1、度方针目标依靠横向展开的各专项计划及纵向展开的各部门年度方针目标的有效实施来保证达成。 5.4.2 依经批准的年度部门方针目标，总经理负责与经理班子其他成员、各职能部门签订附录E“部门方针目标管理协议”：5.4.2.1 企管办负责设计起草“部门方针目标管理协议（范本）”。5.4.2.2 在组织各部门讨论后，由经理班子其他成员、各部门领导确认。5.4.2.3 由总经理组织进行签字。5.4.3 经理班子成员、各部门领导组织本部门员工认真实施部门年度方针目标文件，作好组织协调，及时解决实施中出现的问题。 5.5 年度方针目标的考核5.5.1 公司年度方针目标的考核，实行每年签订，按年度考核。5.5.
2、2 日常考核：企管办与公司财务部一并负责组织每季对方针目标实施情况进行一次检查考核，以便推进方针目标的实施及评估实施效果。5.5.2.1 日常考核应通报该部门、主管副总、总经理、董事会、董事会所属的相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门。5.5.3 每半年由总经理主持，进行方针目标实施效果诊断，企管办与公司财务部一并写出诊断报告，印发各部门，各部门参照“诊断报告”改进工作，提高目标和措施的实现率。5.5.3.1 诊断报告应通报该部门主管副总、总经理、董事会（董事会所属的相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门）。5.5.4 各公司董事会（所属的相关职能委员会或受聘的盾安控
3、股集团公司相关职能部门）应定期（每年中6月、年末12月）、不定期对各公司方针目标管理执行情况进行检查、考核，并向公司股东（盾安控股集团有限公司）、总经理反馈检查、考核结果。5.5.5 年度考核：5.5.5.1 每年度结束后，由各公司总经理主持，公司企管办与财务部一并负责，依上年度公司、部门的方针目标管理考核项目内容，客观、公正地进行自考核完成情况，并于1月20日前将上年度公司方针目标管理自考核结果书面上报公司董事会、董事会所属的相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门。5.5.5.2 各公司董事会所属的相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门对公司上报的年度公司方针目标管理
4、自考核结果进行审核，并于2月28日前将审核结果通报公司总经理确认无异议后书面报公司董事会。5.5.6 在公司方针目标管理的日常及年度检查、考核中，各部门应广泛收集考核项目的合理性、有效性，对不妥之处提出修改意见，以便方针目标管理的不断改进提高。5.5.7 由于不可抗力的原因造成的，使方针目标实施有严重的偏差时，公司总经理应以书面方式向公司董事会提出报告，未经董事会批准，不得变动考核指标。5.5.8 检查、考核中涉及的财务预算资料及其他考核资料必须由资料的提供人员签名，部门主管审定签名，便于分清责任和追溯。5.6 方针目标考核量化评分与激励薪酬挂钩结算的规定：5.6.1 总经理的激励薪酬按总经理
5、与董事会签定的经营管理协议书中约定额，按考核评分办法进行量化评分。5.6.1.1 评分方法：考核按“业绩得分”（针对财务指标）和“管理得分”（针对管理指标）分别进行评价、计算（如下表1“激励薪酬系数表”），根据两方面得分对应查找相应的“激励薪酬系数” 。表1激励薪酬系数表业绩管理不及格859095100115130150不及格FF0.650.750.800.850.900.9585F0.600.700.800.850.900.951.0090F0.650.750.850.900.951.001.0595F0.700.800.900.951.001.051.10100F0.750.850.951
6、.001.051.101.20115F0.800.901.001.051.101.201.30130F0.850.951.051.101.151.301.40150F0.901.001.101.151.201.401.505.6.1.2 激励薪酬计算：激励薪酬激励薪酬系数经营管理协议书中约定额。a. 未列在表中的系数的“激励薪酬系数”用线性插值的方法计算。b. “F”表示按最低标准发放，即经营管理协议书中约定额的50%发放。5.6.2各公司经理班子其他成员及各职能部门主管的激励薪酬按其与总经理签定的部门方针目标管理协议中约定额，按考核评分办法进行量化评分并还应与总经理所得的量化评分相结合评估，
