1、REV. BY PAGE NO. 调查问题适用与否 工作底稿 索引 1、 你如何描述你的预算过程的整体目标？ 2、 你如何评价现有预算程序的有效性？ 3、 简要描述预算编制过程，包括涉及的人员、运作系统、书面报告及文件等 4、 编制年度预算的主要步骤是什么？ 5、 每个主要步骤的分步骤是什么？哪些步骤是同时的，哪些是按顺序的？ 6、 各步骤的时间以及从开始到结束的时间？ 7、 用于编制预算的技术是什么？ 8、 企业编制预算的方法是什么？是否使用了滚动预算、零基预算、作业预算？ 9、 对哪些主要类型的费用编制预算，是如何编制的？ 10、预算编制时间需要多长，审批时间多长？ 11、预算审批程序如何
2、？ 12、你认为目前的预算过程是更自下而上还是更自上而下？ 13、你认为你的预算是否平衡了财务和非财务需要？ 14、在设立财务运作目标时是否考虑了非财务假设？ 15、是否或如何确定标准成本？何时更新？ 16、非财务信息如何做预算，如员工人数、市场分额等？ 17、你是否进行假定情况分析或“什么-如果”分析以作为预算程序的一部分？ 18、预算如何分解，根据进行的作业、分客户、分产品线、分地区等？ 19、谁参与了预算编制，每个人的角色如何？ 20、在编制预算过程中此部门如何与财务及其他部门互动？ 21、你认为财务部门为预算过程带来价值吗？ 22、你如何使用年度预算中包含的信息？ 23、你认为你的员工
3、对现有预算过程和结果是否表现出了强烈的主人翁责任感？ CCAFM INITIALSDATE CLIENTPRE. BY INDEX NO. INTERVIEWEEREV. BY PAGE NO. 调查问题适用与否 工作底稿 索引 24、有哪些关于预算程序的培训？ 25、是否有统一的预算系统或复合工具？ 26、预算过程中的哪些步骤是手工的，为什么？ 27、哪些步骤需要无附加值作业，如重新键入和格式变换？ 28、企业是否有在线预算？ 29、使用什么技术跟踪实际绩效与预算的比较？ 30、使用什么分析工具了解实际对预算的变动？（ 差异分析工具是什么？） 31、现有工具的灵活性如何？跟踪变化和控制数据整
4、合的难以程度如何？ 32、现有工具是否便利了对多种可能情况的准备？ 33、实际结果同预算是否存在显著差异？采用什么步骤分析原因？ 34、实际结果同预算是否有显著差异？随后引发了什么行动？ 35、你认为现有预算程序中哪些部分比较好地发挥了作用？ 36、你觉得理想的预算程序应该是怎样的？ 37、在过去的几年内对预算程序做了哪些调整？效果如何？ 38、你对此次咨询项目的期望是什么？ 产；职工生活环境主要目标：装备大型化、后现代；发挥资源优势；形成不锈钢产业链；研发力量最强；产品质量最优；生产成本最低；效率最高；环境最佳5、150万吨不锈钢项目新建不锈钢炼钢、连铸系统两座160吨电炉、两座180吨转炉
5、、两座180吨AOD炉、两座180吨双工位的LF炉两台最大宽度2150mm的板坯连铸机和一台两机两流最大宽度2150mm的板坯连铸机新建当今世界不锈钢行业最先进的2250mm热连轧机组新建不锈钢冷轧生产线年产45万吨的当今世界最先进的直接轧制退火酸洗机组年产30万吨2米宽幅冷轧生产机组和年产30万吨铬不锈钢的冷轧生产机组世界规模最大、工艺技术最先进的热轧退火酸洗机组和冷轧退火酸洗机组6、资源战略建设年产240万吨的焦煤生产基地；扩建尖山铁矿，开发岚县袁家村铁矿，实施峨口200万吨球团改造项目，形成550万吨铁精矿粉和200万吨球团产能；与加拿大、古巴、南非、津巴布韦等国，以及国内的金川公司等合
6、作，建立稳定的镍铬资源供应网络。7、不锈钢产品延伸战略用一年时间建成山西省及周边地区最大的不锈钢加工园区三至五年形成年50万吨的不锈钢制品和加工配送规模，实现产值100亿元以上，拉动本省经济增长最终建成100万吨级不锈钢制品、加工配送、贸易服务为一体的全球最大的不锈钢集散地8、研发中心建设2003年，太钢技术中心在全国301家国家级企业技术中心中排第20位，在全国冶金行业中排第3位，在全省排第1位；瞄准国际先进水平，投资1.2亿元，2005年完成技术中心再造，三年内建成国际一流的不锈钢研发中心；成立博士后科研工作站，建设具有国际水平的热模拟、腐蚀、成型性能研究、显微分析等十个科研实验室；建设具
