 投资回报周期长但稳定，可以 提供持续稳定的现金流 商业物业运作对人员技能和组 织的专业性要求很高 协信在商业物业的运营方面处 于摸索阶段，不具备优势，需 进一步完善 商 业 房 地 产 开 发 现金流 时间 只租不售 带约出售 7 协信集团制定了大力发展商业物业经营业务的发展思路，引发了价值 链的转变和多业务模式运作，带来了一系列的挑战 获 得土 地 土地开发、房产开发 规 划 项 目管 理 融 资 营 销 基础设 施的建设 经营管理 开 发招 商 商 业规 划 品类 业态管 理 运 营管
18、理 营 销品 牌 房地产投 资开发业 务 相对短期的运作，资金的周转率相 对较高，关键在于开发拿地 强有力的政府资源和协调能力 房地产策划、营销能力，以及强大 的品牌优势 追求长期价值，持续稳定的现金流入 项目投资回报周期长，必须解决好项 目融资问题，如采用信托等 复合业态管理，对技能要求很高。包 括财务融资能力、商业规划、开发招 商、品类业态管理及运营能力 商业物业 经营管理 业务 向多业务模式转化 带来了总部功能定 位、管控体系、组 织架构，以及人力 资源体系的一系列 挑战 8 挑战一：多业务模式共存对集团总部灵活的资源配置能力提出很大要 求，引发了总部功能重心必须重新定位 协信控股集团
19、人力资源财务中心总裁办公室 城建公司 长信公司 中城联公司 购物中心 管理公司 商务发展公司 资料来源：协信集团网站，凯捷分析 现有组织架构中的总部职能部 门下沉，是基于专业化建设考 虑，只适用于单业务模式考虑 多业务模式共存对总部灵活的 资源配置能力要求很高，主要 是财务融资和技能构建等方面 必须重新界定总部的职能重心 总部职能重心的重新定位 9 企业规模的进一步扩大和业务模式的多样化，要求协信集团应该更多 的依赖体系化的管理，明确对下属业务的管控原则及要求 协信控股集团 人力资源财务中心总裁办公室 城建公司 长信公司 中城联公司 购物中心 管理公司 商务发展公司 体系化管理，明确管控原则
20、资料来源：协信集团网站，凯捷分析 依靠系统化的体系规范管理 明确对下属业务板块的管控 原则 以及不同管控原则下的管控 深度要求。包括总部管理职 能管控到何种程度，财务、 融资等具体到何种程度 10 挑战二：总部功能定位和管控原则的重新设计，要求相应的调整组织 架构，明确总部职能和下属业务板块的对接关系 投 资 管 理 部 副总裁 房 地 产 事 业 部 总 裁 办 财 务 部 审 计 / 法 务 部 商 贸 事 业 部 并 购 部 人 力 资 源 部 总裁助理 总裁 副总裁 投资管理委员会 事业部重大的投 资决策由集团投 资管理委员会决 策，以体现集团 投资管理中心的 职能 两个独立事业部 享
21、有独立的业务战略制定、决策权 享有独立的经营运作权，以及相当 程度的投资决策权 对于商业地产经营这样的业务由集 团来对两个事业部进行协调 医药业务管理 酒店业务管理 一个投资管理部 对已有的酒店医药业 务板块实行财务型管 理 同时，负责培育发展 新兴业务 协信集团是设置 事业部管理，还 是虚拟板块概念 进行管理，需进 一步分析 凯捷案例参考 11 并通过固化的管控流程制度体系，实现集团对下属业务板块的有效监 控，防范相关风险 管控 流程 及制 度 市场风险财务风险经营风险 价 格 变 化 政 策 变 化 产 品 升 级 . 资 本 运 营 投 资 管 理 财 务 控 制 业 绩 管 理 职 业
22、 操 守 技 术 选 择 财务 管理 投资 管理 计划 预算 绩效 管理 对企业面临的市场风险、财务风险和经营风险，通过管 控流程的设计与完善，确保企业健康稳定迅速的发展 12 挑战三：购物中心（Shopping mall）与协信原有的贸易市场的经营 运作有很大不同，需要集团层面构建相应的技能体系 举例说明 业态管 理 招商管 理 营销活 动 品牌管 理 服务监 督 购物中 心 shoppi ng mall 复合业 态管理 统一招 商管理 统一营 销活动 品牌管 理 统一服 务监督 原有贸 易市场 单业态 管理 单业态 招商 基本不 需要营 销活动 不需要很少 购物中心的运营是物业管理与商业管
