1、动加班。100%B为了达到工作任务要求，不惜延长工作时间，或花时间向他人请教。80%C为了完成紧急任务，在被要求时能够加班60%D作息时间内能保持应有的工作效率。40%E对工作缺乏兴趣，因此工作经常拖拉（2次以上）。04绩效改善A尽管绩效已达标，还是抱着尽善尽美的心态主动改善工作。100%B能针对绩效不足，主动采取措施，获得改善效果。80%C能认识到绩效不足，并制定计划付诸行动。60%D在领导要求下，已制定可行计划，但未行动。40%E认识不到绩效差距，没有改善意愿。05 知识和技能运用A其表现显示他的知识和技能远超过其岗位要求，常有别人求助于他。100%B与工作岗位要求非常匹配，岗位复杂工作都
2、能处理。80%C能满足工作岗位基本要求。60%D个别方面有差距，需要培养锻炼。40%E还不能运用到岗位工作上。06工作条理A目标非常清楚，自行预做计划，设想可能的问题并采取合适的行动。100%B轻重缓急本人非常清楚，不在不必要的事情和问题上花费时间。80%C只要适当指导，重要工作都能做合理计划安排，并按计划行动。60%D需要领导把工作一步一步安排好才能完成。40%E经常被无关紧要的事打乱计划，拖累工作。07配合协助A 时常主动协助部门同事或配合其他部门工作。100%B无论自己多忙，在同事需要工作协助时从不推脱。80%C在确保自己手头工作不受影响下，能提供配合协助。60%D领导要求时，可以配合他
3、人工作。40%E不是自己分内的事坚决不做。08意见表达A在任何工作需要时，总是能主动阐明自己的观点和意见。100%B在会议和其它正式工作场合，能主动表达自己明确的意见。80%C在公开场合被要求时，能表明自己明确的意见。60%D只有在个别工作交流时表示自己明确的意见。40%E任何工作场合都不发表自己的明确意见。09勇挑重担A一直承担难度大的甚至部分超出职位要求的工作，非常令人放心。100%B实际承担的工作量超出正常负荷，错误极少。80%C基本承担了岗位要求的合适的工作，令人满意。60%D个别重要岗位工作承担不了，除非不断检查。40%E只能承担简单的工作，稍微复杂工作就出纰漏。010服务态度A总是
4、站在客户（包括内部）立场，想在客户前面，总是给客户额外惊喜，经常受到客户称赞。100%B主动了解客户(含内部）需求，考虑问题周全，令客户满意。80%C当客户（含内部）提出要求时，耐心记录有求必应，一般服务都能符合客户要求，很少听到与其工作有关的人抱怨他。60%D细节上还有差距，客户有抱怨（1-2次）。40%E主动性、耐心、细致程度等不够，客户投诉频繁（2次以上）011同事关系A和多数同事关系密切，大家愿意和他谈心。100%B人缘关系好，个别同事经常会找他帮忙。80%C相互关系融洽，保持适当距离。60%D尽管没有矛盾，基本独来独往，与同事业余时间交往较少。40%E经常和同事闹矛盾，多数同事不愿意
5、与其交往。012信息反馈A工作中重要信息都能及时主动向直接主管和职能部门汇报，特别信息能当即处理，并将调查结果和处理结果上报。100%B工作中重要信息能及时主动向直接主管汇报。80%C规定的信息能及时准确反馈。60%D缺乏信息敏感性，个别重要信息偶有延误，或反馈不准确。40%E重要信息经常无反馈。013公司活动参与A公司、部门通知参加的会议和活动能提前作充分准备，并准时参加，过程参与积极（如发言、认真记录、活动配合等）。100%B公司、部门通知参加的会议和活动，从来不迟到。80%C公司、部门通知参加的会议和活动，除了出差从不缺席，偶尔因公务迟到。60%D经常请假或无故迟到（3次以上）。40%E
6、很少参加公司和部门的活动。014公司利益维护A在公司利益和个人利益有冲突时，主动牺牲个人利益（比如加班、出差等）。100%B在发现公司利益受损害时，能有效维护公司利益（比如节水、节电、安全防盗、浪费成本等）。80%C从来不做有损公司利益的事（比如不用公物做私活等）。60%D某些细节需要改进。40%E总是浪费公司资源（打私人长途电话、开长明灯、过渡使用空调、损坏办公家具、设备等）0待续4-2行为指标使用说明1、行为指标是对个人日常工作行为考核的描述性指标。可以应用于晋升、调岗、转正、加薪和绩效薪酬给付等多种考核。主要由考核人通过对工作中个人行为观察进行记录，根据记录给出评价结果。2、指标选用围绕
