1、集团战略规划 及组织管理模式 中国土产畜产进出口总公司 北京，一九九八年十一月十二日 1 目录 1. 中土畜公司跨世纪集团战略3 1.1 中土畜的集团愿景和战略目标5 1.2 中土畜集团战略目标及实施建议26 1.3 业务发展的战略设想及建议51 2.中土畜的组织机构设置和管理模式73 2.1 中土畜目标组织机构74 2.2 中土畜目标组织结构的实施建议（暨过渡方案）96 2.3 中土畜公司总部的领导手段和核心管理流程110 2.4 中土畜主要岗位职责描述157 2 1. 中土畜公司跨世纪集团战略 3 中土畜集团战略规划的总体架构 业务层面 集团战略目标 愿景 集团战略 集团战略目标 业务发展
2、战略 内部影响因素外部影响因素 集 团 层 面 4 1.1 中土畜的集团愿景和战略目标 5 中土畜的愿景(Vision) 成为中国前十大综合型国际、国内贸易公司 产品和服务满足人们在衣食住用等方面对自然、健康的追求 使员工和企业一起成长，因为员工是最宝贵的资源，也是企业成功的基石 敢为人先，不断创新是我们最为推崇的企业精神 与业务伙伴长期合作，利益共享 努力成长，确保盈利，持续健康地发展 6 中土畜的愿景主题语(Vision Statement)：可能的选择 “自然之心奉献闲适之情” “自然孕育健康和幸福的未来，这是我们耕耘的天地” “汲取大地的力量，奉献自然之精华” “自然带来健康和幸福，让
3、我们共同努力 ” ”回归自然，面向未来，健康和幸福我们创造“ “五十年不变的追求， 奉献自然与健康 ” 7 确立中土畜的愿景(Vision)考虑如下几个因素 公司的历史和传统：”中字头“的专业外贸公司，五十年经营土产品及畜产品 (初级天然商品) 的历史 市场环境：专业外贸失去传统的优势，生存空间萎缩，面临严酷的市场竞争形势，需要一个 质的突破 核心能力：进出口交易 资源：外贸商誉和知名度，外贸人才和一定的海外渠道及部分加工实业 最重要的利益方：国家和职工 8 中土畜公司战略发展目标 9 集团战略目标的组合指标(一) 指标1997 经营额 (亿美元) 支持性实业比例 内贸比例 200120052
4、010 7 ( 12*) 13 20 29 ?10%20% 26%?10.8% 18% 30% * 包括九家茶叶公司 10 集团战略目标的组合指标(二) 指标1997 毛利率 运作费用比例 净利率 200120052010 8.4% 净资产回报率 库存周转 (次) 7.4%8.8%10.2% 9%5.4%5.3%5.2% 1.7%2%3.5%5% 4.1%10%15%20% 3.96810 11 在初级产品出口竞争日趋激烈的形势下，中土畜公司需要采取新的发展战略，通过多 种业务组合来达到战略目标 1995-1997年中国进出口总额年均增长率为 5% 1995-1997年中土畜公司进出口总额 (
5、不包括 九家茶叶公司) 年均增长率为 - 4.3% 1998年1-9月全国初级产品出口额较去年同 期下降 12.9%，出口总额中初级产品的比重 下降到 10.9% (1997年为 13.1%) 1999年1月1日起允许私营企业及科研院所经 营进出口业务 1998年8月10日起茶叶出口不再实行统一联 合经营 “外贸特许权制”将改为“登记备案制” 实行国营贸易制度的商品种类进一步减少 战略 目标 19972001 服务贸易 (船运、保险代理、仓储 等)，及其他新业务单元 国内贸易 重点发展的外贸业务 (板块、拳头 产品) 部分业务萎缩、退出 (部分进出口 商品、酒店、百货、外贸代理等) 经营额 1
6、2 以经营额（而非进出口额）作为指标来制定公司战略目标 19972001 船运、保险 代理、仓储 等营业收入 连锁店等及其 它新业务单元 自营收入 代理收入 (代理佣金) 进出口贸易 服务贸易 国内贸易 其他 20052010 12* 10.7 12.7 15.7 21.7 29 20 11.7 16.2 国内贸易 其他+服务贸易 进出口贸易 中土畜公司经营额构成 经营额 (亿美元) 批发、仓储 物流等收入 7 13 5 10 15 20 25 30 * 包括九家茶叶公司 13 关键措施：培养板块的拳头产品、开拓国内贸易以及并购重组茶叶系统（九家茶叶公 司） 进出口贸易 2001年经营额 亿美
