1、克顿顾问 策略性媒体企划实务 专业媒体策划与购买 克顿顾问 媒介企划流程 我们即将讨论什么？ 4 克顿顾问 媒介企划流程 我们在哪儿？ 我们为什么在这个地方？ 我们可能到达什么地方？ 我们如何去到那个地方？ 我们是否正在接近那个地方？ 5 克顿顾问 媒介计划内容 目标 / 策略 / 战术 品牌架构 / 品牌优先次序 市场排序 季节性策略 / 广告模式 传播组合 (主流媒体 & 其他非主流媒体) 信息控制 媒介投放量 电视频道组合 (中央台和地方台的配合） 电视和平面媒体的配合 广告版本使用策略 / 版本管理 预算分配优先次序 风险分析 / 竞争对手反应预测 全年媒介计划行程和预算分配 太多的问
2、题需要考虑 让我们开始吧！ 8 克顿顾问 媒介企划流程 我们在哪儿？ 我们为什么在这个地方？ 我们可能到达什么地方？ 我们如何去到那个地方？ 我们是否正在接近那个地方？ 9 克顿顾问 媒介企划流程 我们在哪儿？ 我们所处的社会经济及市场环境 我们为什么在这个地方？ 我们处于这个环境的原因 我们可能到达什么地方？ 必须为您的品牌制定切实的目标和目的 我们如何去到那个地方？ 怎样的市场策略和传播策略能帮助我们达到目标？ 我们是否正在接近那个地方？ 广告效果回顾与评估 10 克顿顾问 媒介企划流程 我们在哪儿？ 我们为什么在这个地方？ 我们可能到达什么地方？ 我们如何去到那个地方？ 我们是否正在接近
3、那个地方？ 11 克顿顾问 我们在哪儿？ 社会经济环境分析 市场环境分析 整个市场 市场中的产品 市场中的消费者 竞争对手分析 市场表现 产品表现 消费者行为 公司政策 12 克顿顾问 我们在哪儿？ 社会经济环境分析 市场环境分析 整个市场 市场中的产品 市场中的消费者 竞争对手分析 市场表现 产品表现 消费者行为 公司政策 13 克顿顾问 社会经济因素 地理因素 国土面积位于世界第三位 960万平方公里 31个省 / 直辖市 / 自治区 人口占全世界1/5 12亿5千万 城市人口: 30.4% 经济因素 经济发展情况 8% 的经济增长率 人均国民生产总值: US$ 768 政府的政策法规 1
4、4 克顿顾问 我们在哪儿？ 社会经济因素 市场环境分析 整个市场 市场中的产品 市场中的消费者 竞争对手分析 市场表现 产品表现 消费者行为 公司政策 15 克顿顾问 市场环境分析 行业分析 品类/品牌分析 品牌/主要竞争品牌分析 市场份额，定位，品牌认知度和偏好度，销售渠道 ，价格策略。 使用者和非使用者 产品使用分析 用量 & 使用频率 地区性差别 16 克顿顾问 市场环境分析举例 整个滋补品市场稳步增长，2000年市场总价值500亿 人民币。 健脑营养品目前市场总价值为30亿人民币。 产品价格从20元到500元不等。 主要品牌集中在中档价位的国产品牌中。 领导品牌为xxx，市场份额xx%
5、，相当于人民币 xx的 市场价值。 17 克顿顾问 总推广人数： 44,055,000 数据来源：中国市场与媒介研究2000 / 20个城市 有2/3的人是不使用洁 面品的，市场的总体 容量尚有扩大的空间 问题：“在过去一年里，您是否使 用过洁肤品呢(不包括香皂)?” 市场环境分析举例 18 克顿顾问 数据来源：中国市场与媒介研究2000 / 20个城市 但其价值相对较低，并且 需要较多的资源及较长的 时间进行教育以令其转变 市场环境分析举例 19 克顿顾问 数据来源：中国市场与媒介研究2000 / 20个城市 总推广洁面品使用者人数： 14,954,000 每周平均使用次数：8.8 每周使用
6、至少4次的占76% 市场环境分析举例 20 克顿顾问 数据来源：中国市场与媒介研究2000 / 20个城市 南方高于北方 市场环境分析举例 21 克顿顾问 问题：“最经常使用的品牌” 数据来源：中国市场与媒介研究2000 / 20个城市 整个市场处于多品牌竞争格局 前5位品牌占整个类别42% 索芙特的份额只占1.3% 市场环境分析举例 22 克顿顾问 高价位 低价位 旁氏 30元以上 /100克 4-5元 /100克 玉兰油 花王碧柔 力士 可伶可俐 夏士莲 丁家宜 索芙特 东洋之花 小护士 大宝 安安 数据来源：根据零售市场价格 市场环境分析举例 23 克顿顾问 市场环境分析举例 24 克顿