23、理的集成，除规划外，还需要高度专业化管理。应通过统一 管理来树立购物中心的整体形象，比贸易公司管理难度大得多 协信集团具有房地产投资开发和贸易市场的管理经验，是远远不够的，需进一步完善 13 购物中心的关键在于通过成功商业运作获得商业物业价值的逐步提升 ，属于复合型的业态管理，对运作经营的技能体系要求很高 店面经营招商业态管理商业规划开店选址 建筑设计规划 商业规划 购物中心位置 投资规划 融资 业态选择 业态调整 业态管理 引入品牌 品牌管理 品牌更新 店面安排 店面调整 5大方 面的技 能构建 成功运作的关键 购物中心这种复合业态关注的是业态定位 、业态综合管理以及品牌线的管理和搭配 购物
24、中心的投资回报周期较长，国内一般 都在10年以上，因此融资能力和风险控制 能力至关重要 必须通过商业的成功运作，获得商业物业 价值的逐步提升，并经过在业态组合周期 性调整获得更高的租赁和管理费收入 城市型购物中心 城市型购物中心一般建设在城市中心区 已有的商业圈内，这些商业圈已存在商 业定位和其他商业业态 社区型/城际型购物中心 一般规划于新的副商业中心或者新的人 群聚居地区，那些地区一般没有商业圈 形成，因此可以完全按照目标市场的需 求来考虑自身的定位问题，在此基础上 考虑业态组合、品牌搭配 14 挑战四：业务模式的复杂化和进入领域的复杂化、对人才的吸引和保 留变得日趋重要，完善薪酬考评体系
25、和引入中长期激励应该纳入日程 是吸引员工加盟的主要 方式 房地产开发业务和商业 经营业务二者的薪酬结 构和考评体系也有所不 同，必须关注 基本 工资 绩效 工资 中长期激励计 划 年收入规划 总收入100% 具有竞争力的利润分享，是吸 引并激励优秀人才的重要中长 期激励措施 高管层必须引入分享公司成长 增值的中长期激励，可以是股 权形式、奖金库形式等，以激 励其为企业持续做贡献 15 同时，规范化的绩效管理体系是薪酬激励的基础，以绩效考评结果为 基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划/年度经营计划 能力开发 帮助/自学教育/培训 函授考育 推荐书籍 资格取得 入职培训 专业能力 培训 管
26、理技能 培训 绩效考评体系 目标设定(委托工作) 完成目标(自我控制) 结果评价(自我+上司) 在过程中发现差距 制定能力提升计划 发展/福利待遇系统 晋升收入福利 职位A 职位B 职位C 基本工资 浮动工资 特别奖励 股权 旅游、休 假 表彰 自已申报 岗位调查/技能分析 能力开发计划 业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐 人事考核 晋升晋级/奖金福利 16 我们认为，本次咨询项目主要协助协信集团解决以下三大关键问题， 以支持集团战略目标的实现 明确总部功能重心，以及对各业务板块的管控原则及管控深度 集团总部的组织架构，及相应的职能界定及能力需求模型，以 及总部职能部门与下属业务板
27、块的对接关系 设计管控组织体系和主要管控流程，包括年度经营计划预算流 程、财务管理、投资管理流程、绩效管理流程等 需要解决的关键问题 薪酬、激励体系 绩效管理体系 管控体系，组织架构 涵盖集团总部的各职能部门，以及下属各业务板块高层的职位 评估和薪酬体系设计 企业高管层的中长期的激励方案设计 细化说明 制定总部职能部门和下属业务板块高层的主要绩效考评指标及 相应的权重体系 完善绩效考评流程体系及辅导相应的考评方法 17 本项目建议书分为六大部分 qq 凯捷对协信委托意愿的理解凯捷对协信委托意愿的理解 qq 凯捷对项目的解决思路凯捷对项目的解决思路 qq 项目的工作展开与成果项目的工作展开与成果
28、 qq 项目组织及报价项目组织及报价 qq 项目参加人员介绍项目参加人员介绍 qq 凯捷咨询介绍凯捷咨询介绍 18 凯捷认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战 略提供支持和保障，凯捷将根据协信的要求从这四个方面中的重要环 节来帮助协信进行管理改善 关键流程制度、文件 计划预算系统 供应商管理系统 客户管理系统 绩效管理体系 IT信息系统 使命、愿景 战略态度 战略目标 业务模式 核心能力 运营系统 组织 战略 人力资源 集团组织结构 部门岗位职责 汇报关系和权限体系 人力资源规划 招聘/解聘 绩效管理 薪酬激励 培训/职业发展 围绕阶段战略目标的要 求，提供与之相适应的 考评
