1、为中国最大的无线手持设备、信息内 容、服务提供商建立一流的研发中心 科技创新，以人为本 机密 恒基伟业电子产品有限公司 2000年10月30日 1 原则 从公司总体战略、组织出发 借鉴国内外优秀经验，迅速建立核心体系 分阶段发展完善 2 目 录 Pager PDA 战略对研发管理的要求 恒基伟业研发管理分析 国际优秀企业研发管理的先进经验 Pager PDA 研发运作体系的设计 3 研发是恒公司核心价值观的重要组成部分 迅速推出产品 技术快速升级 快捷、高效的技术支持 合理价格/性能 人性化设计 有效的激励机制 充分发挥员工的潜能 科技创新 公司核心价值观 科技创新 4 创造有生命力 的侯选业
2、务 第一层面 第三层面 第二层面 拓展和守卫 核心业务 建立新兴 业务 任何集团型企业要保持长期持续增长，必 须依靠连绵不断新技术、新业务以及新的 商务运作 恒基伟业就应有 一大批高素质的 科技人员 一个非常优秀的 R&D体系 创新的机制 充满活力的企业 文化 5 Pager PDA远景和战略要求建立一流的研发 中心 迅速占领无线手持设 备、内容服务及股票 交易服务市场,成为掌 上电脑的第一品牌 5年内建立全球最大 的、可持续增长的 中文手持设备信息 及服务提供商 二年目标 五年目标 近期目标 成为中国最大 的手持无线信 息设备及服务 的提供商 WAP WAP 恒基伟业已有的产品线 Pager
3、 PDA 2-way Pager PDA GSM PDA？ GPRS PDA？ HPC Flex 1.5-2年出现低 价位（1000元 ）的Pager PDA Re-Flex 2001年底出 现 98/12 01/101/1201/12？ PDA 股灵通 WinCE 即将推出的产品 6 Pager业务的KSF（新13条）的要求 1. 终端产品设计满足客户需求 2. 信息网络的覆盖面与质量 3. 技术快速创新 4. 对市场的快速反应与调整能力 5. 最大的市场占有率 6. 良好的客户服务 7. 提供满足客户需求、有更好用点价值的信息内容 （获得方式与质量编排） 8. 更广泛地调动合作伙伴的积极性
4、（寻呼台、券商） 9. 销售渠道的创新（拓展创新原有的代理销售模式） 10. 高速的、覆盖全国的信息网络（授权经营的 区域性网络与全国网络并行经营） 11. 快速、高效、准确的交易平台的建立与支持 12. 优良的组织运作 13. 总体策划的完备（新的广告组织策划） 具体对R&D要求 迅速推出新产品 技术快速发展 快捷、高效准确交易平台的 技术支持 提供相对合理的价格性能产 品的技术组合 快速的技术创新，为开拓新 市场提供产品储备 7 技术快速发展及竞争对手增加，对研发提出强烈要求 POCSAG GSM RE-FLEX FLEX GPRS 3G 厂家数量 双向 PDA WAP 手机 呼机PDA
5、4000多 家减少 到1300 手机 GSM PDA ? 23 家 技术更新 换代越来 越快,市 场竞争越 来越激烈 ,要求恒 基伟业持 续不断地 技术创新 8 目 录 Pager PDA 战略对研发管理的要求 恒基伟业研发管理分析 国际优秀企业研发管理的先进经验 Pager PDA 研发运作体系的设计 9 PP组织与P&D组织 10 评价优秀R&D基本指标 新产品推出速度 推出的新产品质量(成本/可靠性) 关键技术/技术安全性 关键技能/团队 经营管理素质+技术能力 11 研发的历史成绩？ 产品推出速度 技术升级 R&D人性化的设计 提供快速、高效、准确的技术平台 -PDA -PDA 689
6、 -56个月推出Win CE -?Pager PDA CRM 12 研发战略 “不为人先”,me too战略 技术极大为营销提供管理手段 “技术与营销对接” 收购/联盟战略 13 现行的研发组织构架 14 流程 15 目前研发存在的问题 产品经理 决策机制 管理风格行政氛围 16 R&D与CRM之间的关系 用户实验室 17 管理手段科学化 记录 18 风格与文化 管理风格 部分文化 19 与部门配合方面的问题 20 部门之间协作机制 21 目 录 Pager PDA 战略对研发的要求 恒基伟业研发管理分析 国际优秀企业研发管理的先进经验 Pager PDA 研发运作体系的初步框架 22 优秀企
