1、“说、听、问”所占比 例 有多少（会议前、会议中、会议后） 说 听 问 六、管理根本有效沟通 2、有效沟通三行为-听、问、说 有效的聆听技巧 1）对说话者所要说的话表现出兴趣 2）适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题 3）告诉说话者你的理解 有效的表达技巧 1）掌握适当的时机和地点 2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点 3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚 4）适当时提问或重复 5）建立和谐互信的气氛 七、学以致用现场人际关系管理 1、如何与上司相处-工作汇报、听取指示和批评 如何进行工作汇报 汇报对象：直接上级。注意：切忌越级！除非直接上级指示 汇报时机： （1）做好计划
2、时；（让主管了解计划内容，进行审核和认可 ） （2）执行当中；（让主管了解工作进度，知道你在干什么） （3）出现紧急情况时；（让主管及时了解重大问题和突发 事件，以便获取指示） （4）当工作完成时。（让主管及时知道工作完成和有效性） 注意：除非紧急情况，工作汇报在注意适当时间和适当地点 七、学以致用现场人际关系管理 口头汇报原则： （1）先说结论，再说经过、原因； （2）尽量简洁、客观准确； （3）要事实不要臆测，误导是要负责的； （4）不要遗漏重点 （5）成功、失败要明言 书面汇报原则：（包括口头汇报原则，另加上以下） （1）谴词用语要简单易懂 （2）标题清楚 （3）尽量用图表、数字说明 （
3、4）报告顺序要合逻辑 （5）善于利用附件资料说明 八、学以致用现场人际关系管理 如何听取主管指示 （1）随时带记事本记录主管指示要点 （2）了解工作目的、主管指示的要点（速记5W1H） （3）如无必要，不中途打断主管的说话。耐心听到最后 （4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论 （5）注意自己的位置和心态、注意说话的方法。 如何接受主管批评 （1）准确弄清楚主管批评的事实和理由 （2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和 （3）陈述异议时，应针对事不对人 （4）不要与主管争吵，不要计较主管的批评方式 （5）有错承认即改，不要推卸责任 七、学以致用现场人际关系管理 3、如何
4、与下级沟通-老同事、老油条、刺儿头的应对 与下属沟通的原则 1）处处维护员工的自尊，加强员工自信 2）专心聆听，了解和理解员工的感受 3）主动关心、支持和重视员工 4）及时反馈和给予协调 与下属沟通的注意事项 1）与员工打交道，做到不恼怒、不苛求、不偏袒 2）放下架子，与员工打成一片 3）批评员工不揭短 4）让员工把话说完，不要强制粗鲁打断 八、学以致用现场人际关系管理 4、如何与下级沟通-老同事、老油条、刺儿头的应对 如何对待老同事 （1）尊重每一位老员工，尤其是业务水平高的老员工，更应 该受到尊敬。 （2）对我行我素，不好管理的老同事，充分肯定他的工作成 绩，给予鼓励，让他在你所领导的班组
5、中再次发挥作 用。 而对他的缺点则可以以诚相待，晓以利害，督其改正。 （3）对恃才傲物的老员工，与其面谈，找出其恃才傲物的真 实理由，并根据理由采取措施，采取软硬兼施，对好业 绩进行奖励，对坏行为进行处罚： （4）在工作业绩考核方面，新老员工一视同仁 八、学以致用现场人际关系管理 如何对待老油条和刺儿头 （1）严明纪律，一视同仁。自己首先以身作则、一丝不苟， 严格要求自己。改掉老油条和刺儿头他“我行我素”的 不良作风。 （2）对工作成绩突出的老油条和刺儿头，要给予充分的肯 定。你可以在班组会议上公开表扬，同时也提醒，要 懂得珍惜，别因小失大。 （3）在生活上与他们多交流，关心其身体和生活情况