29、、激励、薪酬等人 力资源规划 在战略阶段目标明确 的前提下，根据既定 的管理模式为战略的 展开提供组织保障 在战略阶段目标要求下，明确各阶 段运营体系的指向，以及支持近期 战略行动的运营体系设计 红字部分是本次项目的内容。注： 管理模式 19 协信控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心 能力需求。凯捷将通过战略审视来充分理解协信现有发展战略规划 住宅、商业地产开发 项目滚动开发，项目部为核心，以项目 管控为重点，强调流程控制、计划预算 较强的资金实力，项目策划及运作能力 房产开发、物业经营业务并举 滚动开发与持续经营相结合 开发、经营业务各自相对独立，拥 有各自的业务部门 有较
30、好的业绩平滑性 在房产开发、商业运营上均要有良 好的能力 战略走向战略目标 发展战略 战略驱动模式 业务组合、模 式及核心能力 原 有 产 品 新 产 品 原有业务新业务 产品类 型增加 业务拓 展 协信控股 两者 并举 物业经营为主业 持续经营，高投入，平稳的现金 流收回投资 很强的融资能力、金融创新能力 、全面的商业运作能力 20 在充分理解协信控股战略规划的基础上，凯捷将和协信高层共同讨论 确定集团战略定位和相应的集团管理模式 “瞄准短期盈利目标”“形成若干业务板块”“主业鲜明” 资本投机型以经营为基础 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 初步判断，供讨论 集团 定位 相应的集团管理模式 总部定位 对下属业务单元的管控模式 21 集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的能力特点和发展 意愿均会对集团管理模式的选择产生影响 战略导向型财务导向型 独立型独立型技能分享型技能分享型共享业务型 共享业务型 集团业务组合的集团业务组合的 内在联系类型内在联系类型 集团总部角色集团总部角色 例子例子 投资、监控和买卖各 种独立的业务 中信泰富 美国ITT 美国KKR 三星 通用电气 ABB 联合航空集团 宝洁
32、 上汽集团 管理整个多元业务组 合并分享经营技能和 尽可能利用业务之间 协同效应 集中于几个相对类 似的市场，紧密的 经营一体化的业务 操作导向型 管理模式管理模式 通用方法介绍 22 对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同的管理模 式决定了控股公司的管理重点与管理内容 财务导向 BUBUBU 管理模式 战略导向 BUBUBU 操作导向 BUBUBU 战略管理 资本计划与 财务控制 业绩管理 管理资源发展 审查战略计划 提供每项业务所需资金 审核整体的财务目标/结 果 为每项业务选出总经理 审查和批准战略计划 审查和批准主要项目开支、 分配资金 确定财务目标，考核财务 和经营业绩
33、 选派总经理，制定“优秀高 层管理人才计划”，追踪和 开发管理人才 直接从事领导战略计划的 开发 指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金 确定详尽的财务和经营目 标，考核整个业务的业绩 选派总经理，直接参与详 细的考核和提拔各级管理 人员的活动 资本运营 以单个业务投资收益最 大化为原则 以快速壮大实力，提升整体 价值为原则 以扩大规模，完善业务配 套为原则 23 实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不 同特点的下属业务，而且也不是一成不变的 财务导向型战略导向型操作导向型 战略导向型操作导向型 一般而言，集团公司的管理模式 是混合模式 集团的子公司有多种
34、控股比 例，也有内部的部门 子公司在集团公司战略中的 定位不同 总部对不同业务板块的管理 能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个子 公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时 ，会转向财务导向，寻找退 出机制 当弱小子公司能力发展，能 够成为独立的运作平台，往 往从操作导向转向战略导向 战略导向型 财务导向型 24 凯捷将应用“独立性控制力矩阵”，按照下属单元业务在协信战略中 的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管理模 式 战略 导向 财务 导向/ 战略 导向 财务 导向 操作 导向/ 战略 导向 战略 导向 财务 导向/ 战略 导向 操作 导向 战略 导向/ 操作