7、顾问 我们在哪儿？ 社会经济环境分析 市场环境分析 整个市场 市场中的产品 市场中的消费者 竞争对手分析 市场表现 产品表现 消费者行为 公司政策 25 克顿顾问 竞争品牌分析 木瓜白肤浓度洗面奶调理洗面露花王碧柔洗面乳 26 克顿顾问 媒介企划流程 我们在哪儿？ 我们为什么在这个地方？ 我们可能到达什么地方？ 我们如何去到那个地方？ 我们是否正在接近那个地方？ 27 克顿顾问 我们为什么在这个地方？ 过往品牌广告和竟品广告分析 广告创意回顾 创意表现 广告定位或诉求人群 线上媒体回顾 线下媒体回顾 消费者洞察：态度 & 观念 影响品牌销售的因素 社会经济形势变化 销售渠道变化 重新定价 政府
8、政策法规 28 克顿顾问 我们为什么在这个地方？ 过往品牌广告和竟品广告分析 广告创意回顾 创意表现 广告定位或诉求人群 线上媒体回顾 线下媒体回顾 消费者洞察：态度 & 观念 影响品牌销售的因素 社会经济形势变化 销售渠道变化 重新定价 政府政策法规 29 克顿顾问 创意表现 /广告定位 / 诉求人群 30 克顿顾问 585,805 750,718 0 200,000 400,000 600,000 800,000 19992000 Data Source: ACNielsen 28% 增长 品牌总数:164180 人民币（千元） 线上媒介回顾 31 克顿顾问 48,069 34,547 3
9、0,235 29,233 29,033 27,909 20,124 19,952 19,669 17,266 25,732 21,038 11,487 27,236 20,538 16,559 17,365 6,457 9,557 17,392 Budweiser Suntory Zhujiang Yanjing Tsingtao Heineken Huiquan Longjin 5.1 Beer Reeb 20001999 2000 媒介投资份额 6% 5% 4% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 2% 品牌增长率 Zhujiang163% Longjin209% 5.1 Beer103%
10、 Data Source: ACNielsen 人民币（千元）前 10 名品牌 线上媒介回顾 32 克顿顾问 Guang dong 13% Zhejiang 10% National 8% Anhui 7% Beijing 4% Shanghai 19% Tianjin 3% Others 20% Shandong 3% Fujian 6% Jiangsu 7% Data Source: ACNielsen 在上海、广东、浙江、和 全国性媒体的投资约占全 部媒介投资的 50%。 线上媒介回顾 33 克顿顾问 省级台 29% 市级台 55% 报纸 8% CCTV 8% 市级台 58% 省级台 3
11、0% 报纸 9% CCTV 3% 2000 1999 Data Source: ACNielsen 线上媒介回顾 34 克顿顾问Data Source: X&L Monitoring Report 0 3,000 6,000 9,000 12,000 15,000 Jan,00FebMarAprMayJunJulAugSep Carlsberg Budweiser Heineken San Miguel 千嬉年促销 新主题广告推出 2000欧洲杯 夏天销售旺季 2000 奥运会 线上媒介回顾 人民币（千元） 35 克顿顾问 喜力公开赛 覆盖城市 GRPsReach 1+ (%) 北京4029
12、上海55082 杭州1615 厦门9050 线上媒介回顾 36 克顿顾问 线下媒介回顾 37 克顿顾问 我们为什么在这个地方？ 过往品牌广告和竟品广告分析 广告创意回顾 创意表现 广告定位或诉求人群 线上媒体回顾 线下媒体回顾 消费者洞察：态度 & 观念 影响品牌销售的因素 社会经济形势变化 销售渠道变化 重新定价 政府政策法规 38 克顿顾问 消费者洞察：态度 & 观念 定性研究 小组焦点访谈 定量研究 电话访问 街头拦截提问 入户访问 自助式小型调研 39 克顿顾问 消费者洞察：态度 & 观念 消费者使用方式和态度 产品认知度（提示和非提示下） 第一提及品牌 广告认知度（提示和非提示下）