6、（4）培养替代者，削减他们足以骄傲的资本 （5）对屡教不改的老油条和刺儿头，只有挥泪“斩” “马谡” 为了班组整体工作，就该与 “难啃的硬骨头” 说再见。 有效沟通案例分析 考虑以下两个案例，你通常是采取哪些行动： 案例一：你手下的一名女员工作热情和效率一直都很高，每 次都能圆满地完成工作任务，你对她的工作十分放心，不 必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完 全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而 且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办? 案例二：你刚刚晋升为班长，在你被提升以前，生产平稳发 展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分 配。但是，有几名员工不
7、但不予配合，反而不断地抱怨说 他们的前任班长在位时情况是如何如何地好。你怎么办? 八、如何领导和激励员工 1、对下属的8条戒律 （1）戒打骂员工 （2）戒侮辱员工 （3）戒包庇员工 （4）戒报复员工 （5）戒参与赌博 （6）戒接受员工的贿赂 （7）戒在工作中与员工称兄道弟 （8）戒干涉和打探员工的隐私 八、如何领导和激励员工 2、如何进行员工的分类管理 对员工的性格、个性、能力进行分析和把握，进行分类 充分发挥员工的长处，用在合适的工序（岗位） 员工分类：劳动模范型、斤斤计较型、安份守己型、自 由散漫型、刺儿型 3、如何得到员工的信任 问候：每天亲切地问候员工，但勿常用相同的语言 发掘：尽可能
8、发掘和利用员工的专长、优点和兴趣 关怀：经常对员工表示真诚的关心 鼓励：员工有了问题，帮助解决，并安慰鼓励 员工有了困难应主动的给予协助 八、如何领导和激励员工 4、如何激发员工的积极性 （1）适时地给予称赞 （2）避免过度监督 （3）尊重员工的意见 （4）经常沟通，建立工作感情 （5）以身作则 （6）设立目标，培养员工的挑战性 （7）经常加以培育及指导 （8）经常面露笑容 八、如何领导和激励员工 5、如何正确地指责员工 （1）要在冷静的时候（稍隔一段时间，但不要太长） （2）必要时机（自问一下指责是否有必要） （3）在单独情形下（一对一） （4）适可而止（就事论事，列举事实，不要借题发挥）
9、（5）坦率地（不要拐弯抹角，不要讥笑或讽刺） （6）斥责中带着激励（站在员工立场，斥责中带激励） （7）让其闻过必改的意愿（不要让员工失去勇气和信息） 八、如何领导和激励员工 6、如何处理与员工的冲突 （1）引咎自责，自我批评 （2）放下架子，主动答腔 （3）不与争论，冷却处理 （4）避免尴尬，电话沟通 （5）寻找机会，化解矛盾 （6）宽宏大量，适度忍让 八、如何领导和激励员工 7、如何处理员工与员工之间的冲突和矛盾 （1）积极化解，化干戈为玉帛 （2）调查原因，掌握事实 （3）公正处理，不偏袒，不庇护 （4）严肃纪律，以制度进行教育和适度惩罚 （5）性质严重交由上级处理 （6）经常提醒，时刻
10、注意，严防地区小帮派的形成 八、如何领导和激励员工 8、如何有效辞退员工 （1）如属于公司经营性裁员，协助上级做好被辞退员工的思 想工作。 （2）对非过失性（因病、不能胜任工作等）辞退，应按公司 员工手册规定或劳动合同规定提前通知，给予经济补 偿，同时给员工说明事实理由，对实施末位淘汰制度而辞 退的员工，绩效考核一定要公正公平。 （3）对过失性辞退（试用期间不胜任、违反劳动纪律、严重 失职、依法追究刑事责任等）按公司相关制度和劳动法 规办理。 （4）无论何种辞退，应坚持按制度办事的原则，不能幸灾乐 祸，避免言语过于锋利，引起进一步冲突。 八、如何领导和激励员工 9、如何建设成功的班组团队 一排