7、业先进管理要素 23 恒基伟业研发管理总结 24 目 录 Pager PDA 战略对研发的要求 恒基伟业研发管理的现状 国际优秀企业研发管理的先进经验 Pager PDA 研发运作体系的初步框 25 优秀企业先进研发管理的要素 组织构架 人力资源管理 管理风格 激励 运作流程 研发战略 组织/文化 使命/理念 R&D战略 产品战略 竞争战略 R&D管理 新产品开发管理 理念/价值观 26 几个优秀企业的理念 3M Sony HP 信任并尊重个人 关注高层管理的成就和贡献 坚持诚实经营、毫不动摇 通过团队精神来实现共同目标 鼓励灵活性和创新精神 Cisco 像偏执狂一样关注并 满足客户需求 延展
8、性的目标战略 充分授权,将员工视为 最宝贵的资源 不断创新，有持续的 研发能力 企业文化共同之处 目标明确 创新 尊重员工 宽松的环境 重视客户 27 成功的创意 行业专业的顶级知 识（互联网、软硬 件等） 审视行业的 战略眼光 新商务模式 与行业相结 合的能力 与行业/社会 的战略资源 对接的能力 顶级的 Facilitation, Presentation 及沟通能力 统一的 小组成员 技能培训 对现有智慧 、知识的极 大限度 Leverage 成功的创新应该来源于： 28 企业创新的几种形式 产品创新 流程创新 结构/市场创新 管理创新 财务创新 29 有助于创新的价值观 南非的自然资源
9、公司 允许犯错误 表彰 奖励 相互尊重 公开的信息交 流 自由进行 实验 期望变革 挑战现状 平等的伙伴关 系 欧洲的制药公司 奖励 宽容失败 -经认真工作而遭受的失败 -可从中获得认识的失败 -适当的失败 明确的目标信息共享 合作 来自最高层的承诺 授权 美国的金融服务公司 宽容失败 自由进行尝试 -给予时间 -提供支持 -提供资源 明确的目标 清除变革的障碍 树立榜样 谋略 国际性的研究开发机 构的管理人员 允许失败 冒险精神 -行动迅速 -谨慎 -较小的代价 奖励 参与 包容不同的意见 耐心聆听 积极的角色 榜样 谋略 日本的啤酒公司 合作 允许犯错误 坦率 灵活性 明确的方向 对建议的
10、重视 针对创新提供 奖励 宽松的环境 尊重员工 允许失败 有效的激励 30 创新的成功要素 前景、战略和目标是对创新和变革进行管理的基础 创新就是必须实施，就是必须完成它 找不到绩效缺陷，就不可能进行创新 一致性是进行分析的关键 惰性是企业的杀手。对组织文化管理最容易被忽视，但它是促进 创新和变革的最有效的手段 成功的创新要求对组织中的权力冲突进行巧妙的管理 技术周期决定了创新流 二元性有助于组织兼顾今天和未来的竞争 对创新流的管理意味着对突变式变革的管理 创新是一种集体活动 31 成功创新的要素分析 前景、略和目是 新和革行 管理 新就 是必 施， 就是必 完成 找不到 效缺陷僦 不可能 行
11、新 一致性是 行分析 的关 惰性是企 的手 成功的 新需要 中的 力冲突 行巧妙 的管理 技周期 决定了 新流 二元性有 助于 兼今天 和未来的 争 新 流的管理 即意味着 突破 式革 的管理 新是一 种集体活 管理者要制定并明确 表述一幅争性的前 景、略和目，不 然会干 新和 革的管理 成功来 自前 景、 略和目 的 施 如果没有 ，就 会生自 并抵制 新和 革 确 后，就要 效缺 陷的根源 行系 断 文化的管 理是容易 被忽的 ，但是它 是促 新和革 最有效的 手段和工 具 期新 涉及到 新流、市 需求和 能力 相合的 能力 成功的企 能技 施加周 期影响 要包容多 元性的 、构 、制度和
12、 文化，而 且是企 成功与 未来的突 新 造条件 把握在 革 的合 管理 程中所遇 到的根本 性 ，是成功 行 新的决定 因素 管理伍 是在新 中得成 功的起点 有明确前景和超政 党限度的目 新 生于能 得以成 功施 的有 造性的 思想 可以通 找略 需求与 的 效之 的真正或 潜在的差 距来确 任与工 作流程 制定一幅 包括有限 种核心价 的， 明确的 前景， 可以在 内部 包容不同 的文化 需要管理 者必是 政治家、 判家和 网建 者 通塑造 技周期 ，既能 得今天的 利，又 能 未 来定 准 明确的、 明的 前景是 一种 二元性 内各种 矛盾冲突 的重要工 具 集体要承 受新需 求所来