13、偶发事件 去年使用的品牌 / 最常使用的品牌 / 最近使用的品牌 购买频率 / 消费频率简单而有效的常识管理 约束理论简介 主要内容 约束理论的提出 企业目标与评价体系 骰子游戏与步行军 TOC的五大步骤 DBR(Drum-Buffer-Rope)介绍 约束理论的原则和思维流程 企业面临的挑战 加入WTO在即，市场竞争压力加剧 市场变化加快，要求企业内部快速调整 新产品推出速度加快，产品生命周期缩短 企业生产大量定制，多品种，少批量 客户不断要求降价，降低成本压力大 客户订单随时调整，插单频繁 企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大 交货不及时，经常脱期 生产车间的问题 多品种少批量的生产，
14、混合排产难度大 无法如期交货，太多“救火式”加班 订单需要太多的跟催 生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行 库存不断增加，却常常缺关键物料 生产周期太长，提前期无限膨胀 生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊 目标与现实 成本导向思维模式 下一步 过分的削减成本会直接或间接影响产能 一个全新的思维模式 约束理论 Theory of Constraints 什么是约束理论 企业的运作是一个 相互关联的资源链 ，比如不能在采购 原材料之前开工制 造，也不可能在包 装完成前交运。 营销 报价 采购 制造 包装 运输 什么是约束理论（续） 约束理论的核心观念是任何一个现实的系 统至少存在一个约束，比如
15、制造资源 对此别无选择，要么你管理约束，要么约 束“管理”你。不管约束是否被认知和管理 ，它都将影响系统的产出。 传统管理的误区 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 评价“环”的指标：环的粗细或重量 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局 部最优化 约束理论的观点 大多数环节的改善无助于整个系统的改善 系统的改善并不是各环节改善之和 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节 约束 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源 Theory Of Constraints 231 45 Process Flows Capacity High Efficiency! 23
16、1 45 Process Flows Capacity What If Downtime at #3? 231 45 Process Flows Capacity What If Buy Another #2? 231 45 Process Flows Capacity Where Should We Invest? 231 45 Process Flows Capacity 主要内容 约束理论的提出 企业目标与评价体系 骰子游戏与步行军 TOC的五大步骤 DBR(Drum-Buffer-Rope)介绍 约束理论的原则和思维流程 企业的目标 企业的目标只有一个： 现在和将来都赚钱现在和将来都赚
17、钱 To Make Money Now and in the FutureTo Make Money Now and in the Future 企业的目标（续） 有人会认为企业的目标应该是： 现在与将来都满足客户需求 提高员工满意率与安全感 企业的目标（续） 三者是相互关联的，选定一个，其它两 个成为其必要条件 企业现在将来都赚钱 提高客户满意率提高员工满意率和安全感 所有的活动服从于目标 企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业 的整体目标 在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为准 则进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多大程 度上促进或者妨碍了这一目标的实现 企业的所
