1、飬滮(IT硷2000)顣鲻IT硷壬鷳ITIT8飬绰9磬绰95%仰棬衢复试；三、对于下辖部门的应聘人员的录用有决定权。第十九条、 公司总经理（或由总经理指定高级管理人员）：一、对招聘计划进行审批；二、由现任总经理向董事会申报副总及副总级以上的人员招聘计划；三、对高级管理人员的复试；四、有对于应聘人员录用的最终决定权。第 9页共 35 页第二十条、 招聘组织准备工作：某控股股份有限公司招聘管理办法一、考官必须具备公正客观的态度和准确地判断能力，并对招聘岗位有相当的认识，具备专业知识；二、人力资源部负责与考官确定能担任招聘职位的人有各种类型；三、考官必须以让应试者说话为重点；四、考官必须充分考虑到不
2、伤害应聘者的人格和自尊心；五、考官不能凭借对应试者某一方面的印象进行判断，而要全面考察；六、考官要领会到面谈的场所是组织的窗口，应聘人员也在面试的同时通过这个窗口对组织进行评价；七、人力资源部负责与参与招聘的考官统一对应聘不同招聘职位的应聘人员的评测标准。第七章、招聘工作流程第二十一条、内部招聘组织程序按下列步骤进行：一、人力资源部根据用人部门提交且经审批的用人需求申请表，编制内部招聘计划，并上报上级审批；二、人力资源部根据经批复后的招聘计划发布招聘信息，内部招聘信息可以单独发布，也可以根据需要与外部招聘信息同时发布，但同一时期同一岗位的招聘信息内容必须一致；三、应聘员工首先必须与自己的直接上
3、级做正式的沟通，获得直接上级批准后，到人力资源部门申领应聘登记表；四、人力资源部根据应聘岗位的岗位说明书中对应聘人员任职资格进行审核（首先调阅该员工内部人事档案，并与该员工直接上级进行沟通），根据实际情况发放应聘登记表；五、应聘人员填写应聘登记表完毕后，请所在部门经理和所属部门的主管副总（或总助）签批后交人力资源部；第 10 页共 35 页某控股股份有限公司招聘管理办法六、人力资源部接到经审批的应聘登记表后，然后安排与该员工面谈，并填写面试评价表；七、人力资源部经理安排已经与人力资源部门面谈的应聘员工，进行胜任力方面的有关测试；测试完毕后，安排测试结果合格的员工和空缺岗位的主管经理进行面谈（面
4、试官），并由面试官给于相应的评价，签署意见；八、人力资源部和招聘部门沟通应聘的情况，达成录用的一致意见后，根据岗位及核定职级重新核定工资及福利水平，填写薪酬岗位变动表报总经理审批；九、待招聘结果确认后，人力资源部负责将结果通知应聘员工；十、人力资源部在员工正式调入新岗位前 4 个工作日内更新员工档案；十一、对于应聘成功的员工，人力资源部需要协助完成工作交接工作，以及人员转岗有关手续；十二、待员工进入用人部门后有 1 个月的试用期，在应聘人员未转正前，人力资源部门需继续对相应的岗位继续进行招聘，进行人力资源储备；十三、未通过试用期的员工，由用人部门退回到人力资源部，由人力资源部根据实际情况另行安
5、排。第二十二条、外部招聘组织程序（中层及以下），外部招聘按下列步骤进行：一、人力资源部根据用人部门提交且经审批的用人需求申请表，编制招聘计划，并上报上级审批；二、人力资源部根据经批复后的招聘计划发布招聘信息，选择适当的招聘渠道发布招聘信息；同一时期同一岗位可以通过多个招聘渠道发布，的招聘信息内容必须一致；三、人力资源部收到应聘资料后，进行初步的筛选，然后将基本符合录用条件的应聘简历，交用人部门的部门经理，由部门经理根据岗位任职资格确定需面试的人选；第 11 页共 35 页某控股股份有限公司招聘管理办法四、应聘人员到公司或公司指定地点填写应聘登记表，参加公司人力资源部组织初步确定的需面试的人选进
6、行胜任力、综合能力、素质等方面的测试；五、人力资源部根据测试的结果，按排名顺序从高至低进行背景调查，确认本人简历主要工作内容及学历的真实性；六、对于经过背景调查确认后的应聘人员，进行由人力资源部和用人部门的部门经理或更高层管理人员组成的面试小组的面试，并由人力资源部统一征询面试小组的意见，由面试官分别签署面试意见；七、人力资源部根据面试结果，对于应聘中层职务、职级的人员，提请更高层主管面试应聘者；八、人力资源部在取得，经总经理审批通过的面试评价表，向应聘者发出初步录用意向，通知提体检事宜；九、人力资源部确认应聘者体检合格后，发出正式的录用通知，并确认具体的上班时间；十、人力资源部将上班时间通知
7、用人部门经理及其主管经理，同时抄送有关部门；十一、人力资源部协助新员工，办理有关手续；十二、待新人进入用人部门后在试用期内，人力资源部需对员工工作状态进行跟踪，对于未通过试用期的人员，用人部门将试用员工退回人力资源部，由人力资源部根据当时具体情况另行安排；十三、对于招聘岗位没有正式员工（试用期间员工，不属于正式员工）到岗前，人力资源部门需继续对相应的岗位继续进行招聘，进行人力资源储备。第八章、对应聘人员的考察：第二十三条、考察目的：通过考察对应聘人员的专业及综合能力，与企业文化的融合度以及个人履历的真实性等多个方面进行综合考察，以确定应聘第 12 页共 35 页某控股股份有限公司招聘管理办法人