7、具体的考核办法见附录F“部门方针目标管理考核办法”（由各公司自行制定，报董事会批准）。5.6.3 企管办、财务部依公司董事会与总经理签订的“经营管理协议书”、总经理与经理班子其他成员、各职能部门签订“部门方针目标管理协议”及经董事会审批的各方针目标值的考核结果，按以上计算方法考评总经理、经理班子其他成员、各职能部门主管的工作业绩所应得的激励薪酬。5.6.4 企管办、财务部应将所计算的总经理、经理班子其他成员、各部门主管的激励薪酬结果上报董事会（董事会所属的相关职能委员会或受聘的盾安控股集团公司相关职能部门）。6. 检查与考核6.1 本标准由各公司董事会、总经理组织各部门贯彻实施。6.2 本标准
8、的实施，由各公司董事会委托的盾安控股集团有限公司公司财务本部、人力资源本部检查与考核。附录与附表：附录A 方针目标管理考核表附录B 财务指标考核项目及评分方法附录C 企业管理考核项目及评分方法附录D 经营管理协议书附录E 部门方针目标管理协议附录F 部门方针目标管理考核办法DG11.01-15表1 -年度公司级方针目标展开对策措施表DG11.01-15表2 -年度部门级方针目标展开对策措施表 本标准由盾安控股集团有限公司公司财务本部、人力资源本部提出和解释。本标准起草人：本标准审定人：本标准批准人：附录D经营管理协议书甲方： 董事会（长）乙方： 公司总经理为明确责任，正确处理劳资关系，加强企业
9、管理，提高企业效益，增强企业竞争力，甲、乙双方经协商签订协议如下：一、本协议的时间从 年 月 日起到 年 月 日止。二、甲方在上述时间内聘请乙方为公司总经理，甲、乙双方根据上年度的实际经营情况，对本年度的经营方针目标进行了调整，乙方愿意承担本协议规定的时间内的经营管理责任。三、本协议的经营管理责任以方针目标管理考核表所列数据为准。四、公司总经理的年薪标准为 万元，结合方针目标业绩考核激励，以业绩考核依据为准。五、 会计年度方针目标考核与核发年薪的具体办法按公司方针目标管理标准。六、 公司 会计年度的经营方针、管理目标、公司方针目标管理标准作为本协议的附件，是本协议不可分割的一部份。七、本协议发
10、生纠纷，双方友好协商解决。八、本协议一式四份，甲方、乙方、公司企管办（档案室）及财务部各存一份。甲方：乙方：二OO 年 月 日附录B 财务指标考核项目及评分办法一、指标评分方法：所有财务考核指标最高得分为标准分值的两倍，指标考核最低得分为零分。1、对于销售总额、销售利润率、成本费用利润率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率、总资产报酬率、资本金收益率、存货周转率、人均创利、年度预算编制等十二项指标评分计算公式如下：实际得分=（标准分值/目标值）*实际值2、对于平均存货总额、平均资产总额、资产损失比率、不良资产比率、营业费用比率、管理费用比率、财务费用比率、制造费用比率
11、等九项指标评分计算公式如下：实际得分=标准分-（标准分/目标值）*（实际值-目标值）二、关于资产损失确认的相关规定：1、长期资产（固定资产、在建工程、无形资产）损失确认的相关规定：（1）、购建后使用时间不足二十四个月的固定资产处置损失应计入考核范围；（2）、使用期间超过二十四个月后，确须进行技术更新等原因报经董事会或集团公司董事局主席批准的固定资产处置损失，不计入考核范围；（3）、因自然灾害等不可抗力造成的固定资产损失，不计入考核范围；（4）、已经无使用价值的无形资产处置损失不计入考核范围；2、流动资产损失确认的相关规定：（1）、除因自然灾害等不可抗力造成的损失外均应计入考核范围；（2）、在财
12、务对帐中查出的对方不予认可的应收款项应计入考核范围；（3）、其他应收个人款项中，事实上不能收回的或经结算后仍不能抵偿其债务的应计入考核范围；（4）、对存货进行销售时，其存货成本高于当期的差额计入考核范围。三、不良资产确认的相关规定：1、应收款项中不良资产的确认：（1）、超过书面合同约定付款期限六个月以上或经总经理认可催收无结果的应收款项；（2）、无书面约定付款期限且未发生业务时间超过一年以上，且经总经理认可的无回收可能的应收款项；（3）、已经发生诉讼的应收款项。上述不良资产在会计年度中的各分期考核时按上述方法计算，在年度末前如已收回的可以对应冲销原计入的不良资产，在年度末的时点上仍不能收回的按
13、上述方法计入不良资产。2、存货中不良资产的确认：（1）、非正常存货（如废品库、坏机库等存在质量问题的存货）；（2）、有保质期规定且超过保质期的；（3）、帐面成本高于可比的最后一期市值的存货。3、固定资产中不良资产的确认：（1）、启用以后闲置六个月以上并预计末来不再使用的；或购入一直未使用且不可能再投入使用的。（2）、不符合固定资产标准，而列入在建工程的核算的有关费用支出等。4、当期末按上述确认方法计算的实际不良资产总额小于按集团公司二00二年三月三十日对各公司应收帐款、存货考核的补充通知的规定计提的“两金”时，按计提的“两金”总额计算；当实际不良资产大于已按集团公司上述规定计提的“两金”时，按