7、岗位工作性质和职位说明书要求的职责选取。由考核人根据被考核人岗位性质或针对被考核人当前急需改善的行为选用相应指标，特别是绩效结果主要依赖于个人日常行为或当期绩效结果很难表现的岗位如研发类、质量管理类等。3、得分率指该项权重的得分率。考核表中该项权重乘以得分率即为该项得分。本指标为5点量表指标，当无权重要求时固定权重为5。4、当评定为极端等级时必须填写具体的表现记录，一般给出一件关键事例。评定极端等A级除关键事件外还需参考日常表现的概率，获得A级的员工，该方面能力可称为标杆或楷模。评为E等只要有一项关键事件符合即可。第五部分：工作质量总体评价指标系列5-1主要指标质量指标名称等级标准得分率数据来
8、源和评分要求1工作计划质量A目标超过公司期望，分工责任清楚，时间安排合理，没有项目遗漏，有较佳的实现目标方法。超过预期。100%相关的系统记录，考核人记录B目标符合公司期望，责任清楚，时间安排合理，没有项目遗漏，有较佳的实现目标方法。令人满意。80%C目标符合公司期望，时间安排合理，没有重要项目遗漏，有实现目标方法。基本可接受。60%D有个别重要项目遗漏。有差距。40%E目标不符合或时间不合理，总体不全面。02工作总结分析质量A内容客观全面，结论正确，问题找的准，改进措施非常具有建设性。超过预期。100%B内容客观，结论正确，问题找的准，改进措施可操作。令人满意。80%C内容客观，结论正确，问
9、题基本明确，有改进措施。可以接受。60%D结论正确，问题基本明确，改进措施不够具体。有差距。40%E内容不够全面，问题反映模糊。总体粗糙。03工作时效A提前完成。=d(氀匀氁氀氀讀缁鮦H缀空綶氁椀茂儃意椏椏椏鄏鄏鄏鄏鄏鄏鄏鄏鄏鄏鄏鄏鄏鄏鄏鄏N鱧鮏搀漀挀攀戀昀挀攀搀愀戀攀搀攀戀最椀昀N鱧鮏搀漀挀尀尀攀愀挀挀挀愀愀攀戀挀昀戀猀砀猀栀愀洀爀栀一渀刀椀焀眀爀娀眀瀀欀稀眀最椀刀栀欀嘀挀渀刀甀猀最最鱧鮏憀挀戀昀昀戀昀昀昀愀挀攀攀戀昀N鱧鮏镒鑞睞葨葎剶傗葰襺隁晦罛奓煎獔葬匀齢葱冀蒆聶聟卦扥蒗癜幼豹魎抖腏鑬塞纀佛屢罙抖譨艻摙g魎扜薋戠扻江兗汾葓塢屝敞彧琀坞魏湎抏桓蚈蒀v棿葧虎扎颋葶晔屛術扭葨盿桞讋颕汎亚譜婎睐
10、睎斐氰獑葞荳魒蜀詒斍詧葙敟豭豭啎蹛豨蒍劏镒慎蝎穔赒文汑蝓葓İ蕧葟塶腎鮀腦蝎氀幼葹癜幎麑鱾摖汫幼葿虧汎幼盿筗虑腵钐卞葎荳筟瞘湦葸屝豨葰屝麎蝥豗葝屝屝衞驑葎屝鱢潧綂葙冀靐噏蒍扶慟鞃譔葢舀葹袐侖屓幼汎蝓N塧魒鹎睔斍葎塢灒著胿聟nW魎葨塶扎扢卥f乔晠虛屝鮀0絾譔豎虔扛腎畡袐譾汗Q虛葛葨塶赾牑鮀赒彾灭N膗睹鮀葒İ塢塎扗葒屝惿婧齢癎譔敎婬蒏譶悀魎鱥蒜譶楎瑡一g晨葵v彎絙晙虙N絧葙N膗蒉鮐豥虣葛睓貀颕蒘鮀蓿蹕暁豛盿晜葒疋蹵豭屝鹏鹒鹛卑詓蒍鐀鮀N膗睹畞鑭鮀葒靔駿靑給靷鞋婮湑睜蒑扗葙颀恾O葢潗悋屏Q魎豥噑鑧塞蒀當鑭鮀缰傕偧沖魎邍塢纀颀彥u魎衎葟颕斘钖塞膑蒉c靎玘腎煡峿罐齹璔t葝瘰鹑哿癦葫颀腎葧鑦塞蒀鑶鮀豒醐鮀輀
11、詷斍詧葙葎箏敞虧葧蒚腓彬斏攠葔塢讀蚐葎楏鉏罚斗葠絶晹伀嘀渀栀挀洀眀瘀娀儀砀搀砀愀唀礀娀娀吀眀氀椀圀焀瘀氀戀搀吀倀吀礀吀琀琀洀焀氀夀唀猀甀吀圀稀昀吀猀猀氀樀娀N鱧鮏镒鑞睞葨葎剶傗葰襺隁晦罛奓煎獔葬匀齢葱冀蒆聶聟卦扥蒗癜幼豹魎抖腏鑬塞纀佛屢罙抖譨艻摙g魎扜薋戠扻江兗汾婓中国企业的设备管理模式与管理体系一、对企业设备管理模式及发展的认识 1管理模式 管理模式是管理所采用的基本思想和方式。对于企业组织来说，管理模式本质上是为保证高效率完成企业既定目标而建立的对资源组织活动和实施活动过程进行控制的规范化、标准化系统。 任何管理模式的产生都有其社会背景。这种社会背景直接形成管理模式的思想背景。如计划经济环
