1、选择远景目标和可选择 的方法的制定的方法的制定 能力差距分析能力差距分析管理 管理/ /组织结构评估组织结构评估 公司业务组合公司业务组合 / / 建立建立 母公司的优势分析母公司的优势分析 18A.T. Kearney 37/2003/wt 评估过程细节 模块模块描述描述 核心竞争力回顾核心竞争力回顾 评估已建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展竞争力的动态发展 详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库 理解增长要求理解增长要求 文化文化/ /资源资源 时间时间 扩张的必要条件扩张的必要条件 能力差距分析能力差距分析 确定有较大发展
2、潜力的驱动力确定有较大发展潜力的驱动力 确定能力差距确定能力差距 建立母公司优势评估建立母公司优势评估 从公司角度确定增长的方式从公司角度确定增长的方式 领域领域 确定可选择的增长方式确定可选择的增长方式 评估增长机会成熟度评估增长机会成熟度 远景目标确定远景目标确定 检验 检验/ /回顾现有增长目标回顾现有增长目标 制定增长的可能方式制定增长的可能方式 管理评估管理评估 评估公司文化 评估公司文化/ /准备情况准备情况/ /发展所需技巧发展所需技巧 19A.T. Kearney 37/2003/wt 理解公司的核心竞争力是评估的一个起点 一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程 和
3、技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿 核心竞争力的定义核心竞争力的定义 20A.T. Kearney 37/2003/wt 核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在 几种竞争优势来源几种竞争优势来源 资产资产 战略性资产战略性资产 能力能力 核心竞争力核心竞争力 举例举例: : 竞争价值竞争价值: : 石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田 技术专利技术专利 易于取代易于取代 例如：竞争对手对相应技例如：竞争对手对相应技 术申请专利或通过资源外包获得规模术申请专利或通过资源外包获得
4、规模 效应效应 持续期较短持续期较短 客户、技术以及分销渠客户、技术以及分销渠 道的变化使即得优势很快过时道的变化使即得优势很快过时 本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机 技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、 雪地车等产品整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力 因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之 中的能力，所以难以模仿中的能力，所以难以模仿 能够超越现有产品或业务的定义的范围能够超越现有产品或业务的定义的范围 ，对变化作出回应，对变化作出回应 21A.T. Kearney 37/2003/wt
5、核心竞争力确认过程 公司各专家小组与公司各部门各公司各专家小组与公司各部门各 级人员进行多次讨论会级人员进行多次讨论会 明确未来成功明确未来成功 的基础的基础 评估各项基础评估各项基础 的特征的特征 列出竞争力列出竞争力竞争力排序竞争力排序确认确认导出结论导出结论 核心小组列出核心因素并对各竞核心小组列出核心因素并对各竞 争力排序争力排序 核心小组核心小组 从关键性、获益显著性、独特从关键性、获益显著性、独特 性等方面进行严格的外部确认性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以进行最后一轮内部讨论会，以 修正最后发现修正最后发现 22A.T. Kearney 37/2003/wt
6、在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发 展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司 价值创造价值创造 我们设计和能我们设计和能 够创造的未来够创造的未来 可接受的可接受的 未来未来 现在现在 过去过去 反向考虑反向考虑 时间时间 23A.T. Kearney 37/2003/wt 对战略增长途径的深刻对战略增长途径的深刻 理解理解 战略要点战略要点 详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了 坚实的基础 1.0 了解市场动态 需求变化/驱动力 顾客需求 技术 2.0 了解经济形式 产品利润率 顾客获益性 3.0 评估竞争对手的定位 经济成本定位 差异性因素 战略定位