7、元 2005年经营额 亿美元 2010年经营额 亿美元 关键措施 1997年 经营额 亿美元 中土畜公司总经营额132029 12.0 (7.0*) 10.7 组建业务板块 培养拳头产品 重组茶叶系统 12.715.7 12 (6.73*) 1.4 以茶叶种植、改良及加工为基础，建立全国性 批发销售网络 完善上述网络，经销其他板块商品 3.57.60.0国内贸易 1.0 以船运为龙头，建立包括保险代理、仓储在内 的服务贸易 开拓新业务板块 3.56.00.3 服务贸易 及其他 * 不包括九家茶叶公司 14 进出口贸易中业务板块及拳头产品战略目标 进出口贸易： 业务板块 及拳头产品 天然饮料板块
8、 天然服装板块 其他板块 其他进出口贸易 1.6 1.9 2.2 2001年经营额 亿美元 2005年经营额 亿美元 2010年经营额 亿美元 茶叶 裘革皮服装、羽绒服及制品羊绒服装 板块 2.4 2.3 板块 3.5 3.2 板块 业务板块 木材、地毯、蜂蜜、干果等 中土畜公司进出口经营额10.7 12.715.7 5.0 茶叶系统 对九家茶叶公司进行并购及重组，借 此形成对主要产茶基地的控制 3.0 5.0 4.0 5.0 1.5 0.9 拳头商品 2.1 1.2 拳头商品 3.0 2.0 拳头商品 1.8 1997年 经营额 亿美元 12.0 3.2 5.3 1.2 0.5 拳头产品 1
9、5 国内贸易及服务贸易战略目标 1.2 2001年经营额 亿美元 国内贸易 全国性的茶叶批发销售网络 2005年经营额 亿美元 2010年经营额 亿美元 业务内容 2.85.1 1.03.56.0 0.0 1997年 经营额 亿美元 0.3 0.2 同时在此网络中经销其他板块相关产品 开发其他业务网络 0.72.50.0 船运、保险代理、仓储及内陆运输等服务贸易及其他 16 作为天然饮料板块的拳头产品，茶叶应在进出口贸易和国内贸易中分别取得更高的市 场份额 出口市场份额目标国内贸易份额目标 重 组 全国 约11亿美元 3.7亿美元 4.2亿美元 5.2亿美元 50% 40% 13% 80% 茶
10、叶系统 中土畜公司 1997 2010 茶叶系统 ?% 中土畜公司 0% 假设：全国年均出口增长率为3% 重 组 60% 10% 假设：全国年均销售额增长3% 2001200520101997200120052010 全国出口3.3亿美元 20% 30% 12亿美元 14亿美元 17亿美元 茶叶及相关饮品 17 服装(羽绒服、羊绒衫、裘革皮服装)首先应当在出口贸易中达到更高份额，然后再逐 步向国内市场发展 羽绒服装及制品出口羊绒衫出口裘革皮服装出口 7% 11% 17% 3% 5% 1995-1997年全国平 均 5.6亿美元 中土畜公 司3.9% 中土畜公司 3.7% 7% 11% 17%
11、1995-1997年平均200120052010 1995-1997年平均200120052010 1995-1997年全国平 均 1.4亿美元 1995-1997年全国平 均 16亿美元 1995-1997年平均 200120052010 中土畜公司 0.7% 假设：全国羽绒服装及制品出口保持在 95-97年平均水平 假设：全国羊绒衫出口保持在95-97年 平均水平 假设：全国裘革皮服装出口保持在95- 97年平均水平 2.4% 18 通过加大加工、生产的份额，达到更高毛利率水平 支持性实业份额目标 单位：亿美元 单位：亿美元 总营业额 12 支持性实业 ？% 10% 20% 30% 199
12、7 20 200120052010 毛利率 8.4% 1997200120052010 20 13 29 29 13 毛利率目标 总营业额 12 假设： 实业毛利率 20% 纯贸易毛利率 6% 7.4%8.8%10.2% 19 通过降低运作费用，进一步提高净利润率水平 运作费用目标 包括：营业费用、管理费用及财务费用 单位：亿美元 单位：亿美元 总营业额 12 1997 20 200120052010 净利润率* 19972001 2005 2010 20 13 29 29 13 净利润率目标 总营业额 12 * 不包括九家茶叶公司，若包括九家茶叶公司则为-0.7% 9.6%5.3%5.4%5
13、.2% 1.7% 2%3.5% 5% 20 1997年北京市工业企业毛利率分析 例 21 1997年北京市商业企业毛利率分析 例 22 中土畜公司（不包括茶叶系统）1997年净利润率与上市公司（贸易类）同期净利润率 指标比较 例 中土畜公司的统计数 据中不包括茶叶系统 兰生股份 厦门国贸 福建九州 西藏金珠 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 中技贸易 上市公司包括: 23 并参照上市公司（贸易类）的同期净资产收益率指标制定中土畜公司的战略目标 1997 200120052010 中土畜公司净资产收益率目标 4.1 % （不包括茶叶系统） 10% 15% 20% 中土畜公司的统计