18、有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目 标无关的活动应尽量减少或禁止 企业的财务指标 评价企业是否赚钱 净利润（Net Profit，简称NP） 投资收益率（Return on Investment， 简称ROI） -资产Assets 现金流量（Cash Flow，简称CF） 如何评价车间的目标？ 车间的作业指标 有效产出（Throughput，T） 库存（Inventory，I） 营运费用（Operating Expenses，OE ） 传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率 TOC提出： 有效产出（Throughput） 通过实现产品销售来获取盈余的速率 只计算对系统的贡献增加，不包括
19、原材料 T =（销售价格总变动成本）/时间 没有实现销售的成品库存不是有效产出 系统在单位时间内所赚的钱 库存（Inventory) 系统内当前占用的资金，包括： 原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存 扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等） 这里的库存部分是负债，而不是资产。 以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用 当前系统内占用的钱 营运费用（Operating Expenses ） 系统将库存转化为有效产出的所有费用 直接间接人力成本（操作时间、休息时间、 生病、休假等） 期间费用、管理费用、销售费用 将库存转化为有效产出所花费的钱 作业指标与财务指标的关系 现在和将来都
20、能赚钱 净利润(NP)投资收益率(ROI)现金流量(CF) 企业目标: 财务目标: 作业目标:有效产出(T)库存(I)营运费用(OE) 制造周期 成本世界 vs 有效产出的世界 成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有效产 出也很重要，但企业对市场的影响有限，库存成为 灰色区域，需要一定的库存保障销售，但太多的库 存影响企业目标。 有效产出世界里，增加T是第一位的，max？降低库 存次之，降低OE放在最后，因为往往会影响产能。 TOC并不主张优先T，而是TQM；运用JIT决定库存 。 主要内容 约束理论的提出 企业目标与评价体系 骰子游戏与步行军 TOC的五大步骤 DBR(Drum-Buffe
21、r-Rope)介绍 约束理论的原则和思维流程 骰子游戏 前后7道工序 平均产能3.5件/天（Max=6, Min=1） 7道工序一天内可以完成 每月（20天）产量多少？ 生产企业的实际情况 游戏记录 DayWCR1 WIP Ro Mo WCR2 WIP Ro Mo WCR3 WIP Ro Mo WCR4 WIP Ro Mo WCR5 WIP Ro Mo Total Ship WIP D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 WCR1 工作中心 WIP 库存 Ro 当日产能 Mo 真正产出 Ship交货量 （参见目标中的火柴棒游戏） 游戏结果表明 实际交货量3.5*20 原因在于 造成大量
22、时间在等料加工、等待设备 最终的结果是各道工序效应的累加，而且是负 的效应的累加 依存关系统计波动 出货 发料 在制品库存 以一队行进中的队伍做比喻 （资料来源：目标） 流水线式生产方式 鼓手控制节奏 所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响 全队的速度 由于最慢的人决定了全队的速度，将最前面的人和最 慢的人用绳子绑起来，控制总速度，为防止前面的人 跌倒而影响最慢的人，在他前面留一点空间。 最慢的人成了实际上的鼓手 应用于生产制造企业 我们知道企业内肯定存在约束（瓶颈） 我们意识到应更多关注约束资源 主要内容 约束理论的提出 企业目标与评价体系 骰子游戏与步行军 TOC的五大步骤 DBR(D
23、rum-Buffer-Rope)介绍 约束理论的原则和思维流程 TOC的五大核心步骤 一、识别(Identify)系统约束 二、开发(Exploit)系统约束 三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需 要 四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束 五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性称 为系统约束 第一步：识别约束 约束可能来自企业内部，也可能来自外 部，优先处理内部约束 约束可能来自物料(Materials)、能力 (Capacity)、市场(Market)、政策 (Policy)，公司固有的制度、员工的态 度、习惯 多数情况（80%）约束来自公司政策 以