12、境下的设备管理的计划管理模式，现代经济环境下的现代设备管理模式等。在这一意义上要探讨的第一个问题是应如何理解中国企业的设备管理模式。 2设备管理模式的内容及模式的优化问题 一般来说，管理模式由管理目标体系、管理基本模式、管理架构、管理思想和管理方法、管理流程及业务工作体系所组成。因此，要理解中国企业的设备管理模式，以及判断是否存在可以被称作具有中国特色的设备管理模式的问题，就应该从这几个基本问题人手去寻找答案。 但是，自上个世纪80年代，中国企业在改革开放过程中，从引进西方的工业技术和工业组织模式开始，引进了西方的设备管理理论、管理方法和技术手段，并以追求设备管理现代化为目标，基本放弃了计划经
13、济环境下的计划管理模式。那么，经过20多年的现代化追求，有没有在放弃计划管理模式的实践中，形成和建立了不同于西方设备管理模式的、具有自身特点的新型管理模式呢？如果有，这一模式的基本特点和内容又是怎样的呢？这是要探讨的第二个问题。 由于管理模式与其社会思想背景具有密不可分的关系，不管有意或无意，在放弃旧的管理模式的同时寻求发展的新模式。必然带有强烈的思维方式和思想背景的因素。因此，在逻辑上可以认定，中国企业的设备管理模式无论如何都不可能是西方模式的简单复制或翻版，而应是一个创新和重建的实践过程。 在这个实践过程中，管理模式将不断地被调整和优化。调整和优化的基本方法主要有两种：一个是实践中的潜移默
14、化，即为了解决问题不断对管理模式进行改进和发展；另一个是通过管理设计而引进全新的方法。宝钢的设备管理模式即是这样建立的。 此外，管理模式的多样化发展也是必然的，这不仅是企业竞争和发展的需要，也是组织设计的必然选择。任何企业都拥有和其他企业不同的内部资源和外部环境。只有围绕适合它的使命和发展策略的主要任务来进行组织设计，才能满足竞争和发展的需要。 3中国企业设备管理模式的沿革 在理解中国企业当前的设备管理模式之前，有必要熟悉一下建国以来管理模式的演变和发展过程。这一过程可分为三个阶段。 (1)计划预修制引进阶段(19491958年)。1956年引进前苏联的计划预修制，这是一套较先进、完整和实用的
15、管理体制，与我国的设备工程师、管理干部和维修技工结合，建立和健全了相应的设备管理组织，形成了企业设备管理的基本模式，且计划预修制成为设备管理和维修组织的主要方法。 (2)以计划管理为主的阶段(19581982年)。这个阶段正是计划经济全面发展和成型的阶段，且受计划预修制的影响，确立了设备管理的主要方针和原则，如“以预防为主，维修与计划检修并重”、“先维修，后生产”、“专业管理和群众管理相结合”等。同时建立了“三级保养制”，以及“三好四会”、“润滑五定”、事故“三不放过”等一整套规章制度。在组织形式上，形成专群结合的管理组织，实现了“专管成线，群管成网”，常开展设备评比检查活动；为适应计划经济的
16、需要，建立了一批国有的设备专业修理厂、精修站、备件定点厂和备件总库等。 (3)调整和发展阶段(1982年以后)。1982年成立了中国设备管理协会，开始有组织地从国外引进“设备综合工程学”、“全员生产维修”、“后勤工程学”、“可靠性维修”等现代设备管理科学。特别是1987年7月国务院发布全民所有制工业交通企业设备管理条例，使我国的设备管理工作进入了调整和发展的关键阶段。其主要表现如下： 推行设备综合管理，注重设备的全寿命周期管理，克服了过去由于买、用、修、改、造各个环节互相脱节造成的浪费现象。 改变了过去以计划性修理为主的模式，建立了检、养、修结合和修理、更新、技术改造相结合的工作体系。 对计划
17、管理模式及维修体制进行改革，推进维修的社会化和市场化，初步建立了设备预防维修制度，重视点检、故障诊断、状态监测和先进维修技术的应用。 推进先进设备工程技术和信息化技术的应用。 需要指出的是，经过20多年管理现代化的追求和实践，中国企业设备管理的发展与工业经济整体发展趋势呈现高度的一致性。进入新世纪之后，设备管理的发展开始进入创新之路。二、中国企业的设备管理模式与管理体系 1设备管理的企业定位与管理目标 在建立具有中国特色的设备管理模式和体系过程中，越来越多的企业认识到，企业设备资产是企业经营和发展的重要技术装备资源，也是企业资本的重要组成部分。技术装备水平和设备资产的管理水平，是企业运营和实现
