1、建议第一节 氖泡行业投资进入风险分析一、同业竞争风险二、市场贸易风险三、行业金融信贷市场风险四、产业政策变动的影响第三节 氖泡行业投资决策依据分析一、行业投资环境分析二、投资风险分析三、行业投资热点四、行业投资区域五、投资策略分析第三节 氖泡行业投资风险分析一、市场竞争风险二、原材料压力风险分析三、技术风险分析四、政策和体制风险五、外资进入现状及对未来市场的威胁第四节 氖泡行业投资策略分析一、重点投资品种分析二、重点投资地区分析了解2020-2026年中国氖泡行业专项调研及投资前景调查研究分析报告报告编号：1393626 中国市场调研在线（）是公司旗下独立运营多年的一家专业性大型行业研究网站，
2、是专门从事产业研究与市场调研的专业网站，也是提供国内外行业报告的最大供应商之一。博研咨询从创建之初就矢志成为中国最具专业的商业信息收集、研究、传播的资讯情报机构，近年来公司已构建起庞大的企业商业情报数据库，并与业内有实力、有信誉的专业竞争情报公司、媒体监测公司、商业资讯研究公司、市场调查研究公司、公关公司、管理咨询公司等建立了良好的战略合作关系，建立咨询联盟，集结业内权威资深顾问，成立专家组，可以为企业用户提供从产品研究、市场进入、品牌传播、企业管理咨询等全流程服务。经过多年的发展和开拓，博研咨询已成为中国国内领先的多元化信息服务提供商之一，建立起了政府部门、行业协会、调查公司三位一体的数据支
3、持平台，保持了与各领域专家顾问和业内资深人士的良好关系，积累了大量行业研究和市场调研工作的专业经验，形成了博研咨询独特的专业研究模型和科学分析方法。提供一站式的研究报告购买服务，揽括了国内外专业主流研究成果，真实展现中国经济发展的过去、现状和未来发展趋势，为广大国内外客户提供关于中国最具价值的研究成果。研究报告涵盖IT与服务、网络通信、电子家电、房产建筑、物流行业、日用消费、服装纺织、生物医药、汽车机械、能源材料、交通运输、金融经济、社会服务、文化教育等行业。市场现状（包含区域市场）、市场竞争与供需格局（包含区域市场）、市场规模（包含区域市场）、市场前景（包含区域市场）、技术发展趋势分析、价格
4、分析、进出口分析、使用情况及品牌占有率、企业竞争力与主要财务数据分析、相关政策法规与环境分析、投资策略、投资风险、风险规避、营销战略选择等多方面进行科学细致的分析。调查报告是根据调查需求进行专属的市场调查，可分为：对标企业调查、商业模式调查、问卷调查、行业调查、竞争调查、销售渠道调查、产品调查等多种调查课题。博研咨询（B&Y Consulting），全称为“北京博研智尚信息咨询有限公司”，是国内致力于“为企业战略决策提供专业解决方案”的顾问专家机构。博研咨询凭借多年的咨询服务经验，通过采用国际化的科学管理制度，博研咨询向客户提供更高品质的咨询服务。自成立初始，博研人基于明确的战略定位，凭借强大
5、的专家资源优势、数据信息优势、专业技术优势，秉承“一心一意做研究，全神贯注为客户”的服务理念，博研咨询在行业研究和市场调研两大核心领域取得了长足的发展，研究专长从最初的农业、工业、流通和服务产业，扩展延伸至农业食品、钢铁冶金、生物医药、能源环保、石油化工、交通运输、电子信息、机械加工、服装纺织、电力电气、金融服务、建筑地产、汽车制造、家电通信、教育培训等十六大行业，并形成了行业研究、市场调查、投资咨询、拟上市企业IPO咨询和商业信息数据五大业务模块，提供行业监测与定制研究、竞争对手调查、市场进入研究、消费者研究、投资决策评估、商业融资计划、IPO细分市场研究及IPO募投可行性研究报告等咨询服务
6、。经过多年的发展和开拓，博研咨询已成为中国国内领先的多元化信息服务提供商之一，建立起了政府部门、行业协会、调查公司、商业数据库四位一体的数据支持平台。 截止2019年底博研咨询已累计完成各类咨询项目19800余例，我们不仅服务于国内客户，也帮助国外企业在中国大陆市场取得更大的成功。服务客户涉及世界500强企业、各大商业银行、高校及科研院所、各级政府机构、各类投资公司、律师事务所、会计事务所、中小型企业等。目前，博研咨询以北京作为公司总部，旗下同时运营中国市场调研在线（）和博研报告（）两大信息服务门户网站。行业研究咨询服务l 研究行业的发展历程、现状、产业政策、产业布局、发展规划、技术水平l 研
