1、uot;顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。从1962年到1992年退休，沃尔顿在引领公司飞速发展的30年中，格外强调要提供可能的最佳服务。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证：当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。这有名的十英尺态度至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准：请对顾客露出你的八颗牙。此外，什么太阳下山原则、超越顾客的期望等等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。 经营法则之三：团队精神 沃尔玛企业文化中崇尚的3个基本原则的第一条是
2、：尊重个人。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，在总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予山姆沃尔顿企业家的称号。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但
3、少有歧视现象。 经营法则之四：力争完美 沃尔玛从20世纪60年代初的一家小店到90年代已发展成为世界十大公司之一，可力争完美的雄心依然未变。沃尔玛在吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两年，美国网络业普遍不景气，沃尔玛网站虽然受到影响，但该网站的经营却是越来越好。 沃尔玛的成功经验对于今天的企业家来说似乎并无多少噱头，可值得注意的是，山姆沃尔顿领导下创
4、就的种种经营法则坚持几十年不变，说到做到，实在难能可贵。由此我们想到创名牌非一日之寒，坚持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。 再看看我们有些企业是如何创名牌的呢？ 有靠花钱做广告的，用铺天盖地的广告在多家媒体上同时狂轰滥炸，强迫受众接受他们的产品。当年燕舞燕舞，一曲歌来一片情的广告词家喻户晓，妇孺皆知，燕舞收录机红遍大江南北。但也不过是几年时间，产品质量只靠广告宣传支撑，加之内部蛀虫爬行，好端端的一个企业不到3年就黯然倒闭。 有的靠走后门让上级发一个名牌证书，华东地区不少地方竟相自诩他们的大蒜是天下第一蒜，都手持国家某机关颁发的证书，其实都是花钱买来的名牌。 有靠某专家发表谈话吹捧的，中
5、国的某些权威专家也受市场经济的冲击，得到点好处就到处给企业唱赞歌。在金钱的诱惑下，专家评审也灌了水，走了味。 这些投机取巧的做法，归结到一点就是浮躁。美国股神巴菲特有一句名言：只有退潮时，你才知道谁在光着身子游泳。中国的企业似乎正是这样，经济狂潮一经消退，喧闹的沙滩上留下的，便是企业投资者惶恐、尴尬的身影，而这一无力遮羞的身影正是浮躁所带来的一大致命伤。 由于浮躁，哪家企业赚了钱，于是同类企业一哄而起，真像雨后春笋般从地下冒出来。且以影碟机为例，从1995年到1998年的4年间，全国影碟机生产企业由十多家发展到数百家，产量由每年数百万台飙升到数千万台，销售竞争到了白炽化的地步，以至有的企业刚开
6、张就要准备后事。 中国的企业就是这样，前脚踩油门，后脚踩刹车，一哄而起，又一哄而散，产业震荡，落英缤纷。理论上最讲中庸的国度，行动上最爱走极端，所以中国的企业最容易走上两个极端：要么企业活不长，要么企业长不大，所创的名牌也是名不副实，大打折扣。 如果我们的企业有沃尔玛百分之几的韧劲和务实精神的话，那将会是另外一番可观的景象。中国的企业要生存，要发展，要创名牌，必须效法沃尔玛的精神和理念，摒弃浮躁，张扬韧性，疗治浮躁这一致命伤，在踏踏实实和埋头苦干中发展、扩张，而一切浮躁和虚名都是无济于事的。令人欣慰的是，中国企业在加入WTO后，在狼到家门口的警觉中，已经正在克服浮躁的心态，开始一步一个脚印地进
7、行市场整合，不再浅薄，不再张狂，不再急躁，不再光着身子游泳，而是扎扎实实地去创名牌。作者：蔡恩泽来源：中国经济快讯周刊(2002年第三十一期) 沃尔玛中国计划费思量2002-09-02“我们对上海很重视，但何时进来是我们的内部计划，现在还不方便透露”。针对“沃尔玛购物广场明年有望登陆上海”的传言，沃尔玛中国总部公关部负责人曾先生在电话里这样向记者表示。据报道，沃尔玛(中国)有限公司副总裁李成杰8月28日在接受采访时表示，沃尔玛最先登陆上海的业态将是购物广场。曾先生告诉记者，他并没有听说沃尔玛明年要进军上海的消息。他说，公司将根据自身的情况制订在各地的扩张步骤，但相关的内部计划现在还不方便公布。
