1、表示。但由于一个企业经营的商品往往有很多品种，各种商品进货和销售的状态并不完全一致。因此，从总体上看，库存量的波动并不大，这就产生了一种静止的合理库存的概念。我们可以将它理解为一种平均库存量。根据以上分析，计划期的商品购进指标即可由式(5-1)所示的平衡关系式求得。2比例法它是以历史上形成的有关指标之间比较稳定的比例关系为基础，结合计划期内因素的变动情况来推算相关指标的一种计划编制方法。这种方法对于结构性计划指标体系中指标的确定，效果最佳。如编制商品品种结构计划时，通常采用这种方法，其计算方法是：某类商品计划销售额计划期商品销售总额某类商品占商品销售总额的比重采用这种方法时应注意两点：一是历史
2、上形成的比例关系要具有稳定性，不是忽高忽低，否则不宜采用；二是对计划期影响因素的变化，要进行全面分析，并对历史上形成的比例进行恰当的调整。3动态关系法此方法是利用某种指标在历史上发展变化的一般规律，考虑计划期内的变化因素，确定计划指标的一种方法。计划指标的计算公式为计划期某项指标报告期该项指标完成数(1计划期该项指标增长比例)这一方法的关键是确定计划期内指标增长比例，它由指标变化的规律性和计划期内影响因素的变化决定。4滚动计划法前面讨论的计划编制方法，都是一些静态的方法。即在计划编制出来以后，一般是保持不变的，只是在执行过程中发现问题后才作适当调整，是一种事后控制。由于企业处在不断变化的环境之
3、中，许多因素的变化在计划编制时是难以预料的，这就要求计划应有一定的灵活性，要能不断地进行修正，使其更加符合客观实际。滚动计划法就是应这种要求而产生的。滚动计划法，是指每次制定计划时，在原有基础上把计划期向前推进一个执行期，并以最近执行期的计划执行情况和对环境因素的分析为依据，修订新一周期计划，这是一种动态计划编制方法。滚动计划法由于是在计划执行一段时间后修订新一周期的计划，新计划周期包括原计划周期中未执行的部分。对一个执行期的计划来说，它要经过多次修订后才进入执行阶段。因此，这种方法编制的计划总是处于动态变化的过程，这一动态过程考虑了外部环境的变化，使计划更加切合实际。滚动计划法还采取远粗近细
4、，逐步逼近的方法。滚动计划法将计划期分成若干执行期（一般分成35个执行期），制定计划时，由于离制定计划时间较远的执行期其环境因素难以准确测定，计划指标和行动措施只能比较粗略；离制定计划近的执行期，影响因素比较容易掌握，计划方案则考虑得比较细致。随着滚动过程的不断进行，远的执行期逐步变近，由于计划的多次修订，计划方案也就逐步逼近实际了。下面以图示方式说明用滚动计划法修订计划的过程，如图61所示。 14月份计划 一月 二月 三月 四月 细 较细 较粗 粗 一月计划完成情况 完成与 计划修正因素 计划差异 差异 环境 经营方针 分析 变化 调 整 25月份计划 二月 三月 四月 五月 细 较细 较粗
5、 粗 图6-1 滚动计划法计划修订过程示意图第四节 计划的实施控制一、 控制论与控制系统1.控制与控制论的概念.所谓控制，是指施控主体对施控对象施加的一种能动影响或作用，以保持或改变对象的某种状态，使其达到施控主体预期目标的活动。简单地说，系统（或系统要素）之间有目的的影响或干扰就是控制。没有目的的影响或干预不能称为控制。像雷电、台风等自然灾害对人类造成的影响就不是控制。计划的实施控制是一种管理控制。所谓管理控制，是指为了确保组织目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，人们根据事先确定的标准或发展的需要而重新拟定的标准，对生产经营活动进行衡量和评价，并在出现偏差时予以纠正的管理活动。根据国防审计
6、组织关于“内部控制作为完整的财务和其它控制体系，包括组织结构，方程程序和内部审计。它是由管理当局根据总目标而建立的，目的在于帮助企业的经营活动合法化，具有经济性、效率性和效果性，保证管理决策的贯彻，维护资产和资源的安全，保证会计记录的准确和完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息”的解释，管理控制又属于内部控制的组成部分。作为一门科学的控制论（Cybernetics），它是由美国的数学家维纳(Norbert Wiener)创立的。维纳1948年发表的控制论一书，标志着控制论的诞生。控制论是一门研究生物系统和非生物系统内部通信、调节和控制的一般规律的科学。控制论开始只是把机器或动物作为自己的研究
7、对象，随着控制论理论和应用的发现，控制论已被广泛应用于研究社会现象、经济现象中的控制，通信和调节问题。现代控制论的应用已发展为多个分支，如工程控制论，生物控制论，经济控制论、社会控制论、智能控制论等。控制论的基本观点主要是两个方面：（1）一切有生命和无生命的系统都是信息系统，具有信息变换的过程。信息的联系是客观世界存在着的一种普遍联系，任何耦合运行系统这所以能够保持自身的稳定性，正是由于它具有获得、运用、保持和传递信息的方法和功能。（2）一切有生命和无生命的系统都是反馈系统，控制系统都是通过各种反馈来达到控制目的的。控制系统使输出信息回输，形成新的输入，以补偿输出存在的偏差，达到控制目的。经济
8、控制论是运用控制论的原理及方法，研究和分析经济过程的一门学科。经济控制与工程控制论和生物控制论相比较，一个重要的本质特征是：人的因素起重要作用。在经济控制论系统中，施控主体是人，施控对象是人所进行的生产经营活动，实际是对人的行为实施控制。从以上管理控制和经济控制论的要领可以看出，管理控制属经济控制论的范畴。2. 控制系统实现控制必须有两个系统或系统要素，即施控系统要素和受控系统要素。由施控和受控系统组成的系统称为控制系统。控制总是通过信息的传递来实现的。对施控系统来说，它有一个发出控制信息和接收信息并执行控制的问题。因此，施控系统可进一步划分成两个部分，一部分是控制信息的发出部分，称发控系统。
9、另一部分是执行部分，称执行机构。执行机构直接控制受控系统的输入。对一个具体的系统来说，执行机构有时很难具体的划分出来，它和发控系统紧密连为一体。在管理控制中，这种施控系统往往是与管理机构融合在一起的，即管理机构就是施控系统。根据上述控制系统的结构分析，管理控制系统一般可用图5-2的结构框图表示。 环境 干扰 输入 施控系统 输出 受控系统 人、财、物 产品、服务 控制 信息 发控系统 - 标准信息 - 图6-2控制系统结构示意图 控制实际是一种选择，是施控主体根据目标状态在受控系统的状态空间中进行的一种选择，这种选择实现了使受控系统状态从无序到有序的转变。这恰恰是因为发控系统由于获得输入信息，