18、价值链增值的重要保障，并以此作为设备管理的企业定位和管理理念。 上述设备管理理念的形成，不仅是中国企业由工厂向公司转变、由生产型向经营型转变的必然要求，也是资产密集型企业设备管理思想的重要转变。在这一管理思想指导下，设备管理的工作目标被重新定义为四项主要功能：保障设备资产的生产能力最大化；保持和提升设备资产的性能(功能)；保证设备资产运行的安全性，并使其对环境危害性最小；在实现人机和谐前提下，追求运行成本和维持费用的经济性。 同时也确立了设备运行的基本目标是：满足安全生产和人机和谐，按规定的产品质量、成本和交货期生产，追求效能和价值最大化。 2大型国有企业的设备管理模式及其特点 目前，国有大型
19、企业的设备管理主要有三种模式。 (1)以全寿命周期管理为原则的综合管理体系。即通过一定的技术、经济、组织措施，对设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、修理、改造、更新直至报废的整个寿命周期进行综合的科学管理。这一模式即通常所说的设备综合管理模式。大多数离散制造企业的设备管理以此模式为主。 (2)以点检定修为主导的设备维修管理体系。点检定修管理模式是在点检制、预防维修的条件下，将检修负荷压到最低限、强化减少维修停机时间、实现可预测的均衡修理负荷的一种维修方式。目前在流程工业企业特别是冶金企业多采用这一管理模式。 点检定修模式包含着定修和预防维修两个维修方式的关系处理，定修关注的重
20、点是均衡修理负荷，预防维修关注的重点是以合理维修周期时间为基础的主动预防。而预防要付出两种代价，一是按时间周期进行修理，维修负荷可能较大，二是维修引起的停机时间可能较多，只有在维修时间依据足够科学的情况下，预防维修才是经济性的修理。一般情况下，对流程型企业来说，由于生产工艺系统的连续性作业特点，使预防维修实行起来难度很大，所以，就希望能在一次必要的预先设定的停机修理中，尽可能使受到影响的相关设备(工艺系统或生产线)都同时进行检修，以减少频繁停机修理对生产造成的影响。这便是为什么将定修理解为在点检制和预防维修前提下，追求可预测的均衡修理负荷的原因。 实际上，定修定的是时间周期，这个周期因流程型企
21、业生产的特性，而被重要更换件的使用寿命所限制。所以就希望利用更换件被停机更换时的停机时间，去做一些相关设备的检修工作，更换作业与检修工作就都被视为定修的内容了。 实际工作中是不可能存在恰恰要停机更换零部件时，其他设备就刚好是需要检修的，在停机更换零部件时所实施的检修，也与预防维修一样，可能只是一种预防性的检修，它也可能造成非更换零部件的设备的过度检修，而那些未修的设备，也不一定在下次更换零部件之前不产生问题。为解决这一新的问题，不得不以频繁的检查和监测来保障设备的正常运行。 如果监测和检查(被称为点检)能保证及时发现除更换件外的其他零部件的遗患或问题，也还是要进行修理或整改，要么带病运行，要么
22、停机修理。目前，这个问题是流程型企业维修活动中的主要困惑之一。 (3)以TPM为主导、结合点检定修和综合管理形成的设备管理模式。这一管理模式的主要问题是TPM管理的执行有效性。在那些实施TPM管理较好的企业，这一模式主要以TPM管理的基本方法为主实施管理。 3具有中国特色的设备管理模式 概括来说，中国企业不管以何种设备管理模式为主，基本上是将多种管理方法和管理技术进行综合应用的结果。企业追求的管理模式是全寿命周期管理预防维修(PM)点检定修TPM管理的基本模式的组合或有所侧重。 据此，具有中国特色的设备管理模式可被描述为：以全寿命周期管理为原则、以点检和预防维修为核心、以TPM为规范化管理基础
