1、- 1 - Roland Berger & Partners International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome S o Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich 组织机
2、构和人力资源管理改革 报告会 浙江东方通信集团有限公司 中国，杭州，2000年5月18日 SHA-4309-200099-08-12a-y.PPT - 2 - 内容页码 A. 罗兰贝格公司及其核心管理咨询业务介绍3 B. 如何制定可操作性的组织机构和管理改革方案12 B1.针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管理方案 13 B2.通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前 34 B3.建立高效的人力资源管理体系以充分发挥人力资源的潜力 43 C. 罗兰贝格公司对项目工作的建议65 D. 项目组织和人员安排78 E. 项目价值和对东方通信的建议85 附录： 项
3、目参与人员简历 SHA-4309-200099-08-12a-y.PPT - 3 - A. 罗兰贝格公司及其核心管理咨询业务介绍 SHA-4309-200099-08-12a-y.PPT - 4 - 罗兰贝格国际管理咨询有限公司在三十多年的发展中形成了自己独特的管理咨询风 格 柏林 汉堡 汉诺威 杜塞尔多夫 法兰克福 斯图加特 慕尼黑 里本斯 圣保罗 纽约 赫尔辛基 斯德哥尔摩 伦敦 巴黎 布拉格 基辅 莫斯科 巴塞罗那 马德里 罗马 米兰 布加勒斯特 布达佩斯 维也纳 北京 上海 东京 利加 布里诺斯艾里斯 布鲁塞尔 底特律 SHA-4309-200099-08-12a-y.PPT - 5
4、- 罗兰贝格公司作为战略管理咨询公司，企业发展战略和组织机构及人力资源管理是 其核心业务领域 运营 兼并/重组 多媒体 /信息技术 组织/人力 资源管理 战略 营销/销售 1999年咨询费收入分布(%) 1999年按行业的咨询费收入结构(%) 信息/电讯/多媒 体 消费品 零售 公共管理 金融服务 交通运输 其他 (包括建筑 ) 能源/ 环境保护 机械电子 /成套设备 化学/基础材料 医药保健 汽车和零部件 总计：6.5亿德国马克总计：6.5亿德国马克 SHA-4309-200099-08-12a-y.PPT - 6 - 罗兰贝格公司自1993年中期进入中国后，大力培养本地化的专业管理咨询顾问
5、，在 中国企业客户发展的推动下，经营业绩一直保持高速增长 +7400% +60% +57% +35% +48% +45% 营业额增长年末雇员人数 中国咨询中心在 慕尼黑成立 上海代表处成立 北京和香港 代表处成立 罗兰贝格国际管理咨询 (上海)有限公司成立 SHA-4309-200099-08-12a-y.PPT - 7 - 在中国，罗兰贝格公司主要在八大功能领域积累了丰实的项目经验，并开发了相应 的适应中国环境的解决方法 企业发展战略的制定 公司业务发展目标的制订 产品竞争策略制定 市场进入战略(市场国际化 、新业务进入等) 组织的核心能力确定 公司治理结构的方案设计 (控股公司)组织机构设
6、计 管理体系方案设计 人事管理诊断 职务/工资体系设计 激励机制设计 目标管理方案和业绩评价 方案的制定 人力资源管理流程设计 公司IT战略制定 公司电子商务战略的制定 电子商务解决方案的评估 业务流程再造(BPR)与 ERP方案制定 营销诊断和市场研究 品牌/多品牌战略的制定 营销组织设计及其管理流 程设计 营销信息系统设计 销售业绩提升 机构重组设计 业务重组的方案设计 业务管理流程的重组设计 实施支持 购并策略制定 购并后整合潜力分析 购并后整合方案设计 实施支持 生产布局和流程优化 供应链管理 产品研发管理 全面质量控制 发展战略管理组织机构和管理体系人力资源管理IT/电子商务 123