14、实际不良资产总额计算。四、其他相关规定： 1、 因实际核算方法与预算目标确定的核算方法不一致而形成的差异，按预算目标确定的方法进行考核。 2、总经理在集团公司（广义）范围内无论调任何种职务后，经审计发现在原任职期间应按上述规定纳入考核的内容，因时间差异的原因，发现应进行量化而没有量化的评为正分或负分的情况，将按审计后的结果合并计入其现任期间的考核得分或年度工资考评中进行计算。附录C 企业管理考核项目及评分方法一 人员流动比率：1、 人员流动定义：员工因违纪或业绩不良被公司辞退、开除、末位淘汰的流动。2、 人员流动比率当年因违纪或业绩不良被公司辞退、开除、末位淘汰的流动员工数年初、年终员工平均总
15、数。3、 年初由董事会确立当年“目标人员流动比率”，a.实际人员流动比率在目标人员流动比率上下限之内的，不扣不奖；b.不足目标人员流动比率下限的，年终考核打分标准分考核得分/100，考核得分100100（目标人员流动比率实际人员流动比率）目标人才流失率；c. 超过目标人员流动比率上限的，年终考核打分标准分考核得分/100，考核得分100100（实际人员流动比率目标人员流动比率）目标人才流失率 。4、 此项目考核得分最高分为100分，最低分为0分。二人才比例：1、人才定义：a.中专（含）以上学历；b. 有国家人事部门颁发的初级职称者；c. 有国家劳动部门颁发的技术等级证书者、特殊工种上岗证书者；
16、d.营销人员、采购人员及主管以上职务人员；e.三年以上本专业工作经验的专业技术工种人员。2、人才比例当年人才总数年初、年终员工平均总数。3、年初由董事会确立当年“目标人才比例”，a. 不足目标人才比例的，年终考核打分标准分考核得分/100，考核得分100100（目标人才比例实际人才比例）目标人才比例；b.超过目标人才比例的，年终考核打分标准分考核得分/100，考核得分100100（目标人才比例实际人才比例）目标人才比例。4、此项目考核得分最高分为150分，最低分为0分。三年度培训计划完成率：1、年度培训计划完成率年度培训计划实际完成数年度培训计划数；年终考核打分标准分考核得分/100，考核得分
17、（100年度培训计划完成率）奖罚分。2、如果公司在计划之外另行开展培训活动，每一次加：（50年度培训计划数）分，最多加50分。3、进公司三个月以上的员工必须在年度内参加培训一次，董事会组织抽查，抽查一次不合格扣30分。4、此项目考核得分最高分为150分，最低分为0分。四允许工伤、安全事故数：1、工伤、安全事故数的计算方法：200（含）2000元损失的工伤、安全事故每次计数一次，2000（含）20000元损失的工伤、安全事故每次计数2次，20000（含）50000元损失的工伤、安全事故每次计数4次。2、年初由董事会确定工伤、安全事故目标次数。3、年终考核打分标准分考核得分/100，考核得分100
18、100（实际次数目标次数）目标次数。4、50000元以上损失的工伤、安全事故发生一次，年度考核做100分；少报、不报工伤、安全事故的，年度考核也做100分。5、此项目考核得分最高分为150分，最低分为100分。6、当目标次数为0次时，另行制定相关考核方法。五管理体系执行：100分1、董事会组织的内部审核，其报告中每次都应该根据公司管理体系运行情况以及公司配合审核的情况进行打分。年终考核打分标准分考核得分/100，考核得分10050（各次内审平均得分85）15 奖罚分。 2、未按计划通过管理体系贯彻推动，扣50分；3、审核不合格项（认证机构审核、复审不合格项数 + 集团公司内部审核不合格项数）应
19、小于15项，每超过一项扣10分； 4、未按计划全面实施管理体系之内审，每一项次扣50分；未按计划实施日常滚动审核检查，每一项次扣10分；5、此项目考核得分最高分为150分，最低分为0分。六新产品（工艺）开发数： 1、每少开发一项扣：（100新产品开发计划数）分，扣到总分0分为止；2、每多开发一项奖：（100新产品开发计划数）分，增到总分150分为止。3、年终考核打分标准分考核得分/100，考核得分100奖罚分。七客户满意度：1、在年初设计本公司客户满意度调查方法，力求做到能够客观地反映实际情况。调查方法的有效性与可行性由公司董事会负责进行评估打分。（50分）2、在年初确定具体的得分标准，公司董