14、数 据中不包括茶叶系统 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% 959697 最大 平均 最小 中土畜 兰生股份 厦门国贸 福建九州 西藏金珠 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 中技贸易 上市公司包括: 24 及中土畜公司存货周转次数目标 1997 200120052010 存货周转次数目标 3.9次 6次 8次 10次 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 16.0 18.0 959697 中土畜公司 兰生股份 厦门国贸 福建九州 25 1.2 中土畜集团战
15、略及实施建议 26 中土畜要实现成长的目标不能依靠目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而是要通 过重组调整和战略创新这两大途径 时间 经营额 现在将来 (3-5年) 战略创新 重组调整 27 罗兰 贝格公司认为中土畜集团应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的 基础上，通过系统的新市场拓展及新产品在现有市场的开发来争取集团的快速成长 产品/业务 基于现有业务/产品 开发新的市场 市场/客户 市场渗透战略市场开发战略 产品(成品*)开发战略多元化发展战略 老 老 新 新 开拓主营业务/产品 全新的产品/业务 打入全新的市场 开发与主营业务相关度 较高的产品/业务 (增加附加值) * 此处成
16、品指的是可直接被消费和使用的产品 ? 28 中土畜必须明确的集团的核心战略元素 内 容 设法使现有客户增加订单 争取竞争对手的客户 满足潜在的需求 手 段 增加与现有大客户的联系， 特别关注其需求 (Key account) 品牌营销 发挥海外网点的协同作用 核 心 战 略 元 素 重点发展主营业务 培育核心能力 积极发展国内贸易 创立品牌或指定标牌 向新的国家出口主营商品 开发国内市场，暨发展内贸 在新的国家进行市场调研， 寻找进口商和代理商 在国内加强品牌营销 发展国内贸易(代理、批发) 网络 通过对原有初级产品进行加 工，开发附加值较高的产品 开发与原有产品/业务相关 的新型产品 投资支
17、持性实业(比如：种 植、加工等) 在现有产品基础上自行设计 开发新产品 产业化联盟 积极组织产业化网络 培育和发挥核心能力 相关性多元化 非相关多元化 投资兴建 收购兼并 要求系统的考虑及充分 的论证 市场渗透战略市场开发战略产品开发战略多元化发展战略 29 罗兰 贝格公司建议的中土畜集团基本战略要素 加强主营业务/产品1 培育核心能力2 发展国内贸易3 创立品牌或指定标牌4 组织产业化网络5 寻找合作伙伴/战略联盟6 30 中土畜集团目前的经营领域可划分成四类，中土畜应该着重加强主营业务/产品的经营 ，退出缺乏竞争力的业务领域 茶叶 服装及相关制品 服务贸易 (航运、仓 储、保险代理等) 食
18、品(蜂蜜、干果及 干菜) 家居饰材(地毯、板 材等) 其它各类进出口业务 连锁店投资(万客隆) 由其自然发展，但限制 自相竞争 房地产 旅游饭店 百货业 广告咨询 劳务输出 逐步退出，收回现金加强“拳头”产品进出口 业务以及航运业务 全面加强外贸出口业务 重点发展领域积极观察及培育的领域保留领域退出的领域 1 31 韩国五大集团(现代、三星、大宇、LG和鲜京)分三阶段整改，目的是使韩国主干业务 具有国际竞争力 第一阶段：把目前经营的众多项目压缩为一至四个长项主营业务 第二阶段：使各企业集团的主营业务经营单元成为独立企业 第三阶段：通过与外国企业合作或者清理失去竞争力的企业，来改 善主干企业的财
19、务状况 例子 32 中土畜应采取如下的策略来加强主营业务的开展 加强与主要外贸客户 ( Key account) 的业务往来，增加客户满意度 -进一步理解主要客户的业 务状况和需求，加强沟通 -提高业务流程的组织效率 -提高产品的质量，确保供 货质量的稳定性 深入了解主要市场的动态，及时调整产 品的供应 -需求的变化 -竞争对手的状况 -渠道的变迁 进入新的国家和地区 -了解和分析机会和风险 -寻找合适的进口商和代理 商 -及时组织业务的开展 充分发挥海外网点的作用 “坐商” “行商” 33 通过系统的评估和筛选来确定新的海外目标市场 初步评估(Killer criteria) 淘汰暂时不宜进