35、 导向 战略 导向 子公司业子公司业 务独立性务独立性 母公司控制力母公司控制力 弱中等强 相关 独立 方法介绍 属于主要向母公司贡献 财务价值的子公司，同 时母公司对其可影响范 围较小，重点关注是否 继续持有； 属于母公司需要关注其 业务发展趋势的一类， 但限于母公司资源能力 ，较难直接影响，因而 战略规划是主要作用工 具； 属于与母公司业务高度 协同的子公司，且与母 公司可共享资源平台， 可通过明晰母公司战略 从而确定其战略。 25 凯捷将根据确定的管理模式要求明确界定协信集团总部与下属业务单 元的职责 职能总部业务单元说明 参与度高 参与度低 集团战略 经营单元战略 财务 人力资源 法律
36、法规管理 技术决策 新产品/服务的开 发 营销 销售 集团战略为总部中心的工作重点 总部指导和评估业务单元战略 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 只能保留少量的当地法规管理人员 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展 。业务单元为销售重心 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通 案例 27 外部环境 内部能力 设置组织架构 设计制度流程 计划预算及 绩效管理 影响的影响的“力场力场” 公司管控模式公司管控模式 战略 营 销 运
37、营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 集团管理模式确定后，还需从组织架构、制度流程、绩效管理和 人力资源等多方面构筑管理体系来保证管理模式的有效实施 股东价值股东价值 最大化最大化 降低经营降低经营 风险风险 有效掌控有效掌控 通过管控组织架构、管控流程、计划预算和绩效管理等手段来影 响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面内容 28 凯捷将根据协信的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面 来帮助协信进行管理改善 运营系统 组织 战略 人力资源 集团组织结构 部门岗位职责 汇报关系和权限体系 在战略阶段目标明确 的前提下，根据既定 的管理模式为战略
38、的 展开提供组织保障 管理模式 29 凯捷将根据自身丰富的地产与商贸行业集团组织结构设计经验，帮助 协信根据集团战略和管控模式的要求设计相应的集团组织结构，并在 设计过程中考虑良好的过渡以保证可操作性 现有的组织结构图过渡的组织结构图 未来的组织结构图 未来的组织结构图 凯捷案例参考 30 根据确定的集团组织结构，明晰集团层面各个部门及各业务板块的功 能职责 集团总部职能 进行集团总体战略规划 不稳定业务战略的制定和实施指导 事业部重大投资项目的审定、集团层面的资本运作 发展新业务、促进各业务的协同效应 向业务单元提供部分共享的中央服务、高级人员考核 投资管理部职责 负责对事业部重大投资项目的
39、辅助决策和后续 监督 对不稳定业务单元的业务战略制定、业务运作 指导及内部管理指导 财务部职责 牵头制订集团和事业部战略预算体系 负责财政金融有关事宜， 对集团提供全面的会计和财务服务 对事业部进行财务监督和控制 人力资源部职责 制订集团人力资源战略及实施计划 指导下属事业部的人力资源规划 对子业务单元高层人员实施管理与激励 审计/法务部职责 对集团各独立核算的事业部进行审计监督，确 保集团总部利益 作为集团高层领导的法务参谋，负责整个集团 的法律事务的支持 并购部职责 开展兼并收购业务，利用兼并收购等各种资本 运作手段实现集团收益的超常规发展 总裁办职责 负责整个集团的行政管理工作 集团与下
40、级子业务单元间的信息交流 负责整个集团的品牌运作 负责整个集团信息中心建设 凯捷客户举例 31 凯捷还将帮助协信制订集团层面的组织管理文件，其中，职位说明书 是明确职责、汇报体系和流程落实的关键 浙江 公司人力资源管理文件 总监职位说明书文件编 号 部门 部 职位 名称 职位代 码 直接 上级 总经理 平行 职位 制造总监、行 政总监等 下属职 位 工 作 目 标 主管公司营销工作，实现品牌建设、营销网络、服务模 式，开发客户资源，提升客户忠诚度和满意度，降低风 险，实现公司整体营销目标。 具 体 工 作 描 述 计划预 算、策 略制定 . 拟订公司中、短期营销计划（营销策略、 销售指标、销售