20、事会在日常工作中按年初设计的调查方法进行调查，根据调查结果进行打分。（50分）3、年终考核打分标准分考核得分/100，考核得分调查方法得分50实际调查得分/设定目标调查得分。八合理化建议推动：（一）日常工作业绩1、A类项目指实施后每年节约10000元（含）以上的改进项目；B类项目指实施后每年节约3000到10000元（含）以上的改进项目；C类项目指实施后每年节约3000元以内的改进项目。2、每个A类项目计得4次，B类项目计得2分，C类项目计得1次。3、年初确定目标建议数，每月向董事会报告实际情况，年终时由董事会按照目标和实际业绩进行打分。4、考核得分（1）100100（实际计得建议次数目标建议
21、次数）目标建议次数。5、考核得分（1）得分最高分为150分，最低分为0分。（二）绩优项目业绩1、每年末，各公司将最优秀的5个合理化建议项目推荐给控股集团公司，控股集团公司进行综合评估后，评选出本年度前20个最佳合理化建议项目。第一名的项目得60分，第二名的项目得57分，第三名的项目得54分，第19名的项目得6分，第20名的项目得3分。2、以各公司在20个项目中的总得分除以年均员工人数后，按得分排出成绩次序。第一名的公司计得50分，最后一名的公司得计0分，中间名次的公司的计得分按次序形成从0到25的等差数列（如果有并列名次的话，平分对应名次的计得分）。3、考核得分（2）各公司推荐合理化建议项目经
22、评估的计得分。（三）年终考核打分标准分考核得分（1）考核得分（2）/100。九课级以上人员综合评价成绩：100分1、在董事会的监督下，公司总经理对所有课级及以上管理人员进行干部评价。2、公司董事会对公司总经理进行干部评价。3、年终考核打分标准分考核得分/100，考核得分10050（公司课级以上管理人员干部评价平均得分85）154、公司董事会对干部评价结果进行抽查监督，发现评价不公正时，每人次扣10分。5、此单项考核得分最高得分150分，最低得分0分。十企业危机管理：100分1、因内部原因出现A类危机，每次扣50分。2、因内部原因出现B类危机，每次扣30分。3、对于发生的危机，公司应对措施不当，
23、造成重大损失，每次扣50分。4、对于发生的危机，公司应对措施不当，造成损失，根据实际情况扣减1050分。5、因外部原因出现的危机，企业应对措施有效，根据实际情况奖励1050分。6、危机管理考核得分最高得分为150分，最低得分为0分。7、年终考核打分标准分考核得分/100，考核得分100以上各类奖罚分。十一企业文化的推广：120分1、全员企业文化及两类标准的受培训情况占30分，其中：1.企业中层以上管理人员受培训率及合格率均达100%，得15分；未达到100%时，按比例扣分。2.企业中层以下（不包括中层）管理人员及一级操作工受培训率达95%以上，得15分；未达到95%者，按比例扣分。（注：以上培
24、训包括一些旨在增强员工凝聚力的集体活动）；2、在年终由集团办公室组织对各公司员工进行抽样调查，调查表分数为满分100分的，得50分；不足100分的，按比率减分。3、重视盾安报的宣传推广作用，每月向盾安报投稿不少于篇，被刊用不少于篇，得10分。4、每月有专人负责记录并收集、整理公司发生的各种大事的文字及图片（影像）资料（如公司成立、更名、迁址，重要客户及领导来访等等），得10分。5、能积极主动配合集团企业文化推广委员会开展工作，得20分。6、在企业文化推广方面有突出成绩的，可获奖励分120分。十二品牌的推广、维护和管理：100分1、年初有品牌推广计划（或企划计划），年终有品牌推广总结，占15分；
25、每月或每季度有广告（企划）实施计划，且有专人负责，实施到位，占15分；合计30分。2、严格按照集团企业管理与企划工作准则实施，占40分；3、每年至少有次县市级或次地市级以上媒体做新闻正面报道（必须以本公司为报道主体，公告及软性广告不算），占30分，每少一次按比率扣分。在省级媒体报道一次（公告及软性广告不算），奖励10分；在国家级媒体报道一次，奖励20分。奖励分数最多不超过50分。4、因产品或服务质量问题被地方媒体曝光一次扣除30分；被省级媒体曝光一次扣除50分；被全国性媒体曝光一次扣除100分。十三企业形象：100分1、公司（厂区）整洁，地面无垃圾或面积大于2m2的污渍，物品堆放有序，得20分
