1、信息化成功选型是关键 2005年做的事情很多，但是最有价值的就是成功的选型。选型进行了半年，到年末终于定下来了。我并没有把选型当成是一个简单的、挑选软件供应商的过程，而是把它看作一个确定信息化战略合作伙伴的关键环节。 在我看来，寻找战略合作伙伴就像找终生伴侣，为这事情花了半年时间，我觉得很值得。选型中，最关键在于拥有共同的价值观。我们所希望的伙伴有这样的几个条件：（1）有强劲的平台技术基础，支持我们做自主开发；（2）贴合公司战略，辅导我们进行信息化规划与项目实施；（3）持续的知识与管理支持。 这是完全基于“管理支持产业”理念提出的需求，不单单从具体的业务管理信息化角度提出的，看中的是合作伙伴长
2、期支持公司战略的特殊能力。事实上，满足一定技术条件的软件公司有许多，但能从内心深处认为管理支持才是其核心与价值的并不多，或者说是没有。 在工作中找准自己的定位 目前，我已经为公司提供了一个全新的、与战略协同的信息化部署格局。另外一个“副产品”就是我的语言表达能力也上来了，为了将公司的信息化战略理念宣贯到位，没少说话，没少争吵，没少写文章。相对于半年前来说，我感觉到是一个质的进步。 确定信息化战略合作伙伴为2006年的工作安排了不错的基调：熟练操作平台软件，实施协同办公的应用，在伙伴的支持下，开发内部供应链系统。积累具有我们东经特色的项目开发与实施管理经验，为公司从制造企业向知识企业转型提供厚实
3、的实践基础。 2006年的基本任务首先是完成公司非结构化管理活动的信息化工作，具体就是协同办公软件的实施，再次是最大程度地打通内部供应链，将核心业务流程管理与控制到位，将支撑性业务流程覆盖到位，确保为公司的核心业务建设一个良好的运作平台，最后是为今后的发展打造一个灵活便捷的、与公司战略高度协同、能全面吸收优秀管理成果为公司所用的、有利于核心竞争力持续涵养的信息化体系。 我目前的职位是CIO，对于这个岗位，最重要的是明白自己要担负的责任，我一直很自信自己的工作能与这个称谓相称。不过，目前的工作实践还不足以证明这点。 对CIO的责权还很难用一个清晰的边界来描述，但是使命是非常具体的：设计、建设和运营一个与公司战略高度协同的信息化体系。对此我们的董事长蒋孟有先生比谁都清楚信息化的战略意义，从本质上看，他既是CEO也是CIO，我只是一个执行者，他对信息化事业的支持是非常到位和具体的。这样的情形已经足以说明我所在的制度环境的优越。在一个企业里面，想做事情的人能安心做事情，而不需要考虑其他，我认为这是非常难得的，很庆幸，我就在这样的环境中。