24、产能约束为例 95 708060 807550120 原材料 原材料 23 4567 8 1 周生产率 需求: 每周50个 第二步：开发约束 使约束资源产能最大化 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人) 加大加工批量 (节约准备时间) 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓 冲）! 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功 Focus!Focus! 95 708060 807550120 时间 缓冲 原料 原料D 23 457 8 1 需求: 每周50个 阻止Murphy对生产过程的影响! 利用缓冲管理保证瓶颈的利用率 利用装配和发货缓冲保证交货的及时性. 装配 缓冲 发运 缓冲
25、 员工培训制度设计方案 贺英杰 培训制度设计方案 员工培训制度方案设计概述 培训流程图 培训需求分析及评估 培训计划的制定 培训方法的选择 培训实施 培训评估 培训附表 思路：企业的培训方案首先要满足企业的整体发展需求，同时要附合新的营销战略， 在此基础上来规范企业在营销系统中的培训程序以及具体的培训计划。 在培训制度的设计方案中我们要从以下几方面进行： 在培训计划中我们要根据此次的审计所了解的问题及急需解决的关键问题为企 业量身定制培训课程及实施计划 2 培训是指公司有计划地实施有助于提高雇员学习与工作相关的知识、技能或 对工作绩效起关键作用的行为能力的活动。 培训制度的建设本着客观、规范、
26、易于操控的原则，将业绩提升与员工自身 发展提高有机结合起来。 培训与开发具有以下三方面的作用： 提高工作绩效 提高员工的任职能力 提高员工的满足感和安全水平 一、培训制度方案设计概述 在方案概述中要写明培训的作用目的、适用的范围以及培训制度制定的原则等。 3 员工培训基本程序 培训需求评估 培训结果评估 培训实施 培训计划 4 员工培训方案流程图 示例 5 人员培训管理制度 培训目的 通过培训缩短新进人员的职位适应期。 通过培训协助和指导销售部各级人员开发自己的潜能，从而提高工作能力和改善工作绩效。 培训原则 1.培训工作必须与公司的战略需求与经营目标相结合。 2.员工个人价值的实现与公司价值
27、的实现相结合。 3.培训工作必须体现经济效率和效益的结合。 4.业余培训为主，脱产培训为辅。 培训组织 必须建立相应的组织管理体系来确保培训方案的实施和改进 根据实际需要，公司总部的机构可以为常设，也可以为非常设性机构，但培训计划的制 定是全年性和系统性的，计划级应予单独考虑。 分公司或区域营销培训主要是指通过分公司或地区经理和业务员之间的经验交流，总部 派人进行培训，以及业务员对促销员培训等（不包括总部参加的培训） 促销员的培训主要是通过分公司内部培训来进行，辅助以总部的巡回培训。 6 人员培训管理制度 培训形式与方法： 1.培训形式包括公司内训、外派培训、外聘培训、自我培训、部门内部培 训
28、。 2.培训包括入职前培训、岗位技能培训。 3.入职前培训是对新进入企业的员工均需参加的培训。 4.岗位技能培训是根据公司的发展规划及各部门工作的需求，按专业分类 对不同员工进行的技能培训。 受训者的权利与义务 1.在不影响工作的前提下员工有权申请参加学历教育（对业余参加学历教 育并取得证书的公司另有奖励）或公司内部举办的各类培训。 2.在接受培训之前，申请培训并获得批准的受训员工要与公司签署培训合 同。 3.经批准后进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。 4.培训结束后，受训员工有义务将培训教材交于公司，并把所学的知识和 技能用于日常工作中。 7 培训计划的组织及程序 1.需