13、的力 比争 手更 快地 略 目的 企 主制造 危机来强 必 行革 人力源/ 构 和制度/ 文化 根据管理人 的特征形 成的合， 与一幅共有 的企前景 以及明确的 目 合在 一起，成 新流 的重要工具 32 影响企业创新的主要因素 领导组织 33 领导型 敏捷 快速跟踪者 新业绩结果 抛开对手 落伍型 追风 成熟技术 ME TOO 非战略性技术 突破型 先入为主 新业务模式 竞争优势 新业绩机会 早期接受者 早期型 不成熟技术 实验室验证过 爱好者专用技术 测试市场 没有标准 潜力 风 险 技术创新类型 34 领先创新战略 必备的条件 企业的研究开发部 门必须有很强的产 品开发能力，营销 部门有
14、很强的营销 能力 不明确目标，让其 自由发挥 不断请专家评估阶 段性成果 要求后续部门的快 速反应和配合 公司必须有很强的 知识产权保护意识 （及时为研究开发 成果申请专利） 重视营销队伍的培 训，建立良好的售 后服务网络 保持领先的因素 技术领先的持久性，是 难以复制的技术 要不断地再创新，不断 推出新产品，保持领先 的地位 制订技术标准，使他人 在制造同类产品时，须 向领先者的技术标准进 行认同 优势 领先者可获得独特的信 誉，可使自己与用户建 立良好的关系 可占住有利的市场地位 ，如果建立良好的销售 网络可使后续者的进入 难度增加 劣势 开发成本较高，投资大 ，风险大 需花大量的时间去开
15、拓 市场 在市场上最早推出新产品，引发一个新产业 35 跟随创新战略 在某一产业的新兴初期，主导设计产生之前进入该产业，获得最大的利 润 密切地注视领先者的行动 有一流的研究开发力量，能迅速地投入到新的产品领域中去 把大部分的力量放在开发上而不是放在研究上 要想办法绕过领先者的知识产权而确立自己的知识产权 36 技术模仿战略 特点 采用“逆向工程”等手段，制造领先 创新者的产品（发展中国家的企业 采用） 无需做大量的研究开发工作，成本 较低 往往是领先创新者的产品还没有扩 展到的地区，或是模仿者采用价格 优势 成功要素 要有较强的设计、工程生产能力 有一定的研究开发投入，对产品作出 适合本地市
16、场的再创新、二次创新、 二次开发 不等于侵犯知识产权，要绕过他人的 专利权搞再开发 要提高模仿起点，最好模仿他人的尚 未市场化的科研成果，可取得事半功 倍的效果 37 技术推进型创新过程 基础 科学 应用 科学 设计 试制 制造销售=成功的创新 科学家 精神 38 施莫克乐需求引导的创新过程模型 （市场拉动型创新） 市场需求 销 售发 明制 造生 产 新厂的投资 研究 开发 无新技术便能满足需求 1 2 3 39 技术创新的链环-回路模型 研 究 知 识 潜在 市场 发明 设计 设计细 化试验 再设计 生产 销售 40 罗斯韦尔和罗伯逊创新过程活动模型 当前社会的目标、需求和市场 现有的科学技
17、术和生产知识存量 形成 思想 项目 确认 解决 问题 设计和 开发 生产销售 新市场 需求 的识别 新技术 能力 41 创新思想的来源和形成 创新原因 战略/目标的要求 增加销售和收益 打压竞争对手、扩 大市场份额 开拓新的市场 满足消费者需要 对政策和环境变化 的反应 创新思想来源 市场需求 技术开发 工程和生产 竞争对手 发明和专利 创新思想形成方法 信息检索 挖掘消费者需求 领先用户法 技术信息的流动 技术预测 42 激发创造性方法的因素 自由地选取研究领域，对工作的肯定、承认，经常与有创造性的同事交谈，鼓励 承担有风险性的工作，容忍相反的观点，资金报酬 必须给研究人员在解决问题上有一定
18、的灵活性，不要过分限制其行为 要雇佣不同背景的人，让不同部门的人一起共事，一起交流，会产生好的思想 保持让群众提合理化建议的传统（一线工人对生产、工艺过程十分了解，能提最 好的、最适当的建议） 用反传统的方法思考一些待解决的问题（Brain Storming,形态分析法等） 43 如何产生创造性方法 通过一系列系统的方法对现有系统进行重组 把不同领域的思想联系起来 对一个问题进行重新定义、重新认识 一个非理性、无逻辑的思维常能产生正确的答案 44 每年1月份 竞争对手分析 对45个竞争对手 进行广泛深入的 分析,并拿出行动 步骤方面的建议 每年12月份 每年1月份 年度回顾 各业务部门准备一