10、并转换成控制信息，驱动执行机构的结果。可见，信息在控制系统中处于十分重要的地位。维纳从控制论的角度提出了信息论，并把它作为控制论的基础。他认为，控制系统也是一种信息系统。从信息传递的角度看，如果反映输出的信息不对输入产生影响，则控制系统是一开环系统，否则是闭环系统。 前面讨论的控制系统，是一个开环系统，即输出的信息对输入不发生影响作用。在实际控制问题中，如果从信息传递的角度考虑，绝对开环的系统是不多的，大量存在的是闭环控制系统。在闭环系统中，系统通过输出对输入发生影响作用。输出对输入发生的影响作用称为反馈。存在反馈作用的控制系统称反馈控制系统。反馈是控制的又一基本观点。由于反馈的是信息，而不是
11、其他，所以从这一点看，控制与信息更是密不可分的。考虑了信息反馈以后，控制系统可用下面的图5-3来表示。 环境执行力EXECUTION没有执行力，哪有竞争力v 根据笔者的观察，一间企业的成功，v 30%靠策略，40%靠执行力，v 其它30%呢?当然就是运气。v 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。v 国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。v 但是，威名百货的创办人华顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。v 例如光是偷窃的损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果
12、和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。v 除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。v 过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货， 成功之道无他，唯执行力而已。 v 书中第四章改变文化，让公司动起来，更与趋势科技这半年来全力推行的登高峰计划(Paramount project)息息相关。v 因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。v 趋势内部史无前例
13、地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行。v 经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计昼于焉产生。v 原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国。v 从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解释这些观念。v 获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定
14、出年度目标与执行计划。v 如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。v 这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。good ideav 正如作者包熙迪所说:当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea。v 如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。许多人会认为执行属于
15、细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。执行力不彰v 许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。v 我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:发生了什么事?长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。执行是一套纪律与系统v 许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间
16、去思考更重大的课题。这种看法完全错误。v 执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。v 组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。深入且积极参与组织事务v 领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。v 最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实
17、面对真相，不管对人或对己皆然。v 不论你是人企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟领导人丢了饭碗v 仅在二000年这一年间，财星(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。v 最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。传统大量生产与接单生产v 传统大量生产与接单生产与这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才
18、开始生产。v 与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。v 这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货。v 这套系统让自己与供货商的存货都减到最少;和对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先近的产品。戴尔成功的原因v 在个人计算机业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与其它业者的差距。由于资产速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率
19、与正现金流量，令对手望尘莫及。v 这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。v 透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业(extended enter-prise)。v 某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为我所见过最佳的制造作业。变革与执行v 现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。v 少