26、；厂区绿化有专人管理，绿化植物（包括草坪）能及时修理，得15分；员工能按规定着装，得15分；若有违反上述要求的现象，每次扣除15分。2、员工无严重违规违纪、违法行为（包括打架斗殴、贪污受贿等），得20分。若员工有上述行为（包括涉案金额10万元以下的贪污受贿等，公司能认真自行及时查处的，不予扣分；若不能自行及时查处，或发生涉案金额在10万元以上的贪污受贿等案件，每人次扣除20分。3、VI统一、规范，或在集团企划主管指出企业形象方面的问题后能积极对待，按规定时间整改，得20分；否则，每次扣除10分。4、考核部门印象分10分。附录E 部门方针目标管理协议甲方： 总经理乙方： 为明确责任，加强企业管理
27、，提高企业效益，增强企业竞争力，甲、乙双方经协商签订协议如下：一、本协议的时间从 年 月 日起到 年 月 日止。二、甲方在上述时间内聘请乙方为，甲、乙双方根据上年度的实际经营情况，对本年度的经营方针目标进行了调整，乙方愿意承担本协议规定的时间内的经营管理责任。三、本协议的经营管理责任以部门年度工作计划和公司年度方针目标分解所列部门目标与部门预算为准。四、乙方的年薪为 万元，结合部门方针目标业绩考核激励，以业绩考核依据为准。五、 会计年度部门目标考核的具体办法由公司总经理在年初制定并经公司董事会批准后，与乙方协商签订。六、 公司 会计年度的经营方针、管理目标、公司方针目标管理标准作为本协议的附件
28、，是本协议不可分割的一部份。七、本协议发生纠纷，双方友好协商解决。八、本协议一式四份，甲方、乙方、公司企管办（档案室）及财务部各存一份。甲方：乙方：二OO 年 月 日- 19 -附录A 方针目标管理考核表（财务指标）序号主要指标计算单位计算公式指标关系上年度实绩本年度目标标准分考核评办法1销售总额万元销售计划销售数量、单价、增长率比照目标值，增长率或下降按同比率加、减分，即按增长或下降的比率标准分。2销售利润率%利润总额/销售收入总额生产.销售成本、全部费用3成本费用利润率%利润总额/成本费用总额产品销售成本、全部费用4应收帐款周转率次销售总额/12个月平均应收帐款销售数量、单价、增长率5流动
29、资产利润率次销售总额/12个月平均流动资产销售总额、流动资产的质量6固定资产利润率%利润总额/12个月平均固定资产生产用.非生产用固定资产7总资产周转率次销售总额/12个月平均总资产销售总额.总资产结构、重量8总资产报酬率%（利润总额+利息支出）/12个月平均总资产销售利润.总资产结构、质量9资本金收益率%净利润/实收资本利润总额.企业所得税10存货周转率次销售成本/12个月平均存货生产.销售成本.存货质量11平均存货总额万元存货按12个月平均原材料.自制半成品.包装物低值易耗品.辅助材料.在生产.分期收款发出商品比照目标值，上升按同比率减分，下降按同比率加分。12平均资产总额万元总资产按12
30、个月平均流动资产.固定资产.其他资产13资产损失比率%待处理资产损失/年末资产总额待处理固定.流动资产的损失14不良资产比例%不良资产/年末资产总额应收款项呆滞.坏帐.不良存货.不良投资.末结算的应摊费用15营业费用比率%营业费用/销售总额营业费用.销售总额16管理费用比率%管理费用/入库产品总成本管理部门发生的一切费用、产成品入库量17财务费用比率%财务费用/销售总额财务费用.销售总额18制造费用比率%制造费用/入库产品总成本通过制造费用科目核算并经过分配记入产品成本中的全部费用19年度预算编制%预算编制的七项主要指标正、负误差在10%以内详见QG/DJ01.10管理标准预算管理标准该指标上
31、升时得标准分，指标完成率在负115%经内得标准分，负116%以上扣分时，最多扣本标准分的负数。总分：100七项指标：销售总额、销售利润率、成本费用利润率、应收帐款周转率、平均存货总额、营业费用比率、管理费用比率附录A 方针目标管理考核表（管理指标）序号主要指标考核细节上年度实绩本年度目标标准分考核评办法1人员流动比率见附录C按附录C进行考核2人才比例见附录C3培训计划完成率见附录C4允许工伤、安全事故数见附录C5管理体系执傠傠永，刘剑春对商业连锁超市进军高校市场的思考J商业研究，2001(7)惠普文化的利爪 19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深
32、吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。19年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国惠普总裁的座位上。 陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。” 当时惠普公司的管理已举世闻名