11、篱笆三个桩，一个好汉三个帮 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子 来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如 果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是什么来了蚂蚁军团！ 启示：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最 勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如 卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧这就是由 一个个弱小生命构成的团队力量！ 八、如何领导和激励员工 9、如何建设成功的班组团队 建立成功班组团队策略要点： （1）建立工作目标责任制，以绩效目标实施奖惩 （2）班组长要成为一名优秀的基层教练和啦啦队长 （3）天天与员工沟通，平易近人，与你的员工之间保持公开 坦
12、诚 （4）经常培训和指导员工，创建学习型班组 （5）尊重员工及差异，相互信任，不要放弃任何肯定员工成 绩的机会，员工即是客户 （6）让5S管理成为一种生活方式，要天天去做 （7）保持严格的纪律，需要批评时，立即去做，并注意方法 （8）坚持实施QCC和团队工作法活动，不断改善班组工作 八、如何领导和激励员工 10、如何提高员工内部顾客意识 内部顾客定义： 1）没有班组就没有工厂，员工就是“上帝”，员工就是班组长 的 直接顾客； 2）后工序就是前工序的顾客，后工序员工就是前工序的内部顾 客； 提高内部顾客意识的方法： 1）加强培训和指导，对满足外部顾客需求，归根结底是由员工 来完成的，员工越满意，
13、顾客的满意度就越高； 2）建立工序考核和激励机制（KPI：任务、效率、品质、服务） 3）营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围 4）加强信息交流与沟通 案例分析 案例一：李四升为组长后，觉得自己开始出人头地，上任后烧了三 把火，一把火：他看不惯一位老员工，在一次小争执后就把他解 雇了，老员工不服，状告到部门主管。第二把火：班组有两位女 员工在上班时吵架，其中精化管 理 企管理什么需要精化？ 精化管理原是来源于达国家的一种管理概念，开始主要出在大模工制 造 如汽、家用器等 中，企通精化管理化其生流程、管理流 程。 “零缺陷”、“准化生”、“零存”等都已成精化管理的代名 ，已被 多知名企广泛
14、用，最著名的莫于日本企如索尼、丰田及美国的戴 尔等。 精化管理企最大的献在于成本控制，一个 管理精化的企，一般 都 能把成本控制到最，因管理的精化能 化流程、提高品、降低不必 要的 耗，把可以省的都省下来。 2 天下大事，必作于 道德（第六十三章） 无，事无事，味无味。大小多少， 怨 以德。 于其易，大于其。天下 事， 必作于易，天下大事，必作于。是以圣 人不 大，故能成其大。夫 必寡信，多 易 必多 。是以圣人犹之，故无矣。 老子精辟地指出了想成就一番事，必从 的事情做起，从微之入手。 3 企管理什么需要精化？ 社会文化差异精化管理来影响与制。什么国外能生一大批 “ 管 理精化”的著名企，而
15、中国就没有或者极少呢？根到底，是中国缺乏培 育精 化企的土壤。 “精化”的背后，是科学的着追求，是一种上下一心追求极致的大众思 模 式，它建立在“法制”的社会基之上。在达国家，民众普遍崇尚科学， 真， 凡事希望能 背后的律与理依据。中国企而言， 企更多的 是一 ，或者， 的成分居多。在我国目前的文化背景下，企管理要 精化， 必然会遇到很大的阻力。一方面，缺乏推精化的管理者；另一方 面，缺乏接受、 精化的工，精化的要求往往会被看成是“吹毛求疵”， 因此也就以落到 。同的原因，企如不 情况，在没有解决人的 之前强行推管理精 化，必然会引一些矛盾，最后也会偏离最初的 目。 4 企文 化 人力 源 构