20、了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。v 这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。执行力成为显学v 现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长费佛后，董事长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出，公司策略并没有问题，改革应该是在执行方面，我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率。v 朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行长麦克金(Richard McGinn)，他的继任者夏克特(Henry schacht)说:我们的课题在于执行与专注。执行三关键v 要了解
21、执行的意义，必须谨记三项关键要点:v 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。v 执行是企业领导人首要的工作。v 执行必须成为组织文化的核心成分。执行是一种纪律v 执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。v 执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。v 流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。欠缺执行力的基本原因v 执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。v
22、 大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。威尔许的管理风格v 有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格-尤其是他的强悍与直率。v 某些人或许会称之为不留情面，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。领导人必须亲自参与执行v 许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务。v 在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高站在山顶，思索着策略性的问题，并且已种种美好愿景来激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会激起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不
23、必弄脏自己的双手? v 如今经理人几乎已经成为受人轻视的称呼。三项核心流程v 领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程，v 挑选各级主管、v 设定策略方向、v 主导营运。v 这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。任命新经理人v 包熙迪:当我任命一位新的经理人时，我会请他到办公室来讨论三项课题。v 首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地，只要一有违反，就必须立刻离职。v 其次，他必须知道顾客至上的道理。v 最后，我会说:你必须了解人员、策略与营运这三项流程，而且必须管理这三项流程。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不
24、了解这点，就不可能在这里成功。人员流程v 当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上；而在组织进行重整时，这个比重会提高到40%。v 在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是真正去了解员工。v 我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。v 接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。威尔许与华顿v 无论是威尔许领导下的奇异电器，、华顿(sam walton)领导下的威名百货，还是克
25、列赫(Herb Kelleher)领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。v 威尔许在奇异担任执行长二十年，在最后一年任期中，他每周会花十小时来审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，威尔许还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。第二章甩开竞争对手的关键每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有这类的话。如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。推动执行文化v 首先，他深入了解公司，到各个
26、部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。v 他每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们给予响应或提出建言。v 他坦率平易的讯息不仅能和员工沟通看法，还能改变员工的态度。v 透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格。 签名与承诺v 布朗说:我想要强调的是，以前你的签名只是预算书上的一个字段，现在，当你签名时，便代表着对自己团队与其它部门许下承诺。接下来就要全看你的表现了。希望这样能够让主管们找回过去丧失的责任心，并再度建立起自己在员工心中的份量。两天会议v 布朗为一百五十位高阶主管筹划了一系列的两天会议，让他们首