7、有冶炼、热处理、涂层、焊接等功能的中间试验场；新建技术中心研发大楼，进行配套基础设施建设。9、信息化建设太钢信息化建设项目进入国家第八批国债项目计划；项目总投入预计1.2亿元，其中银行贷款5600万元，企业自筹6400万元；项目将于2005年完成。10、清洁生产20032006年，实施清洁工厂项目，推进全流程清洁生产，实现可持续发展项目焦炉干熄焦；焦炉煤气脱硫脱氰；电炉清洁生产技术改造；钢渣处理；生活污水处理；高炉煤气余压发电；高炉煤气联合发电。11、职工生活环境建设功能齐全、设施一流的职工生活服务中心、浴室和餐厅，为职工提供现代化的生活和工作环境建设具有国际水平的生态型园林化工厂，使云南西仪
8、工业股份有限公司战略报告（二） 北大纵横管理咨询公司 云南西仪项目组 二零零五年八月 机密 1 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 导读 环境分析业务战略战略实施公司战略 使命愿景 成长阶梯 战略陈述 连杆业务分析 机床业务分析 连杆业务 机床业务 军品业务模具业务分析 公司层面举措 实施计划 风险及措施 2 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 公司战略与业务战略 公司战略 业务战略 （竞争战略） 从事什么业务，不从事什么业务 各项业务
9、的优先顺序 在哪块市场上竞争（选择战场） 同哪些产品和公司竞争 如何在选定的市场上战胜选定的竞争 对手 3 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 公司战略结构及结论 业务市场吸引 力及西仪业务 竞争力评价 各业务关键成 功要素具备情 况 西仪公司业务 定位及成长阶 梯 使命和愿景 西仪公司的战 略陈述及目标 体系 作为公司战略 的指引 军品业务市场吸 引力一般，自身 竞争力较强 连杆业务市场吸 引力和自身竞争 力都较强 机床业务市场吸 引力较强，自身 竞争力较弱 模具业务市场吸 引力一般，自身 竞争力较弱 军品基本具
10、备 行业的关键成 功要素 连杆业务行业 关键成功要素 具备且通过自 身努力还可以 提高 机床业务基本 不具备行业关 键成功要素但 获得相对容易 模具业务不具 备行业关键成 功要素且获得 难度较大 军品业务作为公 司第一层面的战 略业务单元 连杆业务定位为 公司的第二层面 战略业务单元， 追求市场份额的 快速增长 机床业务定位为 公司第三层面的 战略业务单元， 寻求新的经济增 长点 模具业务暂不作 为公司的战略业 务单元，以满足 内部配套为主 到2010年军品 实现销售收入 2.5亿元人民 币； 连杆实现3.4 亿元销售收入 ； 机床实现销售 收入4亿元 4 Copyright2005 By A
11、lliance PKU Management Consultants Ltd. 导读 环境分析业务战略战略实施公司战略 使命愿景 成长阶梯 战略陈述 连杆业务分析 机床业务分析 连杆业务 机床业务 军品业务模具业务分析 战略方法论公司层面举措 实施计划 风险及措施 5 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 西仪公司的使命和愿景 使 命 愿 景 以卓越的产品和服务满足 国民经济发展和国防建设 的需要，保军报国，强企 富民，并实现股东价值和 员工价值的最大化。 以军品立位，以民品求发展，致力于将西仪公司建成军民结合，在行
12、业中有较强 竞争力和领导地位的优秀企业。 6 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 导读 环境分析业务战略战略实施公司战略 使命远景 成长阶梯 战略陈述 连杆业务分析 机床业务分析 连杆业务 机床业务 军品业务模具业务分析 战略方法论公司层面举措 实施计划 风险及措施 7 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 对各业务的四象限分析 吸引 力小 弱 强 西仪公司竞争能力 军品 市 场 潜 力 连杆 模具 机床 吸引 力大 8 Copyrigh