7、究行业的市场规模、价格波动、销售渠道、供求状况、市场需求结构及影响因素l 研究行业的细分产品市场的产销状况、重点地区市场规模、上下游产业及价值链结构l 研究行业的竞争格局、市场集中度、标杆型企业及其市场占有率l 研究行业的投资机会与风险、产业关键机遇与挑战、未来发展趋势分析及预测，向企业提供发展战略建议市场调研咨询服务提供竞争对手调查、市场进入研究、消费行为研究、价格研究、市场细分研究、神秘顾客检测、满意度研究，协助客户在市场进入、产品定位、营销推广、渠道组织和管理等方面做出准确的商业决策投资咨询服务提供项目可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告、项目建议书、节能评估报告、社会稳定风险分析
8、报告、商业计划书、产业及园区规划报告等数据来源【一手调研数据】对行业内相关的专家、厂商、渠道商、业务（销售）人员及用 户进行访谈，获取最新的一手市场资料。【市场监测数据】市场跟踪研究、长期监测采集的数据资料。【官方统计数据】国家统计局、国家发改委、国务院发展研究中心、行业协会、海关总署、工商税务等政府部门和官方机构的统计数据与资料。【行业公开信息】1、行业重点企业及上、下游企业的季报、年报等；2、主流媒体的文章、评论、观点等；3、行业资深专家公开发表的观点。【商业数据】博研咨询长期合作的商业数据服务商。 【文献检索】各类中英文期刊数据库、图书馆、科研院所、高等院校的文献资料。【其它来源】其它具
9、备一定权威性和参考价值的数据来源。研究方法1、时间序列时间序列是指将某种现象某一个统计指标在不同时间上的各个数值，按时间先后顺序排列而形成的序列。时间序列法是一种定量预测方法，亦称简单外延方法。在统计学中作为一种常用的预测手段被广泛应用。时间序列分析在第二次世界大战前应用于经济预测。二次大战中和战后，在军事科学、空间科学、气象预报和工业自动化等部门的应用更加广泛。时间序列分析（Time series analysis）是一种动态数据处理的统计方法。该方法基于随机过程理论和数理统计学方法，研究随机数据序列所遵从的统计规律，以用于解决实际问题。2、SWOT分析SWOT（Strengths Weak
10、ness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。3、PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Political System），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。在分析一个行业发展环境的时候，通常是通过这四个因素来进行分析该行业的企业所面临的状况。4、波特五力模型波特五力模型从一定意义上来说隶
11、属于外部环境分析方法中的微观分析，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。波特五力，分别为：供应商讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和现有企业之间的竞争。该模型由迈克尔波特（Michael Porter）于上世纪80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力”分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。5、SCP产业分析模型SCP（structure-condu
12、ct-performance，结构行为绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的产业分析框架，即：行业结构（Structure）企业行为（Conduct）经营绩效（Performance）。SCP框架的基本涵义是，行业结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型，主要用于分析行业或者企业在受到外部冲击（主要是指行业或企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化）时，可能的战略调整及行为变化。行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行