29、求培训调查 为了使培训计划具针对性，提高培训效果，培训前必须了解营销系统各个岗位 人员的培训需求。培训需求从以下三个方面分析： 企业分析。根据公司的战略目标、经营目标和营销系统的年度目标进行综合分 析，找出侧重点。 岗位分析。通过对具体岗位职责进行综合分析，决定如何培训符合岗位要求的 员工。 人员分析。通过对员工个人所具备的知识、技能、兴趣等方面进行综合分析。 2.培训计划的制订 营销系统各部门在培训需求调查的基础上，填写相应的培训需求计划表，指定 本部门员工年度培训计划，并于11月1日上报人力资源部。 人力资源部根据公司的培训规划和培训需求调查，结合各部门的培训计划，制 订营销系统员工年度培
30、训计划。 8 培训计划的组织及程序（续） 3.培训计划的实施 1)培训的范畴包括内部培训和外部培训，培训地点包括有公司内、市内、国内 。 2)人力资源部在组织培训时，首先需向各部门经理发出培训通知，部门经理根 据培训内容安排相关人员参加。 3)人力资源部审核培训申请应以公司年度培训计划为基础，超出计划的培训需 求须在征得总经理的批准之后方可进行。 4)人力资源部的专职培训人员具体负责各类培训的申请、确认授课人联系与安 排、课堂布置与教具、阅读材料、通知和评估、培训期间各项后勤支持和培 训合同签订等工作。 5)为了有效地控制培训效果，课堂评估和课后评估是很重要的。课堂评估是针 对授课人和培训组织
31、者的评估；课后评估是对听课人的课后应用评估。 9 外聘培训流程检查单 检查 期限要求 培训前计划 一个月前 1.确定培训课题； 2.外请培训讲师，洽谈讲师费； 3.确定培训日程； 4.挑选参加培训人员名单，并向培训讲师提供相关资料； 5.培训资料的准备； 6.培训场地的安排，平面图及设备的计划； 7.发出培训通知； 8.确认培训名单 10 二、培训需求评估 培训需求评估是在规划与设计每项培训活动之前，由 培训部门、职能部门、主管人员、工作人员等采用各种方法和 技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的 鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容需求的过程 11 1、培训需求评估的方法
32、 分析材料的几种来源 （一）工作分析 （二）绩效考核 （三）培训需求具体项目调查 （四）部门或个人培训需求报告 12 需求调查表统一调查项目表头 13 （一）工作分析 （1）将工作分析得到的岗位培训要素，列为 任职资格培训信息调查表（表三） （2）培训要素可以分为特定知识要求、经验要求，能力要求等几类 14 （二）绩效考核 （1）绩效考核记录是培训需求调查材料的一个重要来源，体现了提高工作 执行能力的培训设计思想 （2）业绩考核指标是部门绩效考核中根据对公司发展战略起支撑作用的主 要因素及其子要素分解到各部门的指标，转换成为 业绩考核指标培训需求调查表（表一） 15 （三）具体项目调查 （1）
33、具体项目调查是较为常用的需求调查方法，将调查项目罗列，由 被调查者在其中选取项目并提出建议 （2）具体项目调查形成 具体能力培训项目调查表（表二） 16 （四）部门或个人培训申请报告 （1）部门或个人培训申请报告表（表四）是由各部门或个人不定期的 向人力资源部门提交的培训申请 （2）不定期培训申请报告能够在一定程度上为人力资源部门的定期、定时 培训需求调查提供补充与支持 （3）培训申请报告经过汇总后将需要的项目填入 培训需求调查分部门汇总表（表五）中 17 2、各种需求分析资料的整合 培训需求分析资料整合是对培训需求调查材料的汇总， 是编制培训需求评估报告的重要依据，由于所有需求调查表统一 调
34、查项目表头都是统一的，可以将各相同项目进行合并与频度统 计，进行整合分析 18 分析资料整合的程序 （1）整理调查结果，进行统计汇总与分析,表内资料根据前面需求调 查表中填写有培训需求的项目生成，将各项目的被选频度统计列出 （2）汇总形成培训需求调查分部门汇总表（表五） （3）汇总形成培训需求调查公司汇总表（表六） 19 3、培训需求报告的撰写 培训需求报告（表七）是对培训需求调查材料的汇总结果分 析，是制订培训计划的重要依据，包括以下几个主要项目： （1）培训需求评估调查方式过程 （2）培训需求评估调查人员分布情况 （3）培训需求评估调查结果汇总表 （4）根据调查结果和公司战略进行培训需求分