16、 精化管 理 五大要素 建 略划 当今世界，是快吃慢的代。精化管理是企的核心能力，不同于一般意上的强 个人行力或管理，而是要重整个的精化水平。一个企在没有略，是 略决定成；一个企有了略以后，是精决定成。略可以模仿，而精化是不可 以复 制的。比如：你能做出“堡包”，但你是做不出麦当 的“堡包”的。富 志 有 表明，大多数世界500强企，在技先、服增和精 行三 个方面比 突出，而且是在精行方面表尤其突出，足精化是企管理的法宝。 精化管理五大要素 5 企文 化 建 略 划 人力 源 构 精化管理五大要素之略划 6 略划构筑企的精化管理基，注重一下四个方面： 首先是要把企中的“事”精化 企中的“事”包
17、万象，有“大事”有“小事”，有 “急事”有“事”，有重要的“事”有不太重要的“事”，有的“事”一人 就能完成，有的 “事”需要多人才能完成.精化“事”就是在“事”整体考的前提下，“事”行“原子 化”分解和整理.“原子化”分解就是把“事”分解象原子一小且相独立的位，分解到一 个 人能完全完成的地步。 其次，培养化的“人”。 化就是工作范化、化，包括工作素养、工作行、 工 作技能的化。工作素养包括工作的意和思想等，工作行包括工作的言和作等，工 作技 能包括技能和人理技能等。当“人”的工作意、工作思想、工作言、工作作 、工作 技能都达到范化、 化程度，按照精化的制度、流程完成工作，那 企精 化管理就
18、有 了“人”上的准。 第三，写精的管理制度，梳理完善精化的流程，打造适合的信息系，做到制度与制度 之、流程与流程之无 接。 第四，用制度、流程、信息系将“人”“事”合，做到事事有人，事事完成的情况 有 人 ，事事完成的步、果有据可、有章可循。“原子化”的“事”，化的“人” ，完 善、精的制度、流程，以及他之的匹配与，是企施企精化管理的基 。 7 略划构筑企的精化管理基 制定适合企 展的精化略目 行人参与略的制定 两个好：更清楚怎么做、更愿意努力做 期略与短期略相合 大着眼，小着手，微大局 在略施中 行精化 策略 重 略价与控制 精化略施 整 什么“划赶不上化” 精化管理之略划 8 精化行不力
19、9 什么企的价 就是挂在上、写在上，却扎不了根？ 什么以人本在的企能落地，而在有的企却常不知所云、无所适从？ 什么提倡 精神和 一致，但做起来却似“土子”一的原始状？ 什么左一个先制度右一个范管理，但却很少被真行的？ 什么各、各 是缺乏任心？ 什么起来客重要，做起来是自己重要？ 什么早就定了的事，但做起来却虎蛇尾？ 什么每一年看似必的 划算目，到年底会差那么多？ 什么下属没有按照自己的想法去做事？ 什么下属是阴奉阳、或者找理由来推脱？ 精化行不力！ 缺乏行力是企精化管理的大。如何提升行力是在 企每一位企 者面前的一个极其重要的任。 因企各次的人可能和 地在“心、眼、手、脚”等方面的“粗”， 致
20、 企在 和管理上的“跑冒滴漏”象的存在也就普遍了： 跑：指由于决策、划、管理制度不到位，有的人、有的事不受束和控 制，不按决策程序、划要求、制度定，不按范、定、程序施或操作等 等 象 冒：指由于决策、划、管理制度不能随企内外境、人心理和工 伍素、构、技能的化而化， 整的未整， 格未格，放 未 放，造成 失度 滴：指由于决策、划、管理制度行不力，前后工序之、关 交 接、接、控制不好，而又任不清、 不明的象 漏：指由于决策、划、管理制度不健全、不科学、不系，造成决策、 划、管理制度方面的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管 Logo 10 企在 和管理上的“跑冒滴漏”象 1、放松、放弃了企精
21、神富和有个性化的文化理念的有效使用， 挖掘、提、运用于企 和管理活程中的企文化理念，没有真关注和待，文化理念和管理制度的虚集合、 柔相 不能有机合好，致企没有文化的力量作有力的支撑和引； 2、放着自己的企内部的人力源不去挖掘、使用，人力源造成很大的在浪和性浪，更 不上社会人力源的有效使用了； 3、放着自己所属的行、特色以及企自身演个性等因素不去挖掘、提升，盲目求洋 、 求新，始不能形成具有自己特性适合市和企健康展需求的管理模式； 譬如：有的公司在工效考核方面，全公司沿用一种考核指和考核方法，考不出激励性； 4、因 各种主和客原因，易放弃市、放弃效益； 5、没有正确掌握管理制度的正确使用程序和方