13、业可能产生的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。机密 二OOO年十一月二十一、二十二日 联想产品/服务业务组合 及组织结构综述 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 第一阶段报告会 联想电脑公司 会议议程(Agenda) 11月21日下午
14、Topics (议题) Objectives and process update 会议目的和项目进程 ITservices opportunity assessment IT服务业务机会分析研讨 Software opportunity assessment 软件业务机会分析研讨 Network opportunity assessment 网络产品业务机会分析研讨 Confirm the selection of position in 3 horizon 产品服务选择再确认 Legend corporate strategy 联想公司战略 Activities(活动) Present (
15、演讲) Present (演讲) Discuss (讨论) Present (演讲) Discuss (讨论) Present (演讲) Discuss (讨论) Break (休息) Present (演讲) Discuss (讨论) Break (休息) Present (演讲) Discuss (讨论) Who(演讲人) Li Xianglin (李祥林) Dennis (王青) Dennis (王青) Po Hou (侯珀) Miranda (舒畅) Miranda (舒畅) Timing(时间) 2:00-2:15 2:15-2:35 2:35-3:25 3:25-3:45 3:45
16、-4:30 4:30-4:45 4:45-5:35 5:35-5:50 5:50-6:20 6:20-7:20 7:20-7:35 7:35-8:05 8:05-8:35 2 会议目的及最终成果 今天会议的目的 再次探讨IT服务、软件及网 络产品各项业务机会 再次确认产品/服务业务选择 结果 探讨联想公司总体战略 审议联想公司3年后组织结构 以及转型期架构 确定下一阶段的工作安排 会议的主要成果 产品/服务进入 “应 做哪些”和“不做哪些” 的再确认 公司总体战略 3年后组织结构和转 型期结构 下一步工作计划 3 本研讨会的重点将在业务群和组织方案设计上 时间安排 分析市场概况评估LCS 的内
17、部能力 对业务群和组织方案进 行优先排序 编写详细的战略和 实施计划 主要活动总结LCS面临的市场机遇 收集中国IT行业的市场信息 及竞争对手的情况，访谈麦 肯锡专家，明确认识有关IT 国际、国内趋势 访谈关键客户及渠道，了解 客户需要以及联想地位 访谈内部管理层，深入了解联 想内部能力与局限性 制定详细具体的标准，对增长 机会进行优先排序，并修改初 步的公司使命和远景目标 开展公司管理层战略研讨会， 对业务选择达成共识，并对远 景目标草案进行审议 确定公司使命和远景 目标宣言及业务重点 理解现有组织的现状 和背景 勾画组织结构、选择 方案 选择战略方案 访谈专家及事业部，提出几种战略方 案
18、访谈专家确认每个战略的关键成功因 素， 分析各战略的风险及可操作性 选择战略 明确实施战略的关键举措 明确所需能力，并制定功能战略原则 针对战略评估联想电脑现有能力，明 确所需获得的能力，并优先排序 制定可获取主要能力的战略原则 确定3年财务目标 确认主要举措，并编写详细的实施计划 重新审议公司的使命和远景目标宣言， 对其进行必要的修改，以反映业务集群 战略工作得到的启示 11月6日11月21日12月20日12月4日 公司远景/使命 何处竞争 产品及服务排序 地域重点(国际化) 业务群组合方式 战略性组织框架 公司战略 业务群战略 职能战略原则(人力资源，技术/研发 ，服务，“兼并收购合作”战