7、4 市场营销企业重组收购兼并运营管理 5678 SHA-4309-200099-08-12a-y.PPT - 8 - 从大量的项目咨询中，罗兰贝格公司发现中国企业在在组织管理方面的主要问题是 用管工厂模式管理企业集团 中国企业的典型问题罗兰贝格的解决方法可预计的项目结果 经营决策盲目性大，普遍缺乏科学 的“专家”论证体系 公司治理缺少监督和管理控制功能 企业最高层领导难以了解下属经营 单位的真实业绩 组织机构的建设不能快速响应业务 发展的需要(部门功能、集分权等) 组织内的部门功能界定不明确，导 致职责权不对称 部门设置臃肿，人员福利庞大，而 真正能干的人又不多，管理费用高 居不下 “人治”多
8、于“法治”，管理靠本能和 个人直觉，制度建设滞后 组织核心能力的确认 公司业务和组织结构之间的关系 分析 组织功能的重新定义和组织目标 确认 公司治理结构的重新设计 部门设置、职责界定、人员编制 和人员岗位职责设计 “由上而下”和“自下而上”的管理控 制系统 机构人员精减 内部管理流程的制定 组织核心能力的确认 新的公司治理结构和组织目标 建立科学的经营决策机制 新的组织机构设置和决策体系 明确的部门功能职责定义 建立严密的管理控制体系 内部沟通机制和管理流程的建立 人员精干，效率提高，管理成本 下降 组织机构和管理体系 SHA-4309-200099-08-12a-y.PPT - 9 - 而
9、在人力资源管理方面，许多企业并没有对人力资源管理的开发和利用给予足够的重 视 中国企业的典型问题罗兰贝格的解决方法可预计的项目结果 企业难以吸引和留住人才 员工缺乏工作热情，人心涣散 收入分配的依据不合理，不是跟 承担的责任/岗位要求以及工作业 绩挂钩 缺乏对人才的长期培养机制，员 工难以看到事业前程 人才的选拔、任命、晋升等缺乏 科学依据，主观因素太大 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇 尚形式主义 通过调查、访谈分析员工心态， 明确人力资源管理中的问题所在 制定完善的岗位职责描述 建立和健全目标管理体系、业绩 评价制度和和工资薪酬体系 设计长期激励方案(持股计划、期 权激励等) 制定企业人才培训
10、方案和职业发 展计划 重新制定人力资料管理流程(选拔 、任命、招聘等) 改善企业文化的方案和措施 提供高级人才招聘服务 员工工作效率和工作热情提高 人才流失率下降，企业的凝聚力 加强 建立一个激励的工作环境，有利 于人才的吸引和长期发展 人力资源管理 SHA-4309-200099-08-12a-y.PPT - 10 - 为了有效解决这些问题，罗兰贝格公司一贯遵循务实的管理咨询原则，帮助中国客 户切实提高企业的经营业绩 以行业与功能方法上的专长作为高质量咨询 服务的基础，并以此满足中国客户的需要 用有针对性的方案替代标准模式来帮助我们 的客户建立真正的竞争优势 由咨询顾问和客户共同组成紧密配合
11、的项目 小组来制定具有可操作性的方案 务实的方案和在实施阶段提供的支持保证了 项目的成功 操作性 客户 针对性 前瞻性系统性 罗兰贝格公司的咨询理念 SHA-4309-200099-08-12a-y.PPT - 11 - 目前，已经和罗兰贝格公司在中国建立长期业务联系的著名企业和机构有： SHA-4309-200099-08-12a-y.PPT 在开放还不规范的市场 下运营的企业 市 场 市 场 Z X Y B & B W ? ? 我应该关我应该关 心客户吗心客户吗? 01 我必须关心 我的客户。 Enterprise Restructuring and Development Methodology Manual 机密 市场营销 是一种 程序的集合 它 计划支持 适应 一个或多个 产品 / 服务 在一个市场内的 商业化运作 04 Enterprise Restructuring and Development Methodology Man
