1、所需的事实根据 44 我们采用以下方法为xx建立制胜的集团战略 第一步：确定使命 目标和价值 第二步：构建评估业 务优先级的矩阵图 第三步：决定“有所 为”和“有所不为” 第四步：决定各 业务投资顺序 第五步：预测财 务投资和结果 使命 远景目标 价值 市 场 吸 引 力 xx竞争力 弱强 大 小 业务单元 职能部门 子公司 退出 避免投资 利润 时间 1 2 3 如有必 要可重 复进行 参与方式： 决 策 45 第五步：估算财务结果 示意 - + 税项 人民币亿元 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 200020012002 投资资本回报 百分比 税后营业净利润 人民币亿元 投资资本 人民
2、币亿元 利、税前利润 人民币亿元 营运资本 人民币亿元 销售收入 人民币亿元 经营成本 人民币亿元 - 市场规模 人民币亿元 市场份额 百分比 x 46 xx2000年各业务销售额及市场份额一览 业务 编号业务名称 行业市场规模 亿元人民币 xx市场份额 % xx销售额 万元人民币 总额 2.卡类产品 3.固定通信传输系统 4.电路交换设备 5.分组交换设备及网关 6.固定通信接入网设备 7.固定通信业务应用 8.安全保密 11.移动交换 12.移动基站 13.移动终端 14.移动业务应用 15.无线本地环路网及终端 1.通信用集成电路 9.企业网 10.话务中心 16.寻呼网 17.微波传输
3、系统 18.微波接入系统 19.卫星接入网 其它业务 (例如：房地产) 12 118 111 35 119 18 11 187 437 514 38 335 122 1 1 1 1 1 10.4 3.2 6.6 2.1 0.8 7.2 80.0 1.5 0.1 0.9 0.0 60.0 12,353 37,293 73,403 7,145 8,879 12,765 8,500 27,401 6,129 3,396 83,799 100 2,900 1,872 503 98 22,328 总额 197,264 万元 总额 27,801 万元 xx将继续 参与的业 务 xx将适时 退出的业 务 3
4、08,863 电信设备 贸易 总额 83,799万元 资料来源：Pyramid Research; IDC; Dataquest; Bloomberg; 信息产业部报告; 投资银行股票分析报告; 客户访谈; 各集团公司资料调研 47 xx将参与的各项业务2005年市场规模预测 行业规模 人民币(亿元) 2.卡类产品 3.固定通信传输系统 4.电路交换设备 5.分组交换设备及网关 6.固定通信接入网设备 7.固定通信业务应用 8.安全保密 11.移动交换 12.移动基站 13.移动终端 14.移动业务应用 15.无线本地环路网及终端 35 21 1 30 16 54 10 10 10 14 10
5、0 14 复合增长率（%） 3,192 1,600 20002005 资料来源：Pyramid Research; IDC; Dataquest; Bloomberg; 信息产业部报告; 投资银行股票分析报告 48 xx将参与的各项业务2005年市场份额目标 作为 业务 发展 第一年 产生相当规模营业额 第2-4年 产生相当规模营业额 5年后 产生相当规模营业额 投资 核心 技术 作为“金 牛”(现金 来源) 15%-20% 10%-15% 5%-10% 50% 上市公司 集团职能部门 57 具体操作式例子 北电 北电集中管理销售和服务及其它一些职能部门 每个业务单元负责其产品的营销、产品开发
6、、客户开发 业务单元负责各自的盈利性，产品转移价以成本加成为基础 关键特点 资料来源:访谈；Datapro1999 充分利用规模效应 共享技能、知识产权和业务服务体系 效果 北电 公共电信 网络产品 财务 人事 法律 技术 100% 无线网络 产品 宽带网络 产品 企业数据类 产品 企业语音类 产品 公司职能部门 管理信息 销售和服务 市场 100%100%100%100% 58 在这三个模式中，具体操作式能充分挖掘业务之 间的协同效应 获取的 协同效应 战略方向 资源共享 业绩管理 非常有限的介入， 没有直接的协同效 应 通过积极的协作获 取协同效应 通过整合，充分挖 掘协同效应 整个集团的
7、战略方向始 于投资决策 子公司的战略方向非常 独立 非常有限的资源共享 主要基于财务业绩 人事管理主要通过董事 会实现 集团统一审定战略方 向 共享基本的职能部门， 如财务、人事等 共享资金 自上而下的决策流程 业务单元负责各自盈利 情况 人事管理可通过组织结 构来实现 集团确定战略方向 共享大多数职能部门和 共同的业务服务体系 知识产权共享 金融投资式多元业务总管式具体操作式 协同效应增加 汇报管理体系以企业价值 最优化为导向 一定的跨业务单元汇报体 系 59 但具体操作式需要更多的管理技能,也是xx最难 以成功实施的模式 所需管理 公司产权关系上 管理理念上 管理能力上 战略规划 财务监督
8、 高层人事任免 审定战略，监督执行 资金预算，财务监督 协调子公司经营活动 高层人事管理 管理必要的职能部门 和服务部门 组织战略规划，监督执行 设定营运目标，每月监督实施 资金预算，财务监督 统一协调子公司经营以获取协同效应 制定各项人事管理政策 管理几乎所有的职能部门和服务部门 一定规模资产重组 建立以业绩为导向经营 管理模式 财务规划能力 投资决策能力 投资网络 一定规模资产重组 统一的财务管理 协调不同层次股东的关 系 业绩为导向的管理模式 从上而下的经营决策 战略规划财务规划能力 共享服务体系的管理能 力 一定的业务单元协调管 理能力 大规模资产重组 买断其它的股东股权 xx股份摘牌
9、 自上而下的经营决策 总部经营操作的干预 需实施复杂的管理流程 需精干的管理人员到各级 管理层实施管理和协调 构建一流的职能部门 金融投资式多元业务总管式具体操作式 实施难度增加 60 xx应采用多元业务总管式产权结构 原因 各业务单元自主经营，相互之间没有协同效应，与xx重组初 衷不符 各业务单元日后业务拓展，有可能会互相竞争，这与xx重组 初衷相背 各业务单元在集团的战略规划下自主经营，又有共享集团基 础研发、财务人事等职能，有相当的协同效应，符合xx重组 构想 必要时可寻找战略联盟以获取技术或资金 允许单独上市，法律结构上相对易于实现 在xx现在产权结构，要转到这个模式下面需要太多的资产重 组和财务体系变动，会对当前的业务带来相当大的影响 中国企业常常因中层管理骨干短缺而无法成功实施此模式 以极大的努力，冒很大的风险实施此模式，所获取的额外的 协同效应是否值得 金融投资式 多元业务总管式 具体操作式 最佳