19、略原则) 阶段成果 9月28日 研讨会重点 4 我们采用以下方法为联想建立其公司战略 第一步：确定使命 目标和价值 第二步：构建评估业 务优先级的矩阵图 第三步：决定“做什 么”和“不做什么” 第四步：决定各 业务投资优先顺 序 第五步：预测财 务投资和结果 使命 远景目标 价值 市 场 吸 引 力 联想竞争力 弱强 小 大 事业部 职能部门 子公司 退出 避免投资 决 策 原 则 利润 时间 1 2 3 如有必 要可重 复进行 5 在上阶段讨论会时，我们介绍了把各项业务投资 做优先排序的原则 利润 投资资本回报 现金流 销售收入 净现值 市场占有率 期权价值衡量标准 业务维持者建立业务者高瞻
20、远瞩者员工 以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主激励理念 利润 第二层面 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务 第三层面 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 时间安排 集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素 已具备完整的能 力基础 正通过购买或自己发展 需要的能力 能力要求可能不十分 清楚 能力 第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流 6 对在不同阶段以不同的方式发展各项业务，应有 不同的发展目标 发展成 事业部 2003年市场占有率方向性目标 第三层面 未来机会 第一层面 核心业务 第二层面 新业务 建立核心技术 和能力 利用品牌和市 场
21、优势 30-50% 20-30% 已有硬件业务：15-25% 新硬件业务：5-15% 已有服务业务：5-15% 新服务业务：5-10% 新硬件业务：1-5% 新服务业务：1-3% 10-20% 1% 作为职 能部门 10-20%1-10% 1% 7 会议议程(Agenda) 11月21日下午 Topics (议题) Objectives and process update 会议目的和项目进程 ITservices opportunity assessment IT服务业务机会分析研讨 Software opportunity assessment 软件业务机会分析研讨 Network opp
22、ortunity assessment 网络产品业务机会分析研讨 Confirm the selection of position in 3 horizon 产品服务选择再确认 Legend corporate strategy 联想公司战略 Activities(活动) Present (演讲) Present (演讲) Discuss (讨论) Present (演讲) Discuss (讨论) Present (演讲) Discuss (讨论) Break (休息) Present (演讲) Discuss (讨论) Break (休息) Present (演讲) Discuss (讨
23、论) Who(演讲人) Li Xianglin (李祥林) Dennis (王青) Dennis (王青) Po Hou (侯珀) Miranda (舒畅) Miranda (舒畅) Timing(时间) 2:00-2:15 2:15-2:35 2:35-3:25 3:25-3:45 3:45-4:30 4:30-4:45 4:45-5:35 5:35-5:50 5:50-6:20 6:20-7:20 7:20-7:35 7:35-8:05 8:05-8:35 8 IT 服务业务主要分为三大类 业务 1. PC 2. IA 3. 局端产品 4. 外设 5. 部件 6. 软件 7. IT服务 8
24、. 信息营运 9. 消费电子 10. OEM 11. 电信批发服务 以项目为单元为客户提供与IT有关的 专业服务，其中包括： 业务流程的咨询 IT系统结构的设计 系统集成及应用实施 IT项目的承包用管理 定制软件的开发 为客户在IT营运过程中所提供的服务 ，该种服务多为长期的。其中包括： 托管(hosting) ASP 业务流程的外包 不包括B2B或交易市场的营运运作 ，但包括IT运作 IT系统的维护主要包括硬件的维修 及应用软件的维护、升级 专业服务 营运服务 维护服务 定义 9 IT服务业的战略建议 专业服务 战略建议主要理由 营运服务 维护服务 做为第二阶段的核心业务发展 策略性在第一及