8、员与任职资格的吻合度，确保招聘工作的有效性，降低招聘成本，真正为公司招聘到企业发展所需要的人才。第二十四条、考察方法：以下方法可以根据每次招聘的目的和对象的不同，进行不同的安排：第二十五条、面试：一、面试原则：公正测试，平等沟通，客观评价；二、适用对象：所有应聘人员；并由面试官填写面试评价表（高级管理人员可例外，但必须由人力资源总监事先对高管应聘人员，进行严格筛选）；三、面试方法：常规性面试、半结构化面试、结构化面试四、面试效果预期：通过面试对应聘人员的专业能力、综合素质等方面，有基本的评测，对应聘人员可以有比较全面地认识；五、面试题设置：根据每次招聘岗位的不同，设置不同的面试题目（非专业面试
9、题目见附件）。六、面试程序：1.题库准备：根据面试结构针对不同类型能力评测准备相应的题库，题目必须具有标准答案或者可行的评价方法，由人力资源部和用人部门共同出题，且 6 个月更新一次，并根据每次招聘的职位进行题目的组合；2.问题准备：根据不同的招聘职位从题库中选取问题，根据不同岗位的应聘人数准备问卷数量；3.环境准备：根据面试时间的安排，和参加面试的人数以及应聘的职位安排面试场所；4.面试官准备：一般情况下，初试由人力资源部经理负责，复试由用人部门经理负责，由人力资源部负责协调。5.面试评判：通过面试前的沟通会，统一评分标准。第 13 页共 35 页某控股股份有限公司招聘管理办法七、结果运用：
10、根据面试的结果，对应聘者按照从优至劣的顺序进行排列，作为是否录用应聘人员的主要参考。第二十六条、笔试：一、笔试原则：公正测试，统一标准，客观评价；二、适用对象：1.对于中级管理人员和中级技术人员，和为中级岗位进行人力资源储备招聘的普通员工可以考虑采用笔试，以便于对于应聘人员有更全面的总体评价；2.在校园招聘时，可以考虑对于应聘人员进行综合能力、个人素质和发展倾向方面的测试；三、笔试方法：封闭式问卷、开放式问卷、综合性问卷四、笔试效果预期：通过面试对应聘人员的专业能力、综合素质等方面，有基本的评测，对应聘人员可以有比较全面地认识；五、笔试题设置：根据每次招聘岗位的不同，设置不同的笔试题目。六、笔
11、试准备：1.题库准备：根据笔试结构针对不同类型能力评测准备相应的题库，题目必须具有标准答案或者可行的评价方法，由人力资源部和用人部门共同出题，且 6 个月更新一次，并根据每次招聘的职位进行题目的组合；2.试卷准备：根据不同的招聘职位设计试卷，根据不同岗位的应聘人数准备问卷数量；3.考场准备：根据笔试时间的安排，和参加笔试的人数安排考场，考场不能过于拥挤，并为参加笔试的人员提供桌椅。4.监考官准备：一般情况下由人力资源部人员负责监考，特殊情况下，由人力资源部负责协调。5.评价标准制定：通过标准体答案或者可行的评价方法，统一评分标第 14 页共 35 页准。某控股股份有限公司招聘管理办法七、结果运
12、用：根据笔试的结果，对应聘者按照从优至劣的顺序进行排列，作为是否录用应聘人员的重要参考。第二十七条、能力测评：一、测评原则：根据岗位要求进行选择适当的测评内容和方法，进行客观评价；二、适用对象：对于应聘高级管理人员和重要岗位的中层管理人员，可以进行能力测评，包括：决策能力、综合分析能力、沟通能力、应变能力、个性特点、动力特点等内容；三、测评方法：问卷式测评、访谈式测评、综合测评；四、测评效果预期：对应聘人员的能力特点和心理倾向，可以有比较全面地认识；五、测评设置：根据每次招聘岗位的不同，设置不同的测试内容。六、测评准备：1.测评方式选择：根据每次招聘岗位的不同，选择不同的测评方式和负责进行测评
13、的机构；可以考虑通过专业测评机构或外部专家进行测评。2.环境准备：根据测评的具体需求，进行所需环境和所需设备的准备。七、结果运用：根据测评的结果，对应聘者的相关条件与岗位需求进行对比，作为是否录用应聘人员的重要参考。第二十八条、背景调查：一、背景调查内容：1.工作履历的真实性：曾经任职机构，曾经担任职位，以往工作业绩；2.学习履历的真实性：学历、学位的真实性。二、背景调查方法：第 15 页共 35 页某控股股份有限公司招聘管理办法1.离职证明：请应聘人员出具，由来某就职前最后服务的单位提供的离职证明，其中必须注明：任职时间、所在部门、职务职级，且加该公司公章；2.外调：由人力资源通过电话、拜访
14、等方式，与应聘人员曾任职的（特别是最后任职）企事业单位进行人力背景调查，其中必须包括：任职时间、所在部门、职务职级、离职原因等问题；3.学历调查：通过网络、电话等方式，对应聘人员最高学历进行调查，确认学历真实性；4.背景调查的时机：对于已经通过初试的人员都要进行背景调查。第二十九条、阶段考察：一、检阅简历：1.检阅重点：专业资质、工作经历、学习经历、个人自述、个人基本条件；2.简历分析：通过年龄、学习经历和工作经历的时间关系，判断简历真伪性；根据简历中描述的工作内容与所在单位的性质，判断工作能力与工作实践经验，与招聘岗位的配比程度。二、初试：对于应聘人员的基本情况，基本素质和基本能力进行初步的
15、测评，从中选择更符合公司要求的应聘者，对于考虑可以进入复试的人员要由人力资源部提出对应聘人员，在复试中需要考察的重点；三、复试：对于应聘人员就应聘岗位方面的基本情况，重要素质和重要能力进行有重点的测评，从中选择符合岗位要求的应聘者，并准备予以录用；四、试用期考察：1.考察目的：考察试用人员是否能胜任现在的工作，是否愿意长期为公司工作，与工作团队是否融洽。并决定对这个职位是否需要继续进行招聘，进行人力资源储备。2.考察内容：工作表现，工作能力，团队融合度；第 16 页共 35 页某控股股份有限公司招聘管理办法3.考察方法：通过与试用人员本人，所在部门的同事，及试用人员的主管经理进行访谈，了解试用
16、人员对工作、公司的评价，同时了解部门同事、部门主管对试用人员的评价。第 17 页共 35 页某控股股份有限公司招聘管理办法附件一. 招聘工作简图用人部门制定年度招聘计划用人部门制定月度招聘计划人力资源部门发布招聘信息人力资源部门筛选应聘简历人力资源部对应聘人员初试人力资源部对应聘人员复试合格人员到公司报到办理入职手续人力资源部和用人部门对应聘人员进行试用期考核试用期结束转正第 18 页共 35 页公司高层公司战略审批NY某控股股份有限公司招聘管理办法附件二. 招聘工作总图用人部门人力资源部应聘人员部门任务用人计划执行方案渠道选择信息发布应聘申请简历筛选复试NY试用期Y转正YNNNN淘汰Y初试Y
17、背景调查通知录用人才储备另行安排到司报到第 19 页共 35 页某控股股份有限公司招聘管理办法附件三. 内部招聘流程图用人部门提出用人申请N用人部门直接上级批 示Y人力资源部发布招聘信息领取应聘申请资格审核YYN应聘人员应聘意向与本部门经理沟通N面试Y试用期Y转正YN胜任力测试N紀怀鬀挀耀搀需攀蘀眀騀樀鬀攀耀?耀开0cubical耀?耀;最开挀愀爀攀开漀昀开戀甀猀椀渀攀猀猀0g_care_of_business.po耀?耀!最攀愀爀猀0hnolog耀?耀?耀?栀渀漀氀漀最礀开漀昀开最攀愀爀猀瀀漀琀0po耀?耀!瀀爀攀猀猀0r耀?耀?耀/爀欀开洀攀开甀瀀瀀漀琀0southwes耀?耀1猀漀甀琀栀
18、眀攀猀琀瀀漀琀0sta耀?耀?耀3猀琀愀爀开挀栀椀氀搀瀀漀琀0star_svita耀?耀5猀琀愀爀开猀瘀椀琀愀欀瀀漀琀0structura耀?耀?耀A猀琀爀甀挀琀甀爀愀氀开瘀椀猀椀漀渀瀀漀琀0stuc耀?耀?耀=猀琀甀挀欀开挀漀洀瀀甀琀椀渀最瀀漀琀0supersta耀?耀1猀甀瀀攀爀猀琀愀爀瀀漀琀0surfin耀?耀?耀5猀甀爀昀椀渀最开甀猀愀瀀漀琀0svita耀?耀-猀礀渀挀栀爀漀渀漀甀猀0synchronous_connection.po耀?耀琀愀氀氀0tall_cubicals.po耀?耀1琀攀挀栀渀漀氀漀最椀挀愀氀0technological_awakening.po耀?耀)琀栀攀开瀀
19、爀攀猀猀0the_press.po耀?耀?耀#瘀椀猀椀漀渀0耀7$7 l Increase revenue growth to 5% per annum l Increase operating margin from 10% to 15% by 2004 l Deliver an incremental 2.7billion in operating profit by 2004 Path to Growth identifies what we will do to deliver on our promises to shareholders: Provide Unilever with
20、 the platform to deliver sustainable growth Note: Figures do not include Bestfoods Unilever Peer Group Unilever Share Price Performance v Peer Group “Shadow” (Based on Quarterly Average Share prices) Why do we need the Path to Growth? The Market is concerned about our ability to execute our strategy
21、 Peer Group: Beiersdorf,Avon, Cadbury, Clorox, Coca Cola, Colgate, Danone, Eridania, Gillette, Heinz, Kao, Lion, LOreal, Nestle, P they are intrinsically satisfying and rewarding e.g. achievement The Iceberg Model Necessary butNecessary but not sufficientnot sufficient DistinguishDistinguish effecti