13、t2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 连杆业务关键成功要素具备情况及获得的可行性 稳定的质量技术研发能力规模与成本 长期稳定的质量 除了来图设计能 力，与主机厂共 同开发发动机 满足公司1400万 只连杆市场需求 不断降低成本 客户服务能力 及时供货、及时 了解客户发展动 向 行业关键 成功要素 西仪相关 要素的具 备情况 能否较容 易获得该 要素 现场管理能力和 质量管理需要提 高 技术人员比例不 足，积极性有待 提高 产能不能满足未 来发展需要，设 备存在瓶颈 成本仍有下调空 间 存在延期供货的 情况 通过加强人员培 训和有效的
14、激励 加以提高 通过生产线的改 造扩建或者兼并 重组加以提高 可通过价值链管 理全方位降低成 本 通过提高营销人 员素质、建立营 销体系加以提高 通过招聘、培训 、激励制度提高 人员素质 9 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 机床业务关键成功要素具备情况及获得的可行性 技术研发市场销售 要有能开发出符合市 场需求的领先对手的产 品的研发能力 有保证产品生产的工 艺开发能力 有为客户进行量身定 做的设计服务能力 完善的直销网点或 代理商销售体系 对客户和市场需求的 信息收集与快速反应 能力 综合服务 具备售前、售中
15、、 售后服务能力 交货及时 行业 关键成 功要素 西仪 相关要 素的具 备情况 能否 较容易 获得该 要素 研发能力弱，研发 水平、研发手段较落 后，人员不足 传统的工艺技术水 平 人员不足，不具备 设计服务能力 台正为唯一销售渠 道 没有客户关系专职 管理人员 对市场信息反应慢 不具备售前、售中服 务能力 售后服务能力薄弱 交货期滞后 引进或培养机床技 术研发人员 与台正扩大合作， 利用其技术和服务 能力 与其他有先进技术 的企业合作引进技 术及技术服务技能 加强和台正的合作 ，充分利用其现有的 销售渠道 同时拓展销售渠道 设置专职营销人员 ，培养市场的快速反 应能力 完善售后服务体系 加强
16、销售服务人员培 训，强化综合服务能 力 强化生产组织能力， 缩短交货期 供应链管理能力 成本低、供应稳定 的采购体系 完备的配套生产厂 依赖台正的配套供 应体系 不具备配套生产能 力 充分利用台正供应 体系 10 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 模具业务关键成功要素具备情况及获得的可行性 技术研发能力生产能力营销能力 研发技术与能力 高素质研发人员 高精、高效设备的保 障 先进制造技术和工艺 信息化管理技术 对大客户资源的垄断 或掌控 营销网络 资源整合能力 通过对协作企业的资 源进行整合，做到相 互配套、协作
17、协调和 优势互补，从而发挥 出行业聚集效应 行业关键 成功要素 西仪相关 要素的具 备情况 能否较容 易获得该 要素 无专职研发人员 不具备研发能力 设备装备水平一般 传统制造技术和工艺 为内部配套，但量相 对较小 没有稳定长期的外部 客户资源 市场开拓能力不足 不具备整合资源的能 力 短期内不易获得 目前没有统一的模 具技术人员的考核 标准和资质证书， 难于从外部招聘 内部培养需要时间 短期内无法获得长期 稳定的大客户资源 目前区域内尚未形 成模具的协作配套 体系 靠“大而全”“小 而全”很难在竞争 中取胜 通过设备更新和改造 提高设备的装备水平 引进技术 11 Copyright2005
18、By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 军品业务仍是公司今后相当长时期内赖以生存和发展的 基础 军品作为西仪公司经营几十年的业务，在市场 上有一定的竞争力优势，盈利能力较强，是公 司利润的主要来源之一 军品业务是公司目前最成熟的业务， 在中期 依然是公司的经营主体 公司目前经营收入的三分之一以上和经营 利润的60%以上来自军品业务 公司目前近30%的人员和资产投入在军品 业务领域 军品业务为其他核心业务提供资金和资源 上的支持 全国军品枪械市场容量每年只有4个亿 左右，近几年也不会有太大的增量， 市场吸引力相对较低 国内出口的枪械还是以模仿为主，