25、第二阶段做小规模 建立关系投入，以培养能力，跟踪 市场为主，为在第三阶段(或在更远 期的未来)大规模发展奠定基础 在第一及第二阶段仍将维护服务做 为功能业务发展，第三阶段后可考 虑将其逐渐转化为子公司形式 该业务在中国创造高价值的机会低 维护服务业务是与客户交流的一个 重要渠道与硬件主体业务有较强的 协同性，如过早成立子公司对联想 硬件产品业务将带来一定风险 现有客户需要联想提供维护服务 包括ASP及外包的营运服务市场仍 很不成熟 业务模式仍不定型 控制投资风险并为将来的发展创造 优势的战略定位 市场增长迅速，远期市场规模很大 联想现有客户对专业服务需求很大 专业服务对联想的其他业务有较强的
26、协同效应，尤以应用软件为最明显 联想的在专业服务方面/自身竞争力目 前仍较弱，人员行业经验及关系各方 面需一段时间培养和准备 10 吸引力大 市 场 潜 力 弱强 联想竞争力 吸引力小 维护服务 专业服务 商用 台式机 运营服务 资料来源：麦肯锡综合分析 (原来拉置) IT服务业在排序矩阵的位置与上次研讨会基本 一致 家用 台式机 11 供讨论 中国市场舀弙茀弙萀弙蔀弙蘀弙蜀弙蠀弙褀弙言弙謀弙谀弙贀弙踀弙輀弙退弙鄀弙鈀弙錀弙鐀弙销弙阀弙需弙頀弙餀弙騀弙鬀弙鰀弙鴀弙鸀弙鼀弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙
27、弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弙弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚一弚伀弚倀弚儀弚刀弚匀弚吀弚唀弚嘀弚圀弚堀弚夀弚娀弚嬀弚尀弚崀弚帀弚开弚怀弚愀弚戀弚挀弚搀弚攀弚昀弚最弚栀弚椀弚樀弚欀弚氀弚洀弚渀弚漀弚瀀弚焀弚爀弚猀弚琀弚甀弚瘀弚眀弚砀弚礀弚稀弚笀弚簀弚紀弚縀弚缀弚耀弚脀弚舀弚茀弚萀弚蔀弚蘀弚蜀弚蠀弚褀弚言弚謀弚谀弚贀弚踀弚輀弚退弚鄀弚鈀弚錀弚鐀弚销弚阀弚需弚頀弚餀弚騀弚鬀弚鰀弚鴀弚鸀弚鼀弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚
28、弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弚弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛一弛伀弛倀弛儀弛刀弛匀弛吀弛唀弛嘀弛圀弛堀弛夀弛娀弛嬀弛尀弛崀弛帀弛开弛怀弛愀弛戀弛挀弛搀弛攀弛昀弛最弛栀弛椀弛樀弛欀弛氀弛洀弛渀弛漀弛瀀弛焀弛爀弛猀弛琀弛甀弛瘀弛眀弛砀弛礀弛稀弛笀弛簀弛紀弛縀弛缀弛耀弛脀弛舀弛茀弛萀弛蔀弛蘀弛蜀弛蠀弛褀弛言弛謀弛谀弛贀弛踀弛輀弛退弛鄀弛鈀弛錀弛鐀弛销弛阀弛需弛頀弛
29、餀弛騀弛鬀弛鰀弛鴀弛鸀弛鼀弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弛弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜一弜伀弜倀弜儀弜刀弜匀弜吀弜唀弜嘀弜圀弜堀弜夀弜娀弜嬀弜尀弜崀弜帀弜开弜怀弜愀弜戀弜挀弜搀弜攀弜昀弜最弜栀弜椀弜樀弜欀弜氀弜洀弜渀弜漀弜瀀弜焀弜爀弜猀弜琀弜甀弜瘀弜眀弜砀弜礀弜稀弜笀弜簀弜紀弜縀弜缀弜耀弜脀弜舀弜茀弜萀弜蔀弜蘀
30、弜蜀弜蠀弜褀弜言弜謀弜谀弜贀弜踀弜輀弜退弜鄀弜鈀弜錀弜鐀弜销弜阀弜需弜頀弜餀弜騀弜鬀弜鰀弜鴀弜鸀弜鼀弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弜弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝一弝伀弝倀弝儀弝刀弝匀弝吀弝唀弝嘀弝圀弝堀弝夀弝娀弝嬀弝尀弝崀弝帀弝开弝怀弝愀弝戀弝挀弝搀弝攀弝昀弝最弝栀弝椀弝樀弝欀弝氀弝洀弝渀弝漀弝瀀弝焀弝爀弝猀弝琀弝甀弝瘀弝眀弝砀弝礀弝稀弝笀弝簀弝紀弝縀弝缀弝耀弝脀弝舀弝茀弝萀弝蔀弝蘀弝蜀弝蠀弝褀弝言弝謀弝谀弝贀弝踀弝輀弝退弝鄀弝鈀弝錀弝鐀弝销弝阀弝需弝頀弝餀弝騀弝鬀弝鰀弝鴀弝鸀弝鼀弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝弝
