1、务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任 中华管理学习网中华管理学习网 官方总站：圣才学习网官方总站：圣才学习网 中华管理学习网中华管理学习网 打造最专业的网站打造最专业的网站 务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高 度稳定性。 （二）以成果为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制等模式。 （三）以关系为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大 的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以
2、综合应用，缺 乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革 学习目标学习目标 了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。 知识要求知识要求 1企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 美国企业管理史学家钱德勒的著名结论：组织结构服从战略。 2企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战 略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： 1）增大数量战略：在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 2） 扩大地区战略： 行业的进一步发展阶段
3、， 要求将产品或服务扩展到其他地区， 建立职能部门结构。 3）纵向整合战略：行业增长阶段后期，组织应选择事业部制结构。 4）多种经营战略：行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，分别采用矩阵结构或经营单位结 构。 能力要求能力要求 一、企业组织结构变革程序（完整、合理的组织结构变革程序和步骤）一、企业组织结构变革程序（完整、合理的组织结构变革程序和步骤） （一）组织结构诊断（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。 1组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组 织结构的主要资料有：1）工作岗位说明书 2）
4、组织体系图 3）管理业务流程图 2组织结构的分析：通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下 基础。组织结构分析主要有三方面：1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 2）哪些决 定企业经营的关键性职能？3）分析各种职能的性质及类别。 3组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：1）决策影响的时间 2）决策对各职能的影响面 3）决策者所需具备的能力 4）决策的性质。 4组织关系分析 （二）实施结构变革（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤、具体措施和工作重点 1企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有： 1）企业
5、经营业绩下降，例如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少 新产品、新战略等。 2）组织结构本身病症的显露：如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、 “扯 皮”增多、人事纠纷增加等。 3）员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多等。 2企业组织结构的变革方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革 3排除组织结构变革的阻力 人们反对组织结构变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技 中华管理学习网中华管理学习网 官方总站：圣才学习网官方总站：圣才学习网 中华管理学习网中华管理学习网 打造最专业的网站
6、打造最专业的网站 能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必 然趋势。 4为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： 1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的 工作岗位； 3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 二、企业组织结构的整合二、企业组织结构的整合 组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 （一）结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协
7、调的要求。 （二）企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段 第二节 企业人力资源规划的基本程序第二节 企业人力资源规划的基本程序 学习目标学习目标 了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。 知识要求知识要求 一、企业人力资源规划内容一、企业人力资源规划内容 人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力 资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度 编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划才可以称之为规划。 （一）狭义的人力资源规划（一）狭义的人力
8、资源规划 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 （二）广义的人力资源规划（二）广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发 计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划及其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫 生与安全生产计划、员工职业生涯计划等） 。 二、企业人力资源规划的作用：二、企业人力资源规划的作用： 1）满足企业总体战略发展的要求； 2）促进企业人力资源管理的开展； 3）协调人力资源管理的各项计划； 4）提高企业人力资源的利用效率； 5）使组织和个人发展目标相一致。 三
9、、企业人力资源规划的环境：三、企业人力资源规划的环境： （一）外部环境：经济环境（经济形势；劳动力市场的供求关系） 、人口环境、科技环境、文化法 律等社会因素 （二）内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。 四、制定企业人员规划的基本原则：四、制定企业人员规划的基本原则： 在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效 性，应遵循的原则： 1 确保人力资源需求的原则； （人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题） 中华管理学习网中华管理学习网 官方总站：圣才学习网官方总站：圣才学习网 中华管理学习网中华管理学习
10、网 打造最专业的网站打造最专业的网站 2 与内外环境相适应的原则； 3 与战略目标相适应的原则； 4 保持适度流动性的原则。 能力要求能力要求 一、制定企业人力资源规划的基本程序：一、制定企业人力资源规划的基本程序： 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分 包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本 程序是： 1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息； 2据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精 确而翔实的资料。 3在分析人力资源需要和供给的影响
11、因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科 学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或 求大于供的政策措施。 5 人员规划的评价与修正。 二、企业各类人员计划的编制二、企业各类人员计划的编制 1人员配置的计划； 2人员需求计划； （预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分） 3人员供给计划； （是人员需求计划的对策性计划，主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员 内部调动计划等） 4人员培训计划； （培训两类型：一是为了实现提升而进行的培训；二是为了弥补现有生产技术的 不足而进行的培训）
12、 5人力资源费用计划； 6人力资源政策调整计划； 7对风险进行评估并提出对策。 第三节 企业人力资源的需求预测第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序 学习目标学习目标 掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。 知识要求知识要求 一、人力资源预测的内涵：一、人力资源预测的内涵： （一）预测（一）预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、 定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。 （二）人力资源需求预测（二）人力资源
13、需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源 规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 （预测的基本原理是根据过去（经验 或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法。人才预测 的产品是一系列未来人力资源需求表。需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求是指 需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。 ） （三）人力资源供给预测（三）人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资 源补充来源情况的分析预测。 中华管理学习网中华管理学习网 官方总站：圣才学习网官方总站：圣才
14、学习网 中华管理学习网中华管理学习网 打造最专业的网站打造最专业的网站 人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需 求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面 因素。 （四）人力资源预测与人员规划的关系（四）人力资源预测与人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力 资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有 量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人员规划包括三方面的含义： （以下三点了解即可） 1从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质量
15、、数量和结构符合其特定的生产资料和生 产技术条件的要求； 2在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。 二、人力资源需求预测的内容： （记概念即可）二、人力资源需求预测的内容： （记概念即可） 1企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测：是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量 和质量进行的科学分析和预测。 2企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测： 企业人力资源存量：主要是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、 变动而引起
16、的人力资源变动） 。 企业人力资源增量：主要是指随着生产规划扩大、行业调整等发展带来的人力资源上的新的需求。 3企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测 4特种人力资源预测特种人力资源预测：是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连， 在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。 三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用 人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求、采取措施保留和吸引 企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方 面： （一） 对组织方面的贡献（
17、一） 对组织方面的贡献 1满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求； 2提高组织的竞争力； 3人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 （二） 对人力资源管理的贡献（二） 对人力资源管理的贡献 1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据； 2有助于调动员工的积极性。 四、人力资源预测的局限性：四、人力资源预测的局限性： 1环境的不确定性； 2企业内部的抵制； 3预测代价高昂； 4知识水平的限制等。 五、影响人力资源需求预测的一般因素：五、影响人力资源需求预测的一般因素： 一般因素主要有 11 个：顾客需求的变化（市场需求） ；生产需求（或者企业总产值） ；劳动力成本趋 中华