19、靠 低成本占领一定的低端市场，附加值 不高 军品的研发能力不强，没有新的产品 生产能力有限，只有一条生产线，年 加工能力只有2000挺左右 军品业务对公司的重要意义军品业务的局限性 北大纵横的建议： 在中长期还要将军品作为公司的战略业务单元发展，不进行较大规模的投资，以获取利 润支持其他业务的发展为主要目的； 在产品方面主要进行原有产品的系列化和通过军贸产品占据一定的国外市场，并研发换 代产品 投入必要的资金对现有产能进行改善，满足未来发展的需要。 12 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 连杆业务应该成为未来几年
20、公司最重要的经济增长点 市场容量方面将会从目前的10亿左右增 长到十一五期末的20个亿，需求保持 13%的增速，市场吸引力很大 公司已经有十几年的连杆生产经验，在 微车连杆领域占据了40%的市场份额， 知名度较高，在市场上形成了一定的优 势地位，并表现出较强的增长势头 国内有实力的连杆企业还不多，处在行 业的整合阶段，对西仪来说是很好的做 大机会 西仪公司目前的产品绝大部分市微车 连杆，产品附加值相对较低，目前没 有进入主流的轿车配套体系 营销能力还不能满足业务扩张的需要 目前还不具备生产高档连杆的生产线 质量问题迟迟未能解决，一方面加大 了生产成本，另一方面也在一定程度 上影响产品的销售 连
21、杆业务发展的可行性连杆业务的自身不足 北大纵横的建议： 将该业务定位为未来着重发展的战略业务单元，重点投入，以追求市场份额和利润的双重 增长为主要目标，建立在国内市场的领导地位。 着重解决两个问题：加强市场拓展力度、提高内部管理水平 通过内部产品线改造建设和外部的战略购并或者合作实现生产能力的提升 近期内主要立足于国内市场，成为国内的领导地位；中远期面向国际市场，争取成为各大 汽车公司首选的连杆配套企业。 13 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 机床行业孕育着很多发展的机会，西仪应该将机床业务 作为未来的尝试，寻
22、求新的经济增长点 由于国民经济宏观形势向好，机床市场今年保 持了较高的增长速度，预计未来数年仍将保持 较高的增速，总的市场份额可达到数千亿人民 币 数控机床和功能部件的国产化满足率低，主要 靠进口满足需求，给国内企业很大的发展空间 国内机床产业配套体系专业化程度低，大而全 小而全的生产方式限制了业内企业的快速发展 ，要求新企业的加入以加快专业化生产的进程 昆明作为中国西南部的重要机床生产基地，近 年发展迅速，有可能被列为国家重点发展数控 机床和功能部件的基地 台正作为西仪公司的子公司，近几年 在光机生产领域发展迅速，形成了自 己的供应商体系，建立了较完善的销 售渠道和网络；借助台正的资源西仪
23、公司可以极大的降低进入机床业务的 壁垒 西仪公司作为老的军工企业，在机械 加工方面拥有较强的优势 机械分厂、工具分厂等目前已经在为 台正公司做配套服务 机床业务的市场机会机床业务发展的可行性 北大纵横的建议： l西仪公司可以利用自己在机械加工方面的优势，并借助台正的资源，在机床领域进行尝试 l前期不做较大的投入，采取两条腿走路的方式，从两端发展： 低端以机械分厂为基础，主要为台正、CY公司配套粗加工的大件，如滑鞍、底座等 ； 高端可以通过合作的方式，引进技术，生产国内能力较弱的关键功能部件，如主轴 、铣头等。 14 Copyright2005 By Alliance PKU Managemen
24、t Consultants Ltd. 模具业务虽然具备了一定的生产经验，但目前阶段在设 计、关键生产设备和营销体系方面仍存在差距 模具行业的发展速度很快，全国市场容 量很大，但对于云南省的区域市场，模 具业发展相对落后，区域内还没有形成 有一定实力的模具企业，区域内的模具 需求主要由东南沿海模具发达企业满足 ； 区域内的细分市场汽车覆盖件模具 和光机电模具存在较大的市场机会。原 因在于云南省已将汽车行业和光机电行 业列为省内机械行业的发展重点，在十 一五期间将有较高的增速，为与之相配 套的模具企业带来了发展机遇。 云南省模具的市场容量较小，2010年 预测为4.6亿，汽车覆盖件模具及光机 电模