19、份为未来36个月准 备的战略报告，并 作年度回顾 每年13月份 高层研讨 高层人员与 智囊团就报告 进行分析和讨 论 每年4 月份 制订3/1年计划 制订公司3年的 战略，并把战 略变成战术性 的年度商业及 产品计划 系统性 每34个星 期组织一次 执行人员讨 论有关战略 的构想 每季度组织公 司高级管理层 的所有经理进 行开放的讨论 和交流 灵活性 形成快速适应市场机 制 对系统规划的战略航 向进行调整 对竞争因素作出反应 把握总体方向 匹配相应的组织 有效配置资源 优秀公司通常对R&D战略进行性规划和灵活性调整，使 得R&D战略既有前瞻性，又能快速地适应市场变化 45 将大项目分成若干里程
20、碑式的重要阶段，各阶段之间有 缓冲时间 运用想象性描述和对特性的概要说明指导项目，允许产 品特性设置在开发期间自然演进 根据用户行为和有关用户的资料确定产品特性及其优先 顺序 建立模块化的和水平式的设计结构，并使项目结构反映 产品结构的特点 靠个人负责和固定项目资源实施控制 优秀公司更多地采用引导创造力及渐近的、螺旋 式的开发策略 46 尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标 准的“好”产品促进新市场的形成 不断改进新产品，定期淘汰旧产品 推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品 成为或继续成为行业标准 充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势 整合、拓宽并简化产品以进
21、入新的大规模市场 优秀企业更多地采用持续地开拓并适应不断演变 的大规模市场产品策略 47 连续地分权，打破结构，分 成一些小组和更小的组，其 中一些还起到功能性的团体 的作用 在产品部门内创建“小部门” ，每一个“小部门”都有自己 的开发项目，各小组独立并 行地工作 由一个专门的经理把创建一 个产品所需的各功能团体合 并起来 实现 项目结构与产品结构 的一致，用特性来组 织产品，用特性工作 小组来 组织项目 建立产品组与客户间 更直接的联系 更有效地集中于具体 的市场和竞争对象上 更有自主权地工作 更有效地整合资源 通过分权和工作小组进行R&D管理,鼓励在“总体思路”下 有更快的决策 48 让
22、R&D有更大的工作自主权 加强产品与客户间的联系，使R&D更 有效地集中于具体的市场和竞争对象 “以产品为中心”的组织结构以微软为例 49 杰出的总经理大量的技术/业务复合型决策要求对 技术和经营管理都有极深造诣的总裁 以产品为中心围绕产品市场，超越经营职能，灵活 地组织和管理 精英管理团队任命既懂技术又善经营的精英人士成 为经理人员 高素质的员工聘用对技术和经营管理都有较深了解 的一流职员 R&D组织与管理需要既懂技术又善经营的人才 50 创新各阶段人员配置 科学 发明 开发 工程 企 业家 项目 管理 市场 需求 外部 支持 环境 创新思想家 技术看门人 项目 拥护人 项目 管理者 市场
23、看门人 项目协调人 = 成功的创新+ 51 创新人员的特点 52 员工招聘： 招聘人员不直接雇佣人员，而是管理招聘的全过程，由各部门 专家自行定义工作的性质并负责全部的面试工作。 员工培训： 主要实行“指导教师制”，依靠熟练员工的示范和口头说明来指 导没有经验的新雇员，新雇员通过“试错法”来学习，正规培训可以 根据公司条件逐渐增加。 员工激励： 建立技术升迁的晋职途径和与报酬对应的晋级制度；并通过基 本工资、奖金、股票认股权及购股优惠等各种手段，给予员工足够 的收入补偿。 有效地人力资源管理，是实现R&D战略的重要手段 53 寻找既精通技术又了解市场需求的精英 组建职能交叉的专家小组，独立于最