8、消息人士称，沃尔玛今年在中国扩张的重点是一线城市，实际的情况却是沃尔玛今年入驻的都是中西部地区的次级城市。沃尔玛中国总部公关部的另一位工作人员孙先生还告诉记者，沃尔玛肯定会进军上海，不过近两年不会。尽管公关部负责人曾先生对这一说法同样予以了否认，但一个不争的事实是，今年已是沃尔玛对上海市场进行考察的第八年了，这家雄心勃勃的零售业巨头仍然在上海这一商家必争之地逡巡不进。李成杰对此的解释是，上海市场竞争激烈、成本高，因此沃尔玛对进入上海特别小心。上海市商委零售行业管理处一位不愿透露姓名的人士表示，他们对企业的具体决策不予置评，但他们认为，激烈的竞争能够促进企业的发展。据了解，沃尔玛今年进入上海的计
9、划失败与税收有关。沃尔玛在中国的总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因此沃尔玛在中国创造的税收都流入了深圳，这客观上对其他城市招商的积极性造成一定挫伤。沃尔玛方面没有直接回答记者的有关询问。不过曾先生告诉记者，沃尔玛已经在中国的9个城市中开出了20家店，其中购物广场16家，山姆会员店3家，还有一家社区店。他说，3种业态在数量上形成如此分布，完全是由各地的具体情况决定的，公司并没有事先的规划。当记者问及这3种业态在中国各地的竞争力时，他说，这仍要因地制宜，不能一概而论。来源：国际金融报沃尔玛的后院2002-08-20在沃尔玛巨大的门脸后面，是Kevin Tur
10、ner和他的IT部门经营的后院。沃尔玛已经被认为是世界上最大的公司，在2001年11月23日一天，这家有40年历史的零售公司卖出了超过12.5亿美元的商品。它拥有4457个仓库，3万个供应商，每年的销售额超过2170亿美元，此外还拥有一套信息系统。这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势，并且帮助公司保持了在零售业中最低的费用结构。在远离媒体视线几年后，沃尔玛终于又向记者打开了IT部门的大门。不久前，其CIO Kevin Turner接受了CIO杂志的主编Abbie Lundberg的采访，与读者一起分享沃尔玛全球扩张背后的秘密，以及沃尔玛正在关注的技术。Kevin Tur
11、ner现在位居沃尔玛执行副总裁和CIO的双重要职。他在沃尔玛的第一份工作是出纳员，那时他还是一名在大学读书的毛头小子。Turner升任沃尔玛的CIO已有两年半，那时他只有34岁。公司的前任CIO Randy Mott去了Dell，Kevin Turner曾是Mott的副手，当时年仅29岁的他是沃尔玛最年轻的公司高级官员，负责公司应用系统的开发工作。CIO：能不能谈一谈你们IS战略背后的三个秘诀？Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系统为我们全球的业务运转提供整体服务；其次有一个通用的系统和通用的平台；第三，业务是第一位，技术专业人员是第二位。现在，有很多人在怀疑这套系统是否能一直维持它的集
12、中性和通用性。但是这套系统的确在降低成本和提高效率方面发挥了巨大的作用。现在我们的仓库，无论它是位于阿肯色州的总部，还是佛罗里达的迈阿密，甚至是在英格兰的利兹，里面运行的系统和流程都是基本一样的。这样，我们的仓库管理人员可以方便地从一个仓库调到另一个仓库，基本上不需要重新熟悉环境的时间。CIO：在全球化扩张的过程中，你的部门都做了些什么？Turner：当我们决定走上全球化道路的时候，我们系统的适用范围也不得不扩张到美国本土之外。在执行过程中，我们也犯了许多错误，我们也曾被问及多次仅用一个集中式的信息系统，是否能够顺利运转整个世界？现在我们采取的方式是分散的决策加上集中的系统和控制。我们有一个通用的平台和系统，但同时我们也允许有许多灵活多变的变通方式，这样在当地市场我们才能以最好、最有效率的方式去工作。CIO：IT部门的工葟卶葏慗絵絵鮏縀慗f葔f葲f葥豎葛g慗庀著慗蒌忿葎慗罗蒈桶器屝攰0却豼N敢噓敻葵斏虑罎葲屒慗啦葾vf葲f葥豎葛g慗R庀著慗蒌忿葎琀躒蚋慗羌葲屒噏敻慗蒌羉扲慟齎筙扲慟腻幒捜亃华慗葲扎慟嗿慗葙鹎魛慗虎隘蒈扎慟鼀瑓N葨啶S罬敲桧嗿葾桶腥虑虑葡臿罒葔扶啦虳慗蒌鹎魛蹒扲慟扎慟蒌其屒葏癰鹑衛聟啻絵蒐v幹鑎k