20、入市场 详细评估初步筛选的市场 得出综合评分值 详细评估初步筛选的市场 确定需要优先进行全面调查的市场 通过实地调研、全面分析 确定目标市场 政治、经济等方面的宏观判断 设定评估指标，赋予相应的权重 - 市场吸引力 - 风险 - 进入机会 - 竞争优势 改变权重，得出分值变化情况 Back-up 34 中土畜将来提升经营业绩的关键是培育“领先未来”的核心能力 现在 时间 将来 完成结果 效率收益 能力获得 领先未来 消极的行为 做正确的事 流程重组 充分发挥能力 建立新的能力 ?公司通过审查并投资这些核心能力 以寻找可持续的改进 ?对每一个领域中的关键成功因素进 行培养、保护和开发 业 绩 2
21、 35 中土畜未来的核心能力应定位于货源的控制和组织，高效的仓储及运输的管理及贸易 网络和信息的管理 高效的仓储及 运输的管理 发达的贸易网络 及信息的管理 货源的控制和 组织 - 提高质量 - 增加附加值 加强客户沟通和 服务 提高业务组织的 效率 主动接洽、交易 坐等业务逐渐被市场淘汰 或许勉强维持生存 挖掘市场潜力、增加收益 取得竞争优势 领先优势 36 渠道覆盖及信息管理 全球化广泛的流通渠道（由280多个分支机构组织和管理） 惊人的商业信息量（每天传真连在一起可绕地球三圈） 产品的可靠和稳定 大批稳定的供应商跟着三菱走，供货价格具有很强的竞争力 参股实业，支持贸易，增加利润 金融能力
22、 有能力组织国际银团，给买方提供巨额低息贷款 有能力说服日本政府提供优惠贷款 三菱商事独特的核心能力确保其处于稳固的优势地位 例 37 罗兰 贝格认为中土畜的国内贸易范畴应该是一体化的批发商业务 国内供应商 海外供应商 采购/代理 进口/代理 仓 储 营 销 批 发 服 务 物流 小批 发商 零售商 消费者 以较低成本覆盖众 多客户 宣传促销 承担库存及损耗 订购量大，付款及 时 市场/竞争信息 一揽子提供种类恰当 的商品(包括包装) 及时供货(送货服务) 提供信用(延迟付款) 提供商店布局、展示 、商品知识介绍等服 务 对技术类产品提供培 训等 价值 3 38 中国流通渠道的演变 九十年代前
23、九十年代九十年代后 供小于求的卖方市场 消费拉动，盲目“抢购” 统购统销模式开始削弱，但 仍主导市场流通领域 由卖方市场转化到买方市场 由产品到品牌的成熟消费 市场细分化 传统流通渠道崩溃，多元化 流通格局形式 农村市场城市化、城市市场 国际化 “价值”消费：品牌、服务、 方便 全新的流通体系将会形成 市场高度细分化 国际化 39 中土畜在充满机会的国内商品批发流通领域应该有条件拓展业务 过去计划经济下的批发系统，如五交化系统，供应系统等，只对商品流动起下传作用，因不 适应市场需求而逐渐被淘汰。现在在生产企业和零售商中间缺乏有财力及仓储货运条件并有 代理、批发服务能力的大型批发的网络 目前活跃
24、在市场上大多是私营批发商、财力少、覆盖面少；外资在流通领域尚未允许大规模 涉入，如果此时有能力建立区域性甚至全国性的批发网络，则有极高的价值 中土畜有丰富的外贸代理经验，在收购储运及进出口的基础上应有条件发展内贸，充当系统 批发商的角色 40 广东金阳集团利用经销青岛啤酒的机会投资4000多万元建立起了区域经销网络，其价 值已开始显现，许多国内外厂商希望能与其合作 湛江 中山 佛山 大沥 东莞 惠州 深圳 陆丰汕头 广州 广东省 例 96年在华南六省建立 20来个批发网点，分 销青岛啤酒，获得很 大成功 97年开始利用已成型 的批发网络分销葡萄 酒 41 总部的支持 批发网络的协同性(共享办事
25、地点及仓储) 信息技术应用的支持(订购、发货、运输等) 可能的融资支持 明确目标市场客户群 城市还是农村？ 工业企业还是零售店？ 连锁店还是百货商厦？ 恰当的产品组合及服务 尽量低的流通成本及时效性 品牌营销 自己的品牌还是代理品牌 中土畜发展国内贸易需要把握住一些关键的要素 业 务 单 元 业 务 单 元 42 中土畜批发网络建设的流程 43 创立品牌是中土畜未来内外贸发展的关键成功因素之一 前提条件 初级产品导向转变为成品导向，增加附加值 品牌定位 建议中土畜定位于产品质量和服务 迄今为止，中土畜经营范围内的大多数产品(除服装外)在整个市场上缺乏 品牌的概念，品质上亦很少有差异性，服务更无从谈起 中土畜可以树立一种对产品质量及服务勇于承诺的形象，在看似普通的产 品上打品牌 品牌策略 就茶叶、蜂蜜、干果等产品可以创建和享有一个共同的品牌，围绕自然、 健康、休闲等作文章；服装类可以有一个品牌，以自然、轻便保暖为主题 购并现成品