33、，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员工只有5万人。当时的惠普有一个理论， 在新招来的员工中，5年后，大概只有50的人留下；10年以后，大概只有25会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。” 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务
34、暨管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。 惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。“HP Way”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。 惠普文化常常被人称为“HP Way
35、”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 陈翼良说，惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，“比如我就不敢不尊重我的员工，因为惠普文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一
36、起很好地合作做事情。如果我把你轻视了，那我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的互动。 “我们深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，会很难获得成功。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。” 陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙上惠普的文化情结，就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所行，是否符合惠普的五个核心价值观。 惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会
37、感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到”。 一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特（Bill Hewlett）时问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还
38、是很多人讨论的一个对象。” 惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。 陈翼良说，“公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你
39、的公司将来的实力就越大。” 惠普文化的力量来源于它的铁爪抓住了惠普很多人的心；中国海尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。 陈翼良说，“如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。” 陈翼良认为，企业文化建设最好能采各家所长、融各家所长，但别的公司不应完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一颗
40、大树一样，搬到另一个地方，不见得能活下去。 再优秀的公司就像再优秀的人，都有事业的高潮期也有事业的低谷期。HP在低谷时为什么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。 陈翼良在近20年里，目睹了惠普三任总裁之风采。19年前，陈翼良来到惠普时，约翰扬当上惠普总裁刚3年。约翰扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁，在他执政的 13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰扬做惠普总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高达132亿美元；约翰扬大力发展Mini Computer，推出个人电脑，使惠普成为一家大的电脑公司；约翰扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并