24、高管理层与人事部门 强化各小组的协调与交流 建立技术升迁的晋职途径和与报酬对应的晋级制度 适度放松控制以保留创新的空间，并在灵活性与可控性之间进行平衡 通过控制可用资源来引导创造力 注重营造以人为本、激发创造力的企业文化 54 以小组形式工作的职能交叉型专业部门 让各部门专家自行确定其技术专长并负责招聘人员 通过边干边学和言传身教培养新雇员 创立晋职途径和“升迁级别”以留住并奖励技术人才 公司会付出更多的“试错”代价，但可以更灵活机动 组建职能交叉的专家小组管理创造型人才和有关 技术 55 系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习 鼓励使用数量化的测量标准和衡量标准进行信息反馈和 改进 视客户
25、的支持为产品的一部分和进步依据 促进各产品组之间的联系，实现资源共享 建立学习组织：通过自我批评、信息反馈和交流 而力求进步 56 国际上优秀企业参数 3M ？提供商 HP ？提供商 Cisco Sony 57 3M 研发策略 组织 人员/激励 创新机制 成功关键因素 58 HP 研发策略 组织 人员/激励 创新机制 成功关键因素 59 Cisco 研发策略 组织 人员/激励 创新机制 成功关键因素 60 Sony 研发策略 组织 人员/激励 创新机制 成功关键因素 61 国际上优秀企业研发管理经验归纳 3M HP Cisco Sonny 研发策略 组织 人员/激励 创新机制 KSF 62 目
26、 录 Pager PDA 战略对研发的要求 恒基伟业研发管理的现状 ？竞争对手研发管理的现状与趋势 国际优秀企业研发管理的先进经验 Pager PDA 研发运作体系的初步框架 63 Pager PDA研发管理的初步框架 研发战略/目标 组织 人员/激励 创新机制 资源整合策略 新产品开发管理 几个问题 64 研发战略 65 细分市场的大小、成熟速度以及最终鹿死谁手有待 大胆地假设、与严谨的实证 有线通讯 计算器 PDA传真机 电话 手机 WinCE BP机 无线单向 专业信息 数据 普通信息 无通讯 无线双向 个性化信息 Pager PDA 股票机 pager PDA Pager PDA WA
27、P手机 双向Pager WAP手机 双向Pager WAP手机 双向Pager 工具性产品 没有增值性 同播性的公共信息 有针对性的,经过特殊 加工的信息 针对个人不同的需求, 量身定做的信息 -互动式 股灵通 WinCE WinCE Low-end & Mature High-end High-end 66 恒基伟业正处在一个设计未来业务组合， 构筑资源及运作平台的关键时刻 普通 PDA 连笔 PDA 理财 PDA Win CE（PPC） 高档PPC color Pager PDA 股灵通 13大KSF 互联网平台 OK960 全国营销体系海内外资本市场OEM 业务创新 业绩持续增长 技能及
28、资源良 性积累 上网 WINCE (+ MD) 双向 PDA GSM PDA GPRS-PDA Pager 股票机 双向 无线股票机 813 Email PDA 67 研究开发的使命与产业生命周期 萌芽期增 长成 熟衰 退 进入新业务 确认竞争位置 推动新业务发展 改善竞争位置 确保竞争位置 再创新 退出 产业成熟度 研 究 开 发 的 使 命 68 技术周期 第一阶段 技术的变革期 一个新的、划时代 的技术的产生 第二阶段 动荡期 各种竞争的技术变体 以各种不同的运作规 则进行竞争，以求被 市场接受 竞争既存在于现有技 术和新技术之间，又 存在于新技术的各种 变体之间 是混乱的和不确定的 ，
29、而对顾客、供应商 、卖主和授权代理商 来说都是代价昂贵的 第三阶段 分水岭期 一种主导设计（或行 业标准）的出现标志 着动荡期的结束和技 术周期第三阶段的开 始 这种主导设计一旦出 现，参与竞争的企业 要么转向新的行业标 准，要么冒被屏弃于 市场之外的危险 主导设计是政治上的 、组织间的和以市场 为基础的各种技术变 体之间的竞争 主导设计的出现是一 个技术周期中的分水 岭 第四阶段 渐进式变革 创新从主要的品种产 品转向关键的工艺， 并随后进行渐进式创 新 -对现有的标准设计进行 不断的而常常是重要 的改进 有时也会出现结构性 变革（用不同的方式 对现有的技术进行连 接或综合 69 创新模式与