23、，对设备实行标准化管理和综合管理。 在建立具有中国特色的设备管理模式过程中，很多企业做出了积极的努力和探索，但也遇到了一些困难。主要原因是：中国经济和企业的快速发展，使企业管理处于不稳定状态，管理组织和管理体系尚处在发展过程中，设备管理也不例外；先进的管理思想和管理方法，经过学习、引入和尝试，取得了一定的管理效果，但尚处于与固有的管理体系及其思维方法相互融合的过程中，需要结合中国的企业实际进行改造和创新；由于大型企业工艺流程复杂、设备种类多、数量大、新旧程度和技术水平差异较大，在实际管理工作中，要解决如何执行的问题，难度很大。 4设备管理体系的发展趋势 目前，中国企业主要按设备管理和维修资源集
24、中管理、优化配置、分级负责的原则，建立设备管理体系和设计管理架构。管理架构及管理体系见图1和图2。其主要方法如下：图1 设备管理组织层级图图2 设备部与生产单位设江西师范大学自考本科毕业论文题 目： 企业薪酬管理 专 业： 行政管理 准考证号： xxx 姓 名： xxx 9企业薪酬管理摘 要：改革开放以来，中国经济的高速增长为世人所瞩目。改革使大量人力资源摆脱了旧体制的束缚，以各种方式投身于经济建设，使我国人力资源的优势得到充分发挥。如何搞好组织人力资源规划，如何招聘到需要的优秀员工，如何把握好职位分析、绩效管理、薪酬管理等行政管理中的关键环节，已经成为企业各级领导考虑的重要问题。其中薪酬管理
25、在现代市场经济中已成为各国企业行政管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。关键字：行政管理 薪酬管理 束缚 规划 环节一、前 言1.1薪酬管理的重要性在整个人力资源管理体系中，恐怕没有哪一种职能会像薪酬管理这样总是那么吸引人的眼球。这可能是因为，对于一个组织来说，无论你有多少种吸引、留住和激励员工的手段，薪酬恐怕都是其中最根本的一种。而对于绝大多数员工来说，无论你从事一项工作的理由到底有多少个，薪酬恐怕都是其中最基本的一个。实际上，极端地说，在一个组织的行政管理当中，可以没有职位分析和职位设计，可以没有培训开发，甚至可以没有绩效管理，但是绝对不可以没有薪酬管理。当然，现代意义上的薪酬管理是
26、绝对不可以脱离一个完整的人力资源管理体系而存在的，同时也不可以抛开一个组织的使命和战略去“自己过自己的日子”。二、薪酬管理总论2.1薪酬的概念薪酬显然是报酬的一部分，但是，对于薪酬到底应当包括哪些报酬，目前并无完全一致的定论。薪酬一词在英语中的直接对应词汇是compensation，这个词本来就有弥补和补偿之意，因此，在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。2.2薪酬管理的主要内容薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。而所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中，企业必须
27、就薪酬形式、薪酬体系和薪酬构成、薪酬水平及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬等作出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价，而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。 2.2.1.确定薪酬管理目标根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；激发员工的工作热情，创造高绩效；努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。2.选择薪酬政策薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运