22、ve effective performance performance Skill Knowledge Values Self-Image Traits Motives Acquired capability Deeper seated traits and motives A competency: any characteristic of a person that differentiates outstanding from more typical performance in a given job, role, organization or culture. Compete
23、ncies are: observable and measurable behavioural characteristics that can be developed based on the business needs of today and tomorrow factors which drive superior performance in a given job How was the LGP developed? Step 1: Was developed by a rigorous research process: Assessment of Unilevers bu
24、siness context, the challenges facing leaders and the capabilities needed to achieve growth In-depth research of 39 Unilever growth leaders Interviews and feedback from colleagues Comparison of the Unilever growth leadership characteristics to a world-class benchmark sample Large international organ
25、isations Achieved substantial growth in own sectors Result: LGP was rolled out to WL6 and 5 in 2000 How was the LGP developed? Step 2: Focus groups and interviews with WL2, 3 and 4 in 14 countries around the world Tested relevance and made relevant adjustments Result: Now rolling out to all WL2+ man
26、agers across Unilever How were the Criteria Established? Original Research Compared and Contrasted Two Groups Current Superior Leaders Current Current OutstandingOutstanding Leaders Leaders “Baseline” Competencies Both groups show “Distinguishing” Competencies Only outstanding show How were the Exte
27、rnal Benchmarks used? Compared both groups to competencies required to meet the future strategy and against the external benchmark population ExternalExternal benchmark benchmark of worldof world classclass leadersleaders Current Superior Leaders “Baseline” Competencies “Distinguishing” Competencies Potential Vulnerabilities Even the best need to show more Current Current OutstandingOutstanding Leaders Leaders What makes a world-class leader of growth? World-class leaders of growth: Driven by bigger ambition a