22、法，放松了制度的行率和有效率的和控制 6、放松了决策的跟踪、划的，使企的决策和目得不到科学有效的施和； 7、放低工的位工作在行里的量准和要求，使得企的步以得到工的步来保和 促 ； 8、放松了工念的及跟和适性的充，尤其是高、中管理人的念如果不与俱的 ，企的展将步步； 9、工作常放一放，工的 念不强，工作常出等、拖、推等象，而且每当影响全局性 的 个体性工作划不能 ，都有很多借口。 11 “跑冒滴漏”的 就是“放”掉了不放的西 12 13 案例分析： A工单明早5点出货，部门经理交代当班主管跟进完成，主管交代组 长跟进处理，组长要求机长完成，机长通知助理领辅料，助理忙忘 记处理或时间耽搁，导致早上
23、5点未能出货，公司造成损失。 一问：谁的责任？部门经理找谁问责？ 二问：如何造成的？ 三问：怎么改善？ 企文 化 建 略 划 人力 源 构 精化管理之企文化 14 培养工的信念 我生活在一个什么的代？ 曾的信仰狂 从一个极端到另一个极端 培养工的敬精神 精化精神与企工的忠度 用企的理念影响每一个工 企精神与展略与工的关系 你代表？ 鼓励工不断学 精化管理之企文化 15 建企精文化的常区 16 1、以CI就是企文化，找广告公司 CI，CI中体的理念意 工感不 到 力量，企如果从CI开始行企文化建，其成效一般都是不理想的 2、以 文活就是企文化，文活只是企文化中的一个方面 3、以企文化工作就是企宣
24、、政工部的事情； 和工如果得企 的 企文化工作不好，任就是宣、政工部的事情 4、企文化搞成运， 一 、一 、如同“春晚” 5、企文化的表形式停留在 化、口号化、形式化 6、企文化和管理制度没有毫关系，形成“两皮”的象 7、企文化建是一件很需要技性的工作，一些企非常重企文化工作成 立 了企文化机构，但人却缺乏 技能 8、有的企很重企文化工 作，自己没有合适的人来做，找了一些不很称的 所“家、教授”来指，致理强、效差，就像拍“ 照”一， 化 化，看上去很好看，但却不像自己了 9、 、倡的理念空泛、雷同、不系，缺乏穿透力，不能引起广大工的共 10、企文化建缺乏划性、缺乏 性、缺乏系性 11、企文化建
25、中缺乏 的研究，建 程中缺乏造性 精文化的 人文 化 文 化 个人 区 域 文 化 文 化 小 境 大环境 文化改造境 境塑造文化 精文化的金字塔模 型 17 企业文化 民 族 文 化 行 业 文 化 国 家 文 化 精化管理的三不放原： 生 ，没有找到原因不放 生 ，没有找到任人不放 生 ：没有整改措施不放 卓越的管理来自于 的工作作 三忌： 一忌：差不多，得去，慢慢 来 二忌：算了，下次注意 三忌：不，我以（ ） 三： 一：你怎么？ 二：差距在哪里？ 三：什么？ 18 精化管理差的五个共性 ： 19 1、工不知道干什么 2、不知道怎么干 3、干起来不 4、不知道干好了有什么好 5、知道干不
26、好没什么坏 解决精化管理的五个共性 : 1、目明确 2、方法可行 3、流程合理 4、激励到位 5、考核有效 企文 化 建 略 划 人力 源 构 精化管理五大要素之 构 20 构的一般原 理 系 是一个系 是一个具有内在系的系 上下体指 下上体 告 是指令得以行的通道 指 告 高 中 基 精化管理之 构 21 的 构使企保持活 力 良好 架构的重要性 比明星更重要 构性障碍是大企病的温床 会使精化管理行受阻 架构如何影响效 无效 行力效果被 构内耗 矛盾滋宗派内斗 构架的 精化管理之 构 22 企文 化 建 略 划 人力 源 构 精化管理五大要素之人力源 23 人才的技能要求 人才引 效考 核