35、析 20 三、培训计划 培训计划包括如下几个方面 1、培训场地的选择与准备 (附一) 2、培训项目详细课程计划设计 3、培训方法的选择 （附二） 21 培训项目详细课程计划设计 （1）培训计划包括培训期间将要进行的各项活动的先后次序及管理细节， 确保培训教师和受训者了解课程和项目目标 （2）课程计划包括封面和正文两个部分 （3）形成培训计划书（表八） 22 四、培训实施 1、制订培训准备工作清单表（表九），利用细目清单对各项 培训准备工作进行控制 2、将选择后的准备工作清单转换成培训任务日程安排表（表 十），它是培训实施的计划完成时间表和实际工作进度表，在确定 培训开始和结束时间后就可以根据各
36、任务的计划完成时间与实际完 成时间对培训实施进行时间和细目的双向控制 23 3、发放培训通知单（表十一） 4、制订培训经费预算准备清单，并在实施过程中进行经费控 制 ，包括： 培训项目总成本计算表格（表十二） 课程项目预算与经费使用表格（表十三） 5、利用培训签到表（表十四）对受训人员考勤进行控制 24 五、培训评估 培训评估包括：对培训课程、培训教师，培训效果等方面的即时评 估与三个月后的培训效果分时间段评估 1、培训结束时填写受训者对培训活动评估表（表十五）对培训师 能力与培训活动组织进行评估 25 2、与培训需求分析和绩效考核联系起来对培训效果进行分时间 段评估，在培训项目结束三个月后填
37、写培训效果分时间段评估 表 （表十六） 3、写出培训评估报告 4、填写培训记录表（表十七） 26 培训计划的具体实施 q在做完上述方案后要与企业共同讨论下一步的培训计划以及实施的方 法。 后面例举了一些培训计划的指引。 27 员工晋升的过程意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需要更多的培训 职业发展 初级销售代表 （1-2年） 销售代表 （2-4年） 核心客户经理 （3-5年） 高级客户经理 素质/责任 培训 熟悉销售技巧 了解公司的内部动 作 与不同的销售团队 协作 由销售核心神秘经 理负责业务管理 掌握熟练的销售技 巧 对销售预算负责 对销售业绩负责 具有高超的销售技 巧 具有领导能力、
38、客 户开拓能力、协调能 力 承担主要客户销售 业务的责任 对团队其它成员管 理责任，并对他们的 行为负责 对部门具有整体调 控能力 挖掘并发展部门的 潜力 争取和发展重要客 户并对他们的业绩负 责 管理核心客户经理 每年至多10天培训每年至多10-20天培训 每年至多15-20天培训每年至多15-20天培训 示例 28 营销系统不同位置的员工有不同的培训需求，但培训应该尽可能地做到进行综合培训 品 品基本特性 争者品基本特性 的技参数 市 市研究理 客沟通技巧 公共关系学 品牌与促 广告与促 消者行学 通路管理 培训对象 内容 培训需求计划 29 营销系统不同位置的员工有不同的培训需求，但培训
39、应该尽可能地做到进行综合培训 内容制度 公司政策公司基本信息 内部告体系 内部 构 制度 运/物流/ 管理 法律事 管理 政策制定和施估 工作划制定和施 控制与激励 本地工培 算机 Internet的使用 基本公件 培训对象 内容 培训需求计划 30 进行清晰的培训责任划分来确保不同层次的营销人员都能接受合适的培训 营销培训的组织管理 培训责任划分 培部/机构培 人培 施人/直接上司 品牌理外聘培公司集人力源中心 副裁 促分公司分公司理 - 责任人 被培训者 31 不同层次的营销人员，培训内容和方式也有所不同 培训对象高级营销管理人员中级营销管理人员 素质/责任培训方式 市场研究理论 品牌管理
40、 广告/促销 组织管理 控制与激励 通路设计 其它知识 销售技巧 通路管理 客户沟通 内部报告体系 财务制度 储运/物流管理 其它知识 主要以外部培训为主 -短期培训班 -研讨会 -外聘专家培训 企业内部培训 以外部培训和内部培训相 结合的方式 -外聘专家培训 -研讨会 -内部培训课程 -轮岗培训 主要以内部培训为主 -内部培训课程 -内部报告会 -在职培训 -轮岗培训 普通营销人员 销售技巧 通路管理 消费者行为学 情报收集技巧 广告/促销 内部制度 其它知识 32 根据培训需求的不同特性，可以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式 强制性培性培 描述 某些培需求的目的在于了解做某一工 作