30、产品生命周期 1。技术突变 2。动荡期时间 创新的数量 4。渐进式创新和结构性创新期 产品创新 3。主导设计 产品生命周期1 5。技术突破 工艺创新 产品生命周期2 70 Pager PDA公司 研发 OEM 市场 销售 客服 BD 财务 万立通恒信恒服 外资企业 公司职能部门 事业部 OK960特许经营 内资企业 Pager PDA业务的组织结构 71 设计与R&D战略和有创新机制研发组织结 构 72 人员/激励 关键人员技能要求 人力资源管理 激励方式 73 关键人员技能的要求 74 人力资源管理 75 新产品开发的九大原则 在对竞争对手、行业及消费者的了解和调研的基础上进行决策。 深刻地
31、了解消费者对恒基伟业的产品与竞争对手的产品对优缺点 的比较 从全球的角度，从竞争的角度来评价我们的产品 争取在大品种上取得比竞争对手更大优势 在大品种上，要有连续的产品升级计划，确保恒伟业不断地前进 并保持领先地位 为避免不必要风险而尽可能迅速地推出产品，在竞争情况下针对 不同的地区、不同的产品采取不同的措施。 针对竞争情况尽可能保护新产品的知识产权，包括新产品可能的 专利方法、 在新产品开发时候要通过分类管理体系利用R&D/TO资源。 76 新产品开发步骤 产品概念筛选 项目评估 项目管理建立 实施计划的完善 实施计划的测试实施 77 致中国海洋石油总公司 2003年8月 全面预算管理制度（
32、讨论稿）咨询意见 2 2003 中华财务 版权所有 在阅读了财务管理部准备的中国海洋石油 总公司全面预算管理制度（讨论稿）及2004年 度相关预算指标等资料后，中华财务谨提供我们 的咨询意见如后。 同时，就关于全面预算管理体系建设的有关 具体问题，我们现提供一些初步的思路与贵公司 商榷。 3 2003 中华财务 版权所有 实施全面预算，进行有效的经营控制 全面预算管理是企业整体管理控制的主要方法 全面预算是企业内部管理控制的主要方法，对于企业的成长发展起到过至关 重要的作用。它兼具控制、激励、评价等功能，可以将企业的所有关键问题融合 于一个体系之中，处于企业内部控制系统的核心位置。 预算的特征
33、有四个部分：未来性（涉及未来的）、行动性（涉及企业、人 的行动）、团体性（并非只针对个别人、个别部门）、价值性为主。在一般的 认识中，片面强调了与夸大了预算的价值性，忽略了其他方面。全面预算整合 的四流中也包含了业务流、人力资源流等。 全面：1）它针对企业经营的各个方面而非仅仅企业的财务方面； 2）它贯穿企业经营的始终，而非仅仅目标的事前确定与事后验收。 4 2003 中华财务 版权所有 实施全面预算，进行有效的经营控制 业务流 主 营 业 务 非 主 营 业 务 资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支 信息流 会 计 系 统 管 理 系 统 人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
34、 全面预算管理全面预算管理 业 务 预 算 投 资 预 算 资 金 预 算 利 润 预 算 薪 资 预 算 管 理 费 用 预 算 全面预算管理 ，通过对企业业务 流、资金流、信息 流和人力资源流的 整合，实现企业整 体管理与控制的目 标，从而创造企业 价值流。 5 2003 中华财务 版权所有 实施全面预算，进行有效的经营控制 预算的职能预算的职能 决策管理 决策控制 ：以预算目标 为准，对组织内 的活动实施监督 评价，将绩效与 报酬挂钩，控制 企业行为 全面预算管理过程是动态的管理循环 6 2003 中华财务 版权所有 实施全面预算，进行有效的经营控制 CNOOC的全面预算管理与其他管理体
