1、的市场仍然处于培育期，竞争对手相对较少；国外IT厂商在电子政务软件开发方面 不具备任何优势，本地厂商得天独厚 检察院办案系统虽然符合国家“科技强检”的精神，但是不属于国家重点推进项目，产品在获取政 府政策支持和资金支持上优势不明显 q 虽然电子政务业务的技术力量较强，但现有规模无法支撑大范围的销售 软件园电子政务事业部产品转型之后，业务的主体仍然是围绕检察院政务 电子政务事业部在技术力量和检察院行业背景上有优势，但是业务规模偏小，人员和资金不足，目 前缺乏能力支持产品推向全国市场 其持续发展取决于市场能力的提高和后续产品的开发 评估概述评估概述 2003 BearingPoint, Inc.
2、高科技业 23 技术增值业务的市场吸引力较高，但是软件园在该业务上的能力与市场领先者 相比还有一定欠缺 q 技术增值服务业务整体具备一定的市场吸引力，其中构件库、软件测评、培训服务 的市场吸引力相对较高 虽然构件库及软件测评目前市场规模有限，但未来增长潜力巨大，而且总体竞争性不高 网络接入、IDC服务、培训服务以及IC设计服务的市场规模及增长都较高，但是市场竞争程 度相对较高 q 目前平台公司与软件园培训中心在技术增值服务方面已经建立了一定的能力，但与 市场领先者相比，能力方面还有待完善 构件库业务正处于起步阶段，需要逐步建立自己的核心能力和先行者的优势 软件测评服务、培训服务已具备一定的竞争
3、力，但二者的持续发展需要软件园进行资源的 整合 共享数据中心、网络接入更多处于支持其他增值服务的地位，市场竞争力较弱 IC设计服务目前缺乏核心能力，所需要的设备和人力资源需要依靠外部合作伙伴 评估概述评估概述 议程 q项目目标与完成进度 q国际软件业发展状况及软件园发展模式 q中国软件业发展状况及软件园发展模式 q浦东软件园的目标客户群与服务功能 q公司业务组合现状与发展评估 q公司主要流程与绩效管理体系评估 2003 BearingPoint, Inc. 高科技业 25 我们通过评估发现，组织架构、市场营销、客户服务和关键管理流程的优化是支 持战略实施，增进软件园价值的关键 SVA EVA
4、ROIC NFCF RONA 价值创造 营运资 本 固定资 本 收入 成本 （固定）资产周转 资本结 构 负债权益比 研发费用（占销售额的比例） 销售与管理费用（占销售额的比例) 加权平均资本成本 资产回报 营运资本率（流动比率） 投资资本 税后净营 运利润 资本成本 资本市场期望 销售成本 （占销售额的比例） 对研发设施的不动产投资 出租单位价格 园区出租率 园区可出租单元面积 关键管理流程 市场营销 组织架构 客户服务 建议关键举措 2003 BearingPoint, Inc. 高科技业 26 由于组织设计以战略要求为主导，我们将在公司战略确定后（即第三阶段）基于 以下原则对软件园组织架
5、构进行具体评估及设计： 为战略实施服务，促使公司 价值创造最大化 （而非部门 利润最大化） 部门之间摩擦最小化 实施风险最小化 组织架构调整的目的组织架构调整的要求 组织设计以战略要求为主导 组织之间的职责定义，绩效确定应 以公司利益最大化为宗旨 促进业务单元之间客户、渠道等资 源的共享 组织宜扁平化 总部职能部门和业务部门职责明晰 部门之间有充分沟通和协调 充分考虑组织架构设置的前因后果 转型变革可采取循序渐进的过程， 而非一步到位 充分考虑员工的要求 充分考虑企业文化和内部能力 2003 BearingPoint, Inc. 高科技业 27 客户服务签约与交付 市场营销与 销售实施 园区规
6、划 与建设 我们通过内外部访谈、组织调研和客户调研，基于以下框架对软件园的主要业务 流程和管理流程进行了评估 市场营销规划 主要业务流程 主要 管理 流程 战略规划 计划和预算 绩效管理 投资决策 2003 BearingPoint, Inc. 高科技业 28 业务流程主要问题集中在市场营销和客户服务两个领域 市场营销 规划 客户服务 现存问题举例 n对市场、竞争和客户缺乏系统 严谨的分析，园区定位不清晰 n缺乏明确的市场营销计划 n没有针对各个细分客户群的需 求和重要性设计服务 n多头对外提供服务，而且部门 之间缺乏响应机制，难以为客 户提供高效服务 n在进行一期和二期项目时，先建设再考虑目