18、管理学习网中华管理学习网 官方总站：圣才学习网官方总站：圣才学习网 中华管理学习网中华管理学习网 打造最专业的网站打造最专业的网站 势（工资状况） ；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向 （或出勤率） ；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。 能力要求能力要求 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。 其具体程序： 一、准备阶段：一、准备阶段： 1构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统 和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。 2
19、预测环境和影响因素分析： 1）SWOT 分析法：S 代表优势(strength)，W 代表劣势(weakness)，O 代表机会(opportunity)，T 代表威胁 (threat)。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注 意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 2）竞争五要素分析法：是美国人迈克尔波特在 1980 年出版的竞争战略：分析行业和竞争对手的 方法一节中提出的一种分析模型，在这个模型中企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分 析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析，对供应商的分析。 3. 岗位分类 4. 资料采
20、集与初步处理 二、预测阶段：二、预测阶段： 三、编制人员需求计划：三、编制人员需求计划：计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下： 计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法 学习目标学习目标 掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量方法。 知识要求知识要求 人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 能力要求能力要求 一、人力资源需求预测的技术路线一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标二
21、、对象指标与依据指标 （一）对象指标：是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。 （二）依据指标：是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测定性方法三、人力资源需求预测定性方法 可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。 （一）经验预测法（一）经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公 司的人员需求加以预测。 （二）描述法（二）描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进 行描述或假设。 （三）德尔菲法（三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤
22、其是人事专家）对企 业未来人力资源需求量的分析评估。 1第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以 25 个为宜)，交付专家组评论评价， 然后由预测组织统计整理。 中华管理学习网中华管理学习网 官方总站：圣才学习网官方总站：圣才学习网 中华管理学习网中华管理学习网 打造最专业的网站打造最专业的网站 3第三轮：修改预测结果。 4第四轮：进行最后预测。 四、人力资源需求预测的定量方法四、人力资源需求预测的定量方法 （一）转换比率法（一）转换比率法 企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数
23、量。转换比率法的目 的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。 员工总量需求预测方法公式： 计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/目前人均业务量*（1+生产率的 增长率） 这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生 产率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需 求的差异。 （二）人员比率法（只需看教材举例部分（二）人员比率法（只需看教材举例部分 P42） 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出 所需的各类人员
24、数量。 （三）趋势外推法（识记公式）（三）趋势外推法（识记公式） 又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间 变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对 人力资源的未来发展状况进行预测的目的。 Y=a+bt(t 表示时间变量变量，是已知值；因变量 y 表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦 可得到；a、b 是待定值) （四）回归分析法（不会出计算题考，最多考公式及各字母所指含义（四）回归分析法（不会出计算题考，最多考公式及各字母所指含义 P43） 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，
25、它是研究变量间相互关系的一种定量 预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 （五）经济计划模型法（考的可能性不大，仅需识记公式）（五）经济计划模型法（考的可能性不大，仅需识记公式） 是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模 型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。 （六）灰色预测模型法（不需记，知道概念即可）（六）灰色预测模型法（不需记，知道概念即可） 本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模 型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 （七）生产模型法（识记公式）（七）生产模型法（识
26、记公式） 是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： 总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差 （八）马尔可夫分析法（八）马尔可夫分析法 主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人 事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。 （九）定员定额分析法（最容易被考，识记公式）（九）定员定额分析法（最容易被考，识记公式） 1工作定额分析法：N=W/q*(1+R) 2岗位定员法 公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准 3设备看管定额定员法 中华管理