25、具按50份额，也仅有2亿左右的 市场； 汽车覆盖件模具及光机电模具进入壁 垒较高，需要大量的资金投入、高素 质人才和掌握核心技术。 西仪本身的模具设计、加工生产、营 销能力与之相距甚远。 模具业务的市场机会模具业务发展的局限性 北大纵横的建议： 模具业务的市场吸引力一般，鉴于自身资源和能力的欠缺，行业的关键成功要素目前不 具备，并且获得的难度较大；建议将该业务不作为公司的战略业务单元，主要以为内部 配套为主，并利用剩余能力开发外部市场； 关注汽车覆盖件模具与光机电模具的市场动态，如有外部合资、合作的有利条件，可以 考虑协作、参与，目的是整合资源，提升自身能力，在省内模具业占据一席之地。 15
26、Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 综上所述，我们对西仪公司的业务初步做出如下的规划 建议 时间 利 润 第三层面 种子业务 第一层面 金牛业务 第二层面 明星业务 军品连杆机床 维持现有市场， 以获取利润为主 增加投资，以获 取市场份额和利 润双重增长 尝试业务，获取 新的增长点 16 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 导读 环境分析业务战略战略实施公司战略 使命远景 成长阶梯 战略陈述 连杆业务分析 机床业务分析 连杆业务 机床业
27、务 军品业务模具业务分析 战略方法论公司层面举措 实施计划 风险及措施 17 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 战略陈述 立足于军品和机械制造领域，在全面提升 专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务 的基础上，通过战略投资和业务延伸，培育和 发展枪械、连杆和机床等核心业务，在2010年 以前成为收入10亿以上，具有综合实力和竞争 优势的多元化经营的企业集团。 18 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 西仪公司未来五年目标分解 单位：
28、万元 26000 35000 54500 70000 86000 105000 19 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 西仪战略目标体系 产品目标 军品：现有产品的系列化、军贸产品开发、换代产品形成产品阶梯 连杆：从微车连杆为主向附加值较高的轿车连杆发展，到2010年实现轿车连 杆跟微车连杆品分秋色的局面 机床业务光机大件和关键功能部件到2010年达到机床部件行业前三名 销售目标 2010年实现销售收入10亿元，其中 军品、军贸销售收入：2.5亿元 连杆业务销售收入 ：3.4亿元 机床业务销售收入 ：4.0亿元
29、其它业务销售收入 ：0.5亿元 人力资源目标 学历结构：本科及以上、大专、高中及以下人员比例为2：3：5 人员结构：技术人员10，管理人员7，生产工人70，营销人员3-5 人均销售收入：25万/年 财务指标 盈利能力： 销售净利率：10 权益净利率：16 资产报酬率：10 净利润现金比率：70 偿债能力： 资产负债率：50 流动比率：2 应收账款周转率：8 存货周转率：4 成长能力： 三年销售增长率：32 三年利润增长率：30 人均净利增长率：22 20 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 导读 环境分析业务战略战
30、略实施公司战略 使命远景 成长阶梯 战略陈述 连杆业务分析 机床业务分析 连杆业务 机床业务 军品业务模具业务分析 战略方法论公司层面举措 实施计划 风险及措施 21 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 企业管理中竞争战略的表述 “从本质上讲，制订一项竞争战略就是制订一个思考的框架去指导企 业如何进行竞争，树立什么样的竞争目标，以及制订什么样的方针政 策去实现这些目标。” 麦克尔波特竞争战略 企业战略所涵盖的内容可分为下列三个层次: 1、企业生产什么，不生产什么 2、在哪块市场上，同谁竞争 3、如何在竞争中取胜 竞