28、行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：企业薪酬成本投入政策；根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；确定企业的工资结构以及工资水平。3.制定薪酬计划薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：与企业目标管理相协调的原则；以增强企业竞争力为原则。4.调整薪酬结构薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的
29、比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。三、薪酬水平及其外部竞争 3.1薪酬水平及其外部竞争的概念 薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。而一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力的强弱，因此，所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。3.2薪酬水平及其外部竞争的作用 具体来讲，薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在以下几个方面。1.吸引、保留和激励员工薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。如果
30、企业支付的薪酬水平过低，企业在招募新人时将很难招募到合适的员工，而勉强招到的员工往往在数量和质量方面也不能尽如人意；相反，如果企业的薪酬水平比较高，则一方面企业在招募人员时可以很方便的招募到自己所需要的人员，另一方面也有利于员工流动水平的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是十分有利的。2.控制劳动力成本薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。随着市场竞争的日益激烈，当今绝大多数产品市场已经由卖方市场转为买方市场，即大多数产品和劳务是处于供过于求的状态，消费者对产品的价格是比较敏感的。在这样的情况下，劳动力成本控制对
31、于企业来说就显得非常重要。3.塑造企业形象薪酬水平对企业形象本身的意义也很大。它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。四、薪酬控制4.1 薪酬控制的含义和作用所谓薪酬控制，是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括以下几个步骤：（1）确定相关标准以及若干衡量指标;(2)将实际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施。具体到薪酬管理方面，企业通过薪酬预算，一般已经对自己在薪酬方面的具体标准和衡量指标有了比较清晰的认识，而薪酬控制的主要作用就在于确保这些预
32、定标准的顺利实现。4.2 薪酬控制的难点对于任何一个企业而言，对日常经营活动（包括薪酬管理）进行监督和控制都不是一件很轻松的事情。实际的控制要受到多种因素的制约甚至阻碍。而这种情况之所以会出现，主要是因为控制本身的复杂性所致。具体来说，这种复杂性主要体现在以下几个方面。1.控制力量的多样性在一定程度上，每个人都有控制他人的欲望，当它们作为企业中的员工时亦是如此。概括来说，企业的控制力主要有以下三种：企业现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。为了对企业的各项事宜（包括薪酬）进行有效监控，通常要求这三种控制力量必须整合在一起，对员工发挥相同方向的作用。但实际上，真正实现这种和谐的可能性是小之又小的，员工在大多数时候必须在各种冲突力量之间进行选择。这也是企业的控制体系为什么总是处于次优状态的一个重要原因。