41、所需要的基本知和技能，需求可 以采用强制性培 制定目考核体系，培效果将影响学 的个人收入、晋升，以及决定是否下。培 不合格的学将受到相的 ， 并且必再次接受培，直到考核合格或 下 采用内部培和外聘人相合的方式， 以内部的“、帮、”主，主要是定期培 一些培需求的目的在于掌握提升他自身 的工作技能的工作量，需求可以采 用性培 作修目，不硬性指定内容，但要 达到一定的修量 制定培价体系，分析学接受培的 效果，并帮助他制定下一步接受培的 划，于表良好的学予相的 励和精神励，并作他晋升的参考 依据 可以借助外聘培公司行培，也可以 采用部分内部培，以不定期培主 点 具有强制性，培效果有大保障 培的和管理
42、便于学的自由 培的出于学的自愿，灵活， 管理方便 缺点 可能会与部分学的工作繁忙段生冲 突 考核体系的置复，操作度大 不具力，培的效果把握 33 根据培训需求的不同特性，要以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式 强制性培训 目名称天数参加者行培方式考核方法注 定期培 例： 1.通路管理 3天品牌理 、地区 理 2月-6月（每 月一次） 外部培笔 个人口 答 非定期培 注：1）定期和非定期主要根据参加培训者的集中难度和培训内容的重要程度来确定 2）对学员进行综合评价，应综合考虑强制培训和选择性培训的成绩 34 根据培训需求的不同特性，要以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式 选择性培训
43、目名称天数 参加者 范 名截止 行 培 方式 估方法注 定期培非定期培 注：1）定期和非定期主要根据参加培训者的集中难度和培训内容的重要程度来确定 2）对学员进行综合评价，应综合考虑强制培训和选择性培训的成绩 35 完整的年度营销培训计划应该包括下列各方面的内容 培内容 不同人 行培的目的 不同人 行培的原 收集不同位 人的培需求 分析不同位的工作境以及相关的知/ 技能要求 与外聘培公司合作，区分 性和强制 性培 制定每个位的具体培内容，以及确 定 性和强制性培的合比例 培 象 确定强制培 目的培 象 确定 性培 目的名象范 确定重点培 象和一般培 象 确定重点培 象和一般培 象 培/授方式
44、内部培和外聘人培相合 定期培和不定期培相合 强制培和 培相合 秀人采用委外脱培 合运用授、研会、案例分析、情景模、参 、个人答、 演示等授方法 培 算 根据晋升潜力，区分选拔培训对象和基础性 培训对象 根据每个培训对象的个人综合情况，制定个 人的职业发展年度培训计划 年度培训计划 聘请培训公司的费用 内聘讲师的酬金 设备购置费 教材建设费用 委外培养费用 差旅费用 其它必需开支的 费用 不可预见支出 36 总部应对培训项目进行详细列示，帮助营销系统人员对培训计划建立整体认识 按项目列示的年度培训计划 目名称目号培天数培方式培 象算 市分研 究 1/19-1/202天强制，外聘品牌理10万元 3
45、7 总部应对培训项目进行详细列示，帮助营销系统人员对培训计划建立整体认识 按月度列示的年度培训计划 月份目名称培天数培方式培 象算 1月份 客沟通技巧1/6-1/83天强制,外聘 地区理以上 30万元 案例分析1/9-1/102天强制,外聘 所有人 38 总部应编写不同岗位的培训说明书，使担当不同职位的营销人员明确自己的培训内容 岗位培训说明书 强制性培 目 性培 目 副裁 品牌理 地区理 39 针对具体的培训项目，总部应编写详细的项目说明书，帮助营销人员深入了解培训计划 岗位培训说明书 目名称公司学 培目的 介代公司理和 主要帮助学了解两个 1. 公司的投度如何确定,哪些是公司必行投的 2.
46、如何确定投所必需的流金度 培人数（每次）40-50人 培象系所有有趣人均可申（修） 目性常年性，每年 天数3天 培教外聘培公司 培内容 本算理 本分理 本交易理 本构和分原 市效率理 公司本成本 投 理 投前景分析 培方式 授 群体 行演 培 /地点 01.08-01.10公司 部 02.02-02.07公司部02.19-02.21公司部 40 对培训实施效果的监控可以采用多种方式来进行 问卷调查 设计针对培训讲师的问卷， 由学员来填定，从实用性、 有效性、工作态度、掌握程 度、教学方式、内容充实程 度、课程设置等多方面进行 调研 设计针对培训学员的问卷， 由教师填写。从听课态度、 掌握程度、内容设置等方面 进行调研 设计针对总体培训计划的问 卷，由学员和教师填写，从 结构合理性、时间安排、地 点选择、方式方法、培训效 果等方面进行调研 学员访谈 个别项目的专题