7、“在哪里竞争” 参与战略 - 现在 - 未来 “如何竞争” 内部行动 外部行动 24A.T. Kearney 37/2003/wt 未来技术的发展如何影响市场？未来技术的发展如何影响市场？ 什么产品在创造或减少价值？具体什么产品在创造或减少价值？具体 数量有多大？数量有多大？ 哪些顾客在创造或减少价值？具体哪些顾客在创造或减少价值？具体 数量有多大？数量有多大？ 增长率如何？各细分市场需求的关增长率如何？各细分市场需求的关 键驱动力是什么？键驱动力是什么？ 顾客需求是什么？需求模式如何变顾客需求是什么？需求模式如何变 化化？ 公司的单位成本与竞争对手相比是公司的单位成本与竞争对手相比是 否有竞
8、争力否有竞争力? ? 产生差异性的驱动力是什么，产生差异性的驱动力是什么， 公司与其竞争对手有什么差异公司与其竞争对手有什么差异？ 评估问题评估问题 战略事实信息库能够提战略事实信息库能够提 供供: : 为发展战略的设计和为发展战略的设计和 评估提供方向和内容评估提供方向和内容 决策带来的即时影响决策带来的即时影响 范围范围 3. 3.竞竞争争定位定位 技术技术 产品利润率产品利润率 顾客获益率顾客获益率 需求变化需求变化/ /驱动力驱动力 顾客需求顾客需求 成本定位成本定位 差异性因素差异性因素 2.0 2.0 经济动态经济动态1.0 1.0 市场动态市场动态 顾客需求顾客需求 PUDPUD
9、 Sort Air Road Sort Air Road 评估结果评估结果 EEEE % % of Customersof Customers 100100 0 0 A A 1 1 2 2 3 3 4 4 3 3 5 5 1 1 3 3 1 1 1 1 5 5 1 1 3 3 1 1 2 2 1 1 1 1 3 3 2 2 4 4 2 2 1 1 3 3 5 5 3 3 3 3 1 1 3 3 2 2 2 2 5 5 1 1 3 3 2 2 Wt AvgWt Avg CostsCosts 影响影响 细分市场增长细分市场增长 技术技术 影响影响 技术技术 技术技术 技术技术 示意示意 利用信息库
10、进行分析和评估：示意 25A.T. Kearney 37/2003/wt 使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业 内领先厂商进行比较和评估 增长前景 战略业务范围 市场定位 资源状况 竞争力状况 领导模式 组织结构形态 信息技术 企业文化/环境 客户基础 12345 评分 高低 客户公司行业领导 示意示意 26A.T. Kearney 37/2003/wt 业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门 适用度加以验证 母公司协同效应母公司协同效应 母公司风格母公司风格 成本成本 营业额营业额 竞争力竞争力 战略控制战略控制 战略计划战略计划 财务控制财务控制 业务组合业务组合
11、 母公司优势来母公司优势来 源源 是否相称是否相称? ? 供讨论供讨论 27A.T. Kearney 37/2003/wt 业务剥离会带来业务剥离会带来 附加价值吗附加价值吗? ? 如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创 造更高价值 价值价值 该业务独立存在时对该业务独立存在时对 X X的价值的价值 该业务对该业务对Y Y，一家一家 能给该业务带来更能给该业务带来更 大协同效益的母体大协同效益的母体 公司的价值公司的价值 考虑到业务组合的考虑到业务组合的 协同效益时该业务协同效益时该业务 对对X X的价值的价值 由由X X的其他业的其他业 务带来的协务带来的协 同效益同效益 由由Y
12、 Y的其他业的其他业 务带来的协务带来的协 同效益同效益 示意示意 28A.T. Kearney 37/2003/wt 客户客户 n高科技电子公司 n白色家电制造商 国家国家 中国 中国 解决的关键问题解决的关键问题 充分利用核心竞争力 选择进入和退出的业务 建立增长的基础 远景目标驱动增长 拓展核心竞争力 选择增长的模式和方式 (哪里增 长和怎样增长) 我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法 29A.T. Kearney 37/2003/wt 案例I 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础 30A.T. Kearney 37/2003/wt 概述: 为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战 略 n客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一 n随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要 产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场 n在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信 息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要 从事分销的公司 n公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首 先开发一项新的发展战略 n科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公 司)的委