7、标客户和房 租定价，这对日后的招商产生不利影响，如二期的房型 设计偏小，客户在装修时还需要重新隔断 n二期的招商计划迟迟没能得到讨论，最后不了了之。总 体来说，当时门槛设的较低，导致目前客户构成不够理 想，中型以上企业及外资较少，而且没有形成园区企业 产业链上的互补 n对所有客户的服务内容、收费标准和服务标准基本一致 n服务质量不高，客户满意度低。例如： - 租金、物业管理费和电费由物业收取、而通讯安装 费和维修费又需要交给通讯中心 - 涉及两个部门或多个部门的服务，如通信线路的开 通，容易产生延误 - 客户反映“网络接入不通畅网速慢且经常断，休息 天找人维修又联系不到工作人员“ 2003 B
8、earingPoint, Inc. 高科技业 29 我们建议对市场营销和客户服务在以下方面进行重点调整，具体方案将在第三阶 段进行设计 市场营销 规划 客户服务 方向性建议 n通过科学市场调查和分析，理解客户需求、利润和终身价值 n在充分理解市场和客户的基础上，找出目标市场和客户，进 行价值定位 n按照价值定位进行产品定价、园区规划等活动 n依据“为不同的客户提供不同的服务，为最好的客户提供特别 优质的，与众不同的服务” 的原则设计客户服务流程 n制定客户差别服务方案设计流程 n在组织架构和部门职责确定之后，设计服务受理和投诉处理流 程，重点在于理顺前后端的响应机制；并且，将之作为部门绩 效考
9、核指标设计的重要输入 2003 BearingPoint, Inc. 高科技业 30 管理流程的主要问题集中在战略规划、投资决策、计划和预算以及绩效管理方面 战略规划 计划和预算 现存问题问题举例 n公司缺乏对自身进行定位及战略规划 工作 n预算制定时间性差，影响了其对经营 工作的指导意义 n计划制定由上而下，缺乏经营和市场 分析以及来自管理人员的反馈 n缺乏定期对计划预算完成情况进行回 顾及对目标作出调整 n公司领导层在公司侧重发展房地产还是产业缺乏统 一的认识，导致公司在投资决策中缺乏明确的准绳 ，同时对于业务及投资回报没有准确的预期 n“公司没有预算制定流程，目前参照张江集团公司 的预算
10、编制制度” n“预算编制时间不很确定，今年的公司预算去年9月 开始制定，到今年中才确定下来” n“预算仅制定全年目标值，中间没有设置时间节点 进行检验，因此无法控制其完成情况” 投资决策 n进行投资决策时没有根据投资战略进 行全面的可行性分析 n对投资项目的管理和监控制度不够完 善 n“公司在投资时往往听了描述前景好就投入，而不 做测算” n“对股权投资无明确的项目组织及管理机制：如哪 几个部门参加、各自职能如何” n“对外投资缺乏监管：目前公司有十七八个投资单 位，但投资回报率差” 2003 BearingPoint, Inc. 高科技业 31 管理流程的主要问题集中在战略规划、投资决策、计
11、划和预算以及绩效管理方面 （续） 绩效管理 现存问题问题举例 n从关键绩效指标的设计来看，对经营 部门的考核局限于财务性数据，忽略 了非财务性指标，易造成短期行为 n对管理部门的考核缺乏定量绩效目标 ，易于使绩效考核流于形式 n在业绩合同中设定的目标主要自上而 下压任务为主，难以鼓励员工的积极 性 n在进行绩效评估时，评价不够深入和 客观，缺乏对战略和经营的建设性意 见 n绩效评估结果与奖金的挂钩标准不明 确 n“董事会对公司下达的指标只有利润” n“指标流于形式，定性指标自填完成，无法判 断是否完成、完成情况如何” n“绩效指标分配到部门，不签不行” n“经营部门的绩效评估主要就是计算收入和利润完 成的指标。” n“管理部门的自我绩效评估中只写任务完成没完成 ，完不成一般也不写原因” n“做评估时很多时候只写同意，很少提建设性 的建议” n“存在对经营目标责任书中的奖惩办法不能兑现的 现象” 2003 BearingPoint,