31、争战略的三种基本类型： 1、总成本领先战略 2、产品差异战略 3、集中于局部战略 22 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 连杆业务财务目标分解 2005-2010年连杆业务销售额目标（单位：万元） 34% 2005-2010年西仪连杆销售量目标（单位：万只） 50% v销售额目标：2010年实现3.4亿元，占轿车微车连杆市场28%份额，占总体连杆市场17%份额 v销售量目标：2010年实现1400万只连杆，占轿车微车连杆市场32%份额，占连杆总体市场20%份额 v实现增速34%左右，高于总体连杆市场增速（联想快速
32、发展的几年增速100%） 23 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 连杆业务的发展建议 市场策略：立足和巩固本土市场，通过进入国内合资公司的配套体系或与国外有实力的连杆公司 合资间接或直接进入国际市场 财务目标：到2010年实现3.4亿元销售收入，销售利润率控制在10% 产品策略：以微为本、以轿为主，不断进入高端市场，建立纵深防御阵地和学习平台。微车产品 保持30%占有率不变，到2010年达到800万只；重点发展1.3L-2.0L轿车连杆市场， 争取30%占有率 ，2010年达到600万只，形成微车和轿车产品并重格
33、局；2007年后进入粉末冶金连杆市场，建立市 场领先地位和形象 竞争策略：紧跟客户发展，内修外交，不断提升产品质量、技术创新、扩大规模和客户服务能力 ，通过与客户形成专向锁定巩固市场地位进行市场渗透。保持并扩大长安、东安、柳微等客户的 配套份额，重点进入一汽丰田、上海通用、南京菲亚特、上汽股份市场，密切关注上海大众、一 汽大众、奇瑞、吉利、沈阳华晨等客户，伺机进入 技术策略：微车连杆使用普通机加技术，产能扩张以技改和并购为主；轿车连杆使用涨断工艺技 术，产能扩张以新建线为主，在关键工序引用国际先进的设备为主；2.5L以上连杆使用粉末冶金 技术 生产策略：到2010年实现1400万总产能，其中微
34、车产能800万只，轿车产能600万只，轿车以涨断 连杆线为主，新建柔性生产线，并有少量粉末冶金连杆产品 地理布局：东安、长安作为微车连杆生产基地；西仪本部将作为中高档轿车连杆生产基地，安化 作为轻型车连杆生产基地（暂时不做更多投资） 24 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 市场策略：立足和巩固本土市场，通过进入国内合资公 司的配套体系或与国外有实力的连杆公司合资间接或直 接进入国际市场 产品要求 质量要求 渠道要求 国内市场国际市场 普通机加连杆，部分轿车 配备涨断连杆 西仪公司目前生产机加连 杆，并正在研发涨断
35、技术 涨断粉末冶金连杆 西仪公司尚未掌握此项技 术 对质量要求较为宽松，允 许让步接受 配件市场接受二级品 西仪的产品质量不稳定 严格的质量要求和检验手 段 西仪公司目前的质量不能 满足其要求 西仪公司已在微车市场建 立销售渠道，并培养出主 要客户，为进一步拓展渠 道奠定了基础 日韩企业采用“双向锁定”策 略，连杆供应商与整车厂关 系紧密，不易突破 美国的零部件采用全球采购 ，竞争激烈 市场地位 在微车连杆市场排名第一 ，在业内具有一定的知名 度，便于开拓其它连杆市 场 西仪公司还属于无名之辈 ，没有品牌优势 目前西仪公司首选仍 是国内市场，特别是 普通机加连杆市场； 其次在完成生产线产 能提
36、高和质量改进以 后，进入国外整车厂 在中国合资公司的配 套体系，从而进入国 外整车厂的全球采购 体系，从而打入国际 市场 或与国际连杆公司合 资，利用其渠道直接 进入国际市场 西仪公司市场选择 25 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 产品组合策略：以微为本、以轿为主，重点进入1.3L- 2.0L轿车连杆市场 各产品细分市场分析 低 高 市 场 容 量 低高 西仪所占的市场份额 平均 普轿连杆 高轿连杆 微车连杆 II 区 III 区IV 区 I 区 平均 评述 v保持微车市场份额不变，不断 进入高端市场 v近期重