41、利润和资金回笼等），经 公司批准后组织实施 . 组织 管理 组织和管理下辖各部门的正常运作； 审核销售业务合同，控制库存金额 推进营销数据库的建设、各类承报、营销 报告 员工 培养 决策 支持 其它 工作 编制审核批准生效 日期 浙江 公司人力资源管理文件 总监职位说明书 文件编 号 流 程 责 任 负责 流程 （编号）流程， 流程 负 责 参与 流程 （编号）流程， 流 程 参 与 监督 流程 （编号）流程， 流 程 监 督 任 职 资 格 教育 程度 大学本科以上或相当学历并具有企业管理及 营销管理知识 经验 有三年以上相关行业总监职位的经验 知识 技能 其它 任职 者签 名 直接 上级
42、签名 批 准 者 签 名 执行 时间 编制审核 批 准 生效 日期 举例：某公司某职位说明书 与主要流程 建立接口 明确任 职资格 公司战略 目标体现 明确职责 和重点工 作 说明汇报 关系 说明汇报关系 与任职 者沟通 落实 凯捷将帮助协信编写集团部门经理及子公司总经理以上职位的职位说明书，其它职位的说明 书由凯捷提供相关指导和培训，协信人力资源部门主导编写，以实现技能转移 32 在职位说明书的基础上，凯捷将指导协信设计集团权限审批表，明确 集团与业务板块的授权体系，作为组织运作和授权的基础 浙江某公司权限审批一览表 凯捷客户举例 33 凯捷将根据协信的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四
43、个方面 来帮助协信进行管理改善 根据协信的战略规划，综 合考虑各业务模式特点和 地域因素，制定符合集团 中长期发展要求的薪酬激 励体系 运营系统 组织 战略 人力资源 管理模式 34 胜任能 力模型 招聘/ 配置员工 发展 绩效 管理 岗位 设计 价值定位战略规划 人力资源规划 员工关系管理 组织功能规划 人力资源管理是一个复杂的系统，根据协信的需求及项目时间限制， 本次项目重点关注绩效管理和薪酬激励部分 员工发展 发展计划 关键员工管理 岗位设计 岗位设计 岗位职责 招聘/配置 人员招聘 定岗/晋升/淘汰 绩效管理 明确KPI指标 绩效辅导 绩效监控 绩效考评 激励奖惩 根据业绩，建立包 括
44、薪酬在内的短中 长期激励机制 价值定位 确定员工与企 业的关系 确定人力资源 管理基本原则 战略规划 制定公司战 略愿景及各 阶段发展目 标、措施 薪酬激励 激励 奖惩 绩效管理 35 绩效管理由以下四大环节组成 关键活动 主要成果 明确公司年度经 营目标 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 确定指标结构及 权重 考核指标体 系 制定衡量标 准 起草业绩合 同 审批并签订 关键岗位的 业绩合同 绩效合同 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果 运用，如加薪 、晋级等 绩效考核结果 绩效辅导/监控签订绩效合同制定绩效指标绩效考评 进行
45、相关绩效辅 导，提高绩效水 平 定时召开经营检 讨会对绩效目标 完成情况进行监 控，并及时提出 改进意见 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则必须由协信自身操作，凯捷可提供 相应辅导 36 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是战略目标 的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标目标实施 月度绩效考核 指标分解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核 考核结果运用 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 况挂钩 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 作业绩情况 各部门、各职位的绩效目标不应各自为政、根据各部门、各自的内容提出，而 是应该根据企业的战略层层分解得来的，这样才能为战略提供强力支撑，否则 将使绩效管理与战略实施相脱节 37 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是.关键业绩指标能. 对公司战略目标、年度 目标的分解，并随公司战略 的演化而被修正 分定量指标和定性指标 两大部分。其中