27、学习网中华管理学习网 官方总站：圣才学习网官方总站：圣才学习网 中华管理学习网中华管理学习网 打造最专业的网站打造最专业的网站 公式：设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额 4劳动效率定员法 公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总和 定员人数=计划期班平均工作任务总量 / 劳动定额 5比例定员法 公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和 （十）计算机模拟法（无需作深入研究）（十）计算机模拟法（无需作深入研究） 是人力资源需求预测诸方
28、法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数 学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对 各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。 注意事项注意事项 人力资源需求预测定量方法的注意事项： 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础， 都适合 于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个 解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。 2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因 此需要用管理人员的主观判断进行
29、修正。 第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测 学习目标学习目标 掌握企业人力资源需求总量预测各种基本概念和基本方法。 知识要求知识要求 影响企业人员需要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。因此，在做人力资源需求预 测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。 能力要求能力要求 第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测 学习目标学习目标 掌握人力资源需求结构和预测的各种方法的应用。 能力要求能力要求 一、企业专业技能人员结构预测一、企业专业技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种
30、的员工人数存在稳定的比例关 系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。 二、企业经营管理人员结构预测二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系； 若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速 度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较 为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析 中华管理学习网中华管理学习网 官方总站：圣才学
31、习网官方总站：圣才学习网 中华管理学习网中华管理学习网 打造最专业的网站打造最专业的网站 学习目标学习目标 掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的供给 预测。 知识要求知识要求 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两 种。 一、内部供给预测一、内部供给预测 企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外） 。企业人力 资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企 业内部的自然流失（伤残、退休、死亡等） 、内部流动（晋升、降职、平调等）
32、、跳槽（辞职、解聘） 等。 二、外部供给预测二、外部供给预测 1影响企业外部劳动供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会 就业意识和择业心理偏好。 2企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人 员、其他组织在职人员。 三、企业三、企业 能力要求能力要求 一、企业人员供给预测步骤（简答）一、企业人员供给预测步骤（简答） 1 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整比例。 3 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4 将上述的所有数据进行汇
33、总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5 分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素） ，并依据分析结 果得出企业外部人力资源供给预测。 6 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法二、内部供给预测的方法 （一）人力资源信息库（一）人力资源信息库： （针对企业不同人员，分为技能清单和管理才能清单两类） 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个 员工技能和表现的功能模拟信息库。 （二）管理人员接替模型（二）管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人
34、 员的接替模型。 （三）马尔可夫模型（三）马尔可夫模型：是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织 人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较 为简单。 第二单元第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡 学习目标学习目标 掌握企业人力资源供给与平衡的基本方法。 能力要求能力要求 中华管理学习网中华管理学习网 官方总站：圣才学习网官方总站：圣才学习网 中华管理学习网中华管理学习网 打造最专业的网站打造最专业的网站 供求关系的三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求
35、，结果是导致组织内部人浮于事， 内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一 种浪费。 人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力 资源供求实现平衡。 一、企业人力资源供不应求一、企业人力资源供不应求 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象 的发生： 1 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定 外部招聘计划。 3 如果短!葧鎇!脀鎂愓11朆蝃艡鰀髙髹憈鎂1鈀憈鎇!傖鎂唓!脀傖