37、点进入普通轿车连杆市 场 v2007年后进入高级轿车连杆市 场，提高公司技术水平和知名 度 26 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 产品技术策略：微车连杆采用普通机加技术，轿车连杆 采用涨断技术 微 车 普通机加技术涨断技术 车型 轿 车 连杆技术发展趋势 粉末冶金技术 ：在微车市场继续扩大机加连杆 产品的份额； ：开发轿车市场的普通机加连杆 产品； ：研发涨断技术，逐渐将轿车的 机加连杆转换成涨断连杆； ：研发粉末冶金技术，在涨断工 艺中使用中高碳钢锻造材料，与国 际市场的连杆技术发展接轨。 27 Copyri
38、ght2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 普通轿车市场目标客户选择：维持长安、东安、上汽股 份的份额，重点进入南京菲亚特、一汽丰田、上海通用 新建线 各消费群分析评述 v客户策略：保持长安、哈飞、上海股份 份额跟随客户扩张，重点加强南京菲亚特 、一汽丰田、上海大众娄唐、上海通用烟 台的市场投入，关注一汽、上汽、东风及 奇瑞、吉利等其他市场，伺机进入 v配套比例：保持长安、哈飞、上海股份 100%配套比例，争取菲亚特、上海通用 烟台、上海大众娄唐、一汽丰田50%- 100%比例 v销量预测：到2007年达到150万只普通 轿车连杆，新
39、增150万只；到2010年达到 600只，新增650万只。配套份额达到25% v关注明宇、红阳、四会、承德四家 低 高 市 场 吸 引 力 低高 西仪竞争力 平均 南京菲亚特 一汽大众 一汽夏利 、上海大 众老线、 上海通用 老线、雷 诺、奇瑞 、广本 长安 平均 II 区 IV 区 I 区 上海股份 一汽海马 、起亚、 现代 吉利 一汽丰田 上海大众、上海通用新线 哈飞 28 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 普通轿车竞争策略 竞争要素分析评述 v进一步保持规模优势 v重点加强市场营销，提高对客户的影 响力 v
40、其次提高产品质量和技术水平 v红阳、明宇、承德银河是主要对手 v承德银河与现代关系目前难以突 破，需作中长期考虑 v白城、爱知、四会在技术和客户关系 上均有明显优势，现阶段尽量避免正面 冲突，加强自我能力提升，求得市场机 会进入 低 高 竞 争 对 手 竞 争 力 低高 西仪竞争力 平均 质量 技术 平均 II 区 III 区IV 区 I 区 规模 客户关系 29 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 普通轿车连杆市场进度目标 v考虑到各大汽车公司的规划与市场有差距，从2006年开始按规划的70%计算连杆产量 201
41、0年展划 （万） 2006E2007E2008E2009E2010E 安55100%100%100%100%100% 安三菱30100%100%100%100%100% 上汽股份3000100%100%100% 昌河木300100%100%100%100% 菲特300100%100%100%100% 烟台通用37.500100%100%100% 一汽丰田3050%100%100%100%100% 30 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 微车市场目标客户选择 目标客户群分析 低 高 市 场 吸 引 力 低高 西仪竞
42、争力 平均 上汽柳微 哈飞 一汽 平均 II 区 III 区IV 区 I 区 评述 v客户策略：维持并增加长安、哈飞、 上汽柳微的配套份额，关注一汽、东 风市场 v配套比例：争取长安、哈飞100%份 额，保持上汽30%配套，争取扩大到 50%份额 v配套量预测：到2007年达到450万只 连杆，新增170万只；到2010年达到 800万只微车连杆，新增150万只。微 车配套市场份额达到35% v关注明宇和红阳的发展动向 吉利 东风 奇瑞 长安 31 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 微车市场竞争策略 竞争要素分析评述 v进一步加强成本和规模优势 v收购长安连杆生产线 v争取控股诺雷西仪 v重点提高客户关系，提高对客户的影 响力：