27、工 培 激 励 机 制 才 24 留住人才，比招聘更重要 量体裁衣，适才用人 合适的人放在合适的位置上 帮助工成 以人本的内涵 A、尊重人 C、展人 B、 人 D、提 高人 造有吸引力的工作 境 文化氛 心 造相高尚的境 精化管理之人力源 25 企文 化 建 略 划 人力 源 构 精化管理五大要素之 建 26 精化管理的价：1+1大于2、大于3 精英的危机 案例 27 有系的培 工 加强位培 思想引：人生意、价、事心 技能培：技、沟通、礼 制度束：西点校的律 精神管理：毛大成奥秘 帮助工行 划 把工的未来与的展合起来 采取多化的培方式 入更要入心：开启心灵教育的新代 28 精化管理之 建 追求
28、卓越量管理的意 是 当今市 境的特点之一是用 品量的要求越来越高。在种 情 况下，就更要求企追求卓越品量作重要的 略和生运 作略 之一。因，低量会企 来相当大的面影响：它会降低 公司在市 中的争力，增加生 品或提供服的成本，害企在 公众心目中的形 象等等。另一方面，以前，价格被 是争取更多的市 份的关因素， 在情况已有了很大化。很多用 在更看重的是 品量，并且宁愿花 更多的 得更好的品量。在今天，量 定的高量品会比量不 定的低量品有更多的市份， 个道理是而易的。好的 量也会生厂商来高的利回 。高量品的定价可以比相来 量低品的定价高一些。另外 ，高量也可以降低成本，而成本降低也 就意味着公司利的
29、增加。 29 30 随着全球一体化的迅猛展，越来越多的企融入到了世界的大循 之 中。如何一步提高企量管理水平，从而在激烈的市争中取，是 在广大 企面前的 。工信部2012年度全国“量杆”名，戴尔（中 国）等5家 企的典型量管理被 杆。 戴尔中国：新供管理 在的客意度已不能足需求 的候，戴尔（中国）有限公司 通引入推荐(NPS)来量客体，挖掘客在供方面体下降的的真 原因。通 ，戴尔公司，客交期量的要求生了化。一方 面，客 要求短交 ，另一方面， 的可性也有着越来越高的要 求。此， 戴尔施了供管理的二次新，从以前的基于按配置的直 模式的供， 革在的基于按市分的多渠道模式的供。此次革 涉及到供的所有
30、 ：客需求、渠道、运管理、生模式、物流模 式、交付使用、售后服 。根据市分，戴尔将需求主要分成准化品、定制化品以及服解决方案 ， 涉及的渠道有直、零售和，生模式分按存生、按划生以及 按 配置，并提供多化的物流配送服，最后客提供所需的售后服和 技支持。 最后了全新的客体。通管理新，戴尔品的平均交 降低了44%； 品量的漏件及坏率也降低了79%。最，体出了NPS 有了22%的增加 ，已在多个分市达到界第一梯的水平。 31 厦烟草：卓越 与批次量管理集成新 于制造型企来，要 企的持成功和卓越 ，必 量和物量“自适”的、同化的量生系集成 。厦 烟草工有限任公司几年来潜心研究的卓越效管理成果 行系集 成
31、和固化，形成了独特的卓越 量管理模式，厦烟以“卓 越落地、系 集成、新向、同化”思路，相制定部卓 越效管理分册 以及班卓越效管理小手册，建立部 卓越效管 理机制、化卓越 班 价体系，形成了厦烟卓越效管理体系横向到 、向到底的体系 管理机制，达到各部、班和运、高效同 的目。在 量提 升的同，厦烟根据批次管理思想，通原料 投入生施 成品交付的品全生命周期的价分析，以批次管控模式行 量策划、量施、量价和量改全程管理， 品 量的精 化和均化，足客需求。 32 泛汽： 开内建量管理 泛汽技中心有限公司在汽 开 量管理域 15年的 极 探索和践，逐摸索出了一套符合开企特点的量管理模 式 开内建量模型。一模
32、型的理念是：客需求是所有 品开的 源，健 及有效 是品开的基本保障，极的 解决成合理的 充，同知管理始 穿在开活的程中，并 在不同的段形成固化 的知 累。开各个段 和 极开 展 学活，从制度上 确保 学的成果能被准化，并且入 到后的品开 程中，使得 开 量水平持改善，目能力不 断提升。泛汽技中心有限公司 在践程中把内建量模型聚焦在整 开 目中的用。在目的各个 段引入了不同的量工具，通 量工具的用，来 目开 程的 控。同通知的管理在 目中的用， 了知的再累和化程， 提高了 研的健性 。 33 浙江吉利：量改善3824 法 随着2007年入略型期，如何提升品量、提高客意度成 了浙江吉利控股集有限公