35、系 绩效目标绩效目标 薪酬调查薪酬调查 职位分析职位分析职位评估职位评估 管理实施管理实施薪酬方案薪酬方案 绩效管理薪酬体系 反馈激励反馈激励 绩效评估绩效评估 全面预算管理体系 CNOOC运营系统 7 2003 中华财务 版权所有 实施全面预算，进行有效的经营控制 为确保全面预算管理的贯彻执行，必须有相应的绩效考评体 系和激励机制挂钩。当然这必然带来的问题是各责任单元对所分 解的责任指标的关注程度。一般情况下，我们需要通过建立客观 、公正的指标分解机制和适当的薪酬结构来缓解此问题。 8 2003 中华财务 版权所有 全面预算体系建设的出发点 就我们的初步了解，海洋石油目前的全面预算体系脱胎于
36、以对国家有关管理部门报送 相关监管指标为主的财务报告体系。 一般情况下，全面预算体系的建设有大致三种思路： 基于财务报表体系建立 海洋石油目前的预算体系基本属于该种情况。同时，外部监管指标作为预算管理 核心指标的特点相对突出。这种方式的优点在于由于财务指标对各业务品种的兼顾性 较强，适合全公司整体指标的统计，但对企业经营管理过程中的管理、指导力度不充 分。同时，若某集团公司中，存在不绝对控股（或其他符合合并报表的条件）但对公 司发展又有重大战略意义的公司（业务），该报告体系设置方式难以对其进行充分的 控制。 基于内部管理报告体系建设的要求建立 该种报告体系在财务报表体系以外建立（基础数据实施共
37、享）一套基于业务板块 进行分割和编制，适应经营过程中的运营控制的管理报告体系。在该报告体系中对各 业务类型考虑并设置不同业务类型的特征指标，将该等指标与其他共通指标（含财务 指标）一同纳入管理报告体系。该报告体系更加强调经营过程中的适时控制和指导。 该报告体系基于板块进行分割，没有考虑总公司持有各下属公司股权比例不同的 情况，其统计口径与财务报表的统计口径不一致，若不进行适当的调整，该报告体系 的数据与财务报表难以核对、比较。 9 2003 中华财务 版权所有 全面预算体系建设的出发点 基于内部管理报告体系建设的要求建立，同时通过合并抵消保持与财务 报表体系的一致性 该报告体系基于业务板块设立
38、，有利于经营过程中适时控制与指导。同 时设置以各法人主体进行的内部抵消数据的统计指标，通过定期（季度、半 年或年）基于管理报告体系进行内部抵消的调整，弥合与财务报表体系的差 异，使两套报告体系相互衔接、比较。该作法考虑了两套报表体系的衔接， 但作法较为复杂，工作量也较大。 我们分析，建立一个全面的预算管理体系，必须要打破传统预算中事前 布置，事后验收的单一状况，加强经营过程中的控制，必须基于管理的需求 设置。同时，CNOOC目前有一套独立的财务报表体系，同时也要对外报送 以财务指标为主的监控指标，需要将两套报表体系相衔接。CNOOC的信息 化发展规划与实施也为这种作法提供了条件，我们希望能继续
39、深入地讨论实 施第三套方案的需求与可能性。 10 2003 中华财务 版权所有 内部责任单元的识别与定位 目前，CNOOC的各预算责任单元完全按照总公司对下属公司的投资体系建 设，即设定“各上市公司和全资子公司为预算责任单元”，三级投资单位的预算 由二级责任单位汇总。 如果CNOOC拟建立能进行适时监控的全面预算管理体系，我们认为，SBU （下级责任单元）的识别与建立应按照业务和对CNOOC的贡献或重要性程 度来确定。 首先，业务板块的划分按照业务类型(而非按照投资结构）进行； 11 2003 中华财务 版权所有 内部责任单元的识别与定位 其次，对各业务板块内部的业务类型进行细分（最终细分至法
40、人甚至法 人下属的部门、分公司）最终确定全部SBU； 第三，按照各SBU在CNOOC中的贡献、重要性程度、发展预期等因素 确定各SBU的级别（如一级SBU、二级SBU）； 第四，按照各SBU的业务特点、组织类型、管理完善程度、规模大小等 因素确定各SBU的类型（如收入中心、成本中心、利润中心、投资中心等） 如：假设A集团下属B公司的内部研究部门，虽然该部门为非法人独立组织结 构，但由于研究发展对于A集团的未来发展重要性很大，可考虑将该部门设置 为一级责任中心，为促进集团业务向高科技发展，加大研究发展的投入产出 率，可考虑将其设置为利润中心而非费用中心。 12 2003 中华财务 版权所有 CNOOC目前中长期发展规划的主力指标是财务指标，以2004年度为例 ，其年度预算目标为合并抵消后CNOOC总收入496.0亿元。我们理解 CNOOC年