36、鎇唓!怀艁會嵭苞膵骩浧鎇!艁朄庄苺脊骊艁朄庄蟺脊骊艁會箄艑嘓腖髙葧养鎇嘓!倀艁朄芐臵髹艁朄螐臵髹艁會该苢膱鸀髩鎇昀鎂!艁會巳蟞臞骹鎂!艁會巳廞蜂臞骹鎂倰觹!标儇蟆踓萏V觹!栄弇苗匒苣İ髸骙鎇!馺!栄嘡苭舴骉髩鎇怰觎!艁栄弸苃萓膄髩艁栄弸蟃萓膄髩艁栃笸芗自髹靻鎇鎂刓A!艁栄蜼膢髩1艁栃杆芶鼓膟髩鎇鼓吀鎂(6骉骙骩!脀脀栊佈芋賔骙骩預髙髩倐腀酐倀譏鎇,:髸駪!灠恐灀栅徯艢舲怀!标徯蝢舲椀脐22艁椄舍臁頀髹艁椃伍蟝臁頀髹籩鎂踒!艁椃發蟘踒膎骩艩鎂偐髸谀髹!椊讂螺蛝!刡眐艩鎂!官方网址官方网址 北大、人大、中财、北外教授创办北大、人大、中财、北外教授创办集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军集训营
37、、一对一保分、视频、小班、少干、强军 育明教育育明教育 2014 年考研视频课程年考研视频课程+内部资料笔记内部资料笔记+历年真题历年真题+公共课阅卷人一对一公共课阅卷人一对一 3 次指导次指导=2500 元元 第一年没过，第二年免费重修，直到考上第一年没过，第二年免费重修，直到考上！ ！ ！ 此外，现在很多小机构虚假宣传，建议到现场此外，现在很多小机构虚假宣传，建议到现场实地考察实地考察，并一定要查看其，并一定要查看其营业执照营业执照，或者登，或者登 录录工商局网站工商局网站查看企业信息。查看企业信息。 5.5. 在非确定型决策的原则方法中有在非确定型决策的原则方法中有“好中求好好中求好”和
38、和“坏中求好坏中求好”两种方法，什么是两种方法，什么是“好中求好好中求好” ？什么是？什么是 “坏中求好坏中求好” ？试举例说明。？试举例说明。 【育明教育解析】非确定型决策方法是指决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。这时决策 方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响，也会受到决策者心里定位的影响。不确定型决策的主 要方法有很多，如等可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。其中， “好中求好”和 “坏中求好”是两种非常重要的方法。 （1）好中求好法：这是一种乐观的决策准则，这种决策准则就是充分考虑可能出现的各种最好的情况，从 每个方案的最好结果中选择一个最佳值，
39、将其对应的方案作为最终选择的最优方案。 “好中求好”决策准则 的步骤包括 确定各种可行的方案 确定决策问题将面临的各种状况 将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策矩阵表中。 求出每一方案在各自然状态下的最大收益值 将各个方案的收益值进行比较，选择收益值最大的方案为最优方案 例如，在做一项决策时，我们有三种方案，每一种方案都有四种可能的结果，那么我们就在每一方案 中找出最有效益的值，然后将这 3 个最优值相比较，取出最大值，并把这个方案作为我们的最终方案。这 就是好中求好法，但是由于这是一种假设所有情形都达到最优时所能得到的结果，因此不能再任何情况下 都使用这一方法。 （2）坏中求好法：又叫
40、小中取大准则，或称悲观决策准则，这种决策准则就是充分考虑可能出现的最坏情 况，从每个方案的最坏结果中选择一个最佳值，将其对应的方案作为最优方案。 “坏中求好”决策准则的步骤： 确定各种可行方案； 官方网址官方网址 北大、人大、中财、北外教授创办北大、人大、中财、北外教授创办集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军 确定决策问题将面临的各种自然状态。 将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策矩阵表中。 求出每一方案在各自然状态下的最大损失值。 选择最大损失值最小的方案为最优方案 同样的，例如，在作出一项决策时，我们有三种方案，每一种方案有四种可能的结
41、果，我们在每一方 案中找出效益最低的值，然后把三个方案分别得出的最低值进行比较，选择其中最大的值所在的方案为我 们的最终方案。这是一种相对保守的策略。 育明教育：考研专业课答题攻略育明教育：考研专业课答题攻略 （一）名词解释（一）名词解释 1育明考研名师解析 名词解释一般都比较简单，是送分的题目。在复习的时候要把重点名词夯实。育明考研专 业课每个科目都有总结的重要名词，不妨作为复习的参考。 很多高校考研名词解释会重复，这就要考生在复习的同时要具备一套权威的、完整的近 5 年的真题，有近 10 年的最好。 2育明考研答题攻略：名词解释三段论答题法 定义背景、特征、概念类比、案例总结/评价 第一，
42、回答出名词本身的含义。一般都可以在书本找到。 第二，从名词的提出的背景、它的特征、相似概念比较等方面进行简述。 第三，总结，可以做一下简短的个人评价。 3育明教育答题示范 例如： “战略人力资源管理” 第一，什么是战略人力资源管理（这是答案的核心） 第二，它的几个特征，并简单做一下解释。 第三，和职能人力资源管理，人事管理等进行对比。 4危机应对 如果出现没有遇到的名词解释，或者不是很熟悉的名词解释，则尽量把相关的能够想到的 有条理的放上去，把最有把握的放在第一部分，不要拘泥于以上的答案框架。 5育明考研温馨提示 官方网址官方网址 北大、人大、中财、北外教授创办北大、人大、中财、北外教授创办集
43、训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军 第一，名词解释一般位于试卷的第一部分，很多考上刚上考场非常的兴奋，一兴奋就容易下笔 如流水，一不小心就把名词解释当成了简答题。结果后面的题目答题时间非常紧张。 第二，育明考研咨询师提醒大家，在回答名词解释的时候以 150-200 字为佳。如果是 A4 的纸， 以 5-8 行为佳。按照每个人写字的速度，一般需要 5 分钟左右。 （二）简答题（二）简答题 1育明考研名师解析 简答题一般来说位于试题的第二部分，基本考察对某些重要问题的掌握程度。难度中等偏 低。这就要求考生在复习的时候要把课本重要问题梳理清楚，要比较扎
44、实的记忆。一般来说书 本看到 5 遍以上可以达到记忆的效果。当然，记忆也要讲究方法。 2育明考研答题攻略：简答题定义框架答题法 定义框架 总结 第一，先把简答题题干中涉及到的最重要的 1-2 个名词进行阐述，类似于“名词解释” 。很多 人省略了这一点，无意中丢失了很多的分数。 第二，按照要求，搭建框架进行回答。回答要点一般 3-5 点。 第三，进行简单的总结。 3育明教育答题示范 例如：简析绩效管理和绩效考评的区别和联系。 第一， “绩效管理”和“绩效考评”的定义。 第二，区别 第三，联系 第四，总结。 4危机应对 当遇到自己没有见过，或者复习时遗漏的死角。这个时候不要惊慌。只要你平时认真复习
45、 了，基本你不会的，别人也基本如此。首先要有这个自信。其次，无限的向课本靠拢，将相关 的你能够想到的内容，有条理的全部列出来，把困难抛给改卷老师。 5育明考研温馨提示 第一，在回答简答题的时候，一定要有头有尾，换言之，必须要进行核心名词含义的阐释。 第二，在回答的时候字数一般在 800-1000 为佳，时间为 15-20 分钟。 （三）论述题（三）论述题 官方网址官方网址 北大、人大、中财、北外教授创办北大、人大、中财、北外教授创办集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军 1育明考研名师解析 论述题在考研专业课中属于中等偏上难度的题目， 考察对学科整体的把握和对知识点的灵 活运用，进而运用理论知识来解决现实的问题。但是，如果我们能够洞悉论述题的本质，其实 回答起来还是非常简单的。 论述题， 从本质上看， 是考察队多个知识点的综合运用能力。 因此， 这就要求我们必须对课本的整体框架和参考