33、司量系的工作重点。根据 ，吉利公司 提出了“量改善3824法”。3824法包括三大步：策划、改 、控 制；八个 ：“ ”、“ 建”、“状 ”、“ 原因分析 ”、“策确定”、“改 施”、“效果 ”、“防止再 ”，以及24 个点。3824法强的是以市和用 中心，以数据和事 基， 行母本分析、故障再，建立完整的量改档案，避免了 以往“痛医 、脚痛医脚”的量整改思路。通五年的运行，吉利集共培1193人 。量改善目成功数从2008年120个/年提升至2011年的1089个；整 故 障率（）从2008年1871降低至211；整 台索金CPV从2008 年 354.16元降低至66.17，每年造收益数元。同
34、吉利汽用 意 度和 品牌形象得以快速提升。 34 三一集：卓越量 三一集有限公司 多年来企 展程和量管理 教，在 深 入研究精益思想与TPS（丰田生方式）之后，引入精益生用于制造 核心 能力的革，建立在SPS（三一生系）基上的SPS准体系， 其框架 包括SPS手册、精益工厂 原、自制零部件分、工 程 、工 布局、作 准、工厂运、SPS价和持改善。SPS从“ 到品 ”的全程提供准、方法和流程制度支撑，以确保高效、 、高量地 制造出足客要求的品，并形成特有的量管理体 系五步卓越，即以 QC工程 基的准化作体系、以不合格品控制 和正措施控制程序 核心的体系、TQM和防措施控制程序核 心的保体系、以及
35、自 化防体系，最后上升到卓越量体系，从而夯 集量展基，逐 步上卓越量管理台。三一的卓越量管 理使公司了三年售增 497元、利增50元的跨越，成 中国工程机械行 志性品牌和 全球工程机械企50强。 35 36 互动环节： 37 1.自身工作中是否遇到信息上传下达失效 ， 部门工作未达到自身要求的实例？ 2.如何持续改进？ 小结：58个关键 38 1.从粗放式管理向精细化管理转变 22.成本分析要追根究底，分析到最后一点 2.推进精细化管理要强调执行力 23.节省一元钱等于净赚一元钱 3.榜样的力量 24.财务管理精细化 4.必须培养员工的规则意识 25.把细节量化摆在首位 5.专业化是精细化的前
36、提 26.量化细分企业目标 6.以信息技术推动精细化管理 27.监督检查 7.精细的市场分析和预测 28.以标准化为基础 8.以差异性开拓市场 29.管理者须具备“明察秋毫、一叶知秋”的能力 9.不断创新，深化精细化管理 30.始终保持“差之毫厘、谬之千里”的危机意识 10.精益生产是企业持续发展之本 31.对细节问题要有追根究底的精神 11.重在思想观念上的转变 32.塑造精细化管理的企业文化 12.避免进入精细化管理“误区” 33.提高员工素质 13.根除一切浪费 34.全员参与 14.实现生产过程精细化 35.流程化才能精细化 15.追求零库存 36.利用细节分析方法，找出问题的根源 1
37、6.控制产品质量“零缺陷” 37.组织结构实行精简化 17.产品质量是生产出来的，不是检验出来的 38.把复杂的问题简单化 18.对产品质量来说，不是100分就是0分 39.从规范评价入手，实现人力资源管理精细化 19.质量管理精细化 40.强调数据化和准确性 20.6西格玛管理 41.将小事做细，将细事做透 21.成本控制 42.注重培养员工的精细意识 43.发现问题，解决问题 44.服务要精细化 45.从细微处培养忠诚客户 46.微小的细节差距是市场占有率的决定因素 47.满足顾客的个性化需要 48.精细化营销 49.精细化营销“精到点上，细到实处” 50.入境问俗，制定精细化的营销策略 51.实现从粗放式营销到精细化营销的转化 52.避免陷入精细化营销的误区 53.挖掘产品卖店 54.品牌传播必须精细化 55.精细化服务，让顾客100%满意 56.现场管理精细化 57.安全管理精细化 58.精细化贵在坚持不懈地推动 小结：58个关键 谢 谢