27、度有机会接触公司各项计划、关键议题与财务状况的细节。v 他在第一次会议时说:我希望你们都能站在我的层次上来看公司。这样做能让你们参与公司正在进行的事，也可以让你们专注于公司所面对最关键的课题。v 这项聚会也让各路人马练习如何共事，不只在会议期间，还延伸到日常工作上。v 布朗指出:如果我们彼此认识，当我们合作共事时，无论收到对方的便笺、电子邮件，还是看到对方的名字，脑海中就同时会有张脸孔浮现出来。我们属于同一个团队，只有同心协力才能达成目标。第三章领导人的七大重要行为七大重要行为v 负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌?以下所列的七大重要行为，构成了
28、奠定执行能力不可或缺的第一块基石：v 了解你的企业与员工v 实事求是v 设定明确的目标与优先级v 后续追踪v 论功行赏v 传授经验以提升员工能力v 了解自我了解你的企业与员工v 领导人必须时时以企业为念。v 在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。v 虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选-由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点搜集资料。v 这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。查访真相v 当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受
29、益。v 而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。崭新的观点v 这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。v 你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。v 你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。六项基本要点v 对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位时，要能将事业单位所面临的挑战浓缩为几项基本要点，最多不超过六项。v 这些挑战在短期内不致有多大改变，像包熙迪这类的执行长，就是靠掌握适用于不同事业单位的少数几项基本要点，就将整个公司管理得井然有
30、序。私人的情谊v 实地视察会让员工感到你是亲自交付给他任务。v 前面提过的EDS执行长布朗，就时常亲自视察旗下各机构，和员工建立私人的情谊，也促进了员工前所未有的工作热忱与认同感。v 不论在企业界、政坛、军队、宗教或是其它任何领域，如果不能建立这种私人情谊，你永远也不可能成为伟大的领。检讨会议v 当你视察某一个部门并主持检讨会议时，也许会有人不喜欢听你挑出缺失，不过他们仍然会说：至少他是真正关心我们的状况，才会亲自出席和我们一起检讨。他在这里整整待了四个小时，彻头彻尾把我们问了一番。v 优秀的员工就喜欢这样，他会觉得自己工作得有尊严。v 领导人亲自参与，表示领导人看重并欣赏员工准备检讨会议所花
31、的心血。激辩之后v 假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。v 事后你可以写一封短笺给对方，昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。v 经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。v 这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。视察后的信函v 在汉威联合任职时，每完成一次视察，我都会写一封正式信函给当地的主管，摘要列举出他同意改进的事项。v 同时，我也会再写一张便笺，类似盖瑞，昨天表
32、现得不错。生产力还未赶上标准，你得加把劲儿。但是，除此之外，你们实在很棒。v 写一张短篓最多只需要五分钟，可是它会在整个单位广为传阅-收信者乐于四处炫耀，而且会妥为珍藏。建立私交一v 若你手下的经理表现不佳，不要以开除他做为警告-必须协助他解决问题。v 这时，如果彼此间有私谊，就会使这项任务更容易达成。v 如果你曾经利用各种机会培养与部属的交情，万一有一天你接到某人的电话，老板，有别家公司要我过去。你就可以劝阻，算了，山姆，这么做好吗?你在这里做得很好，将来也很有发展。v 如此这般劝说一番，大多数人都可以被慰留下来。如果缺乏面对面的接触，你在员工心目中只不过是一个名字而已。建立私交二v 建立私
33、人交情与行事风格无关，你不必具有领袖魅力或拥有交际手腕才能这么做。v 不管你原本是什么个性，最重要的是表现出开放的心胸，凡事采取正面的态度，最好能不拘形式而且带有幽默感。v 检讨业务时应采用苏格拉底式问答(藉由反复澄清，使对方领悟真理)，而不是质问的形式。v 不论你原本个性如何，都可以从中与员工建立公务之外的私交。v 私交在推动新方案时尤其重要。实事求是v 实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。v 为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘多拉的盒子，让无情的事实暴光。v 他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找
34、出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。v 没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。巡视v 每当巡视分支机构和他们开会沟通恃，我常会问员工:v 你们认为公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?v 接着再问:你喜欢汉威联合的哪些地方，又讨厌哪些地方?v 如果有机会到培训中心参观有关管理的课程时，我会先演讲十分钟，留半个小时回答大家的问题，然后一学员握手致意，并询问上述两个我在开会时所问的问题。v 如此一来，员工可以感受到实事求是的态度真的很重要。设定明确的目标与优先级v 有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项日
35、不能多:v 第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。v 第二，现代企某组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。优先级一定不能多v 一个领导人若是说：我列了十项重点。v 表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在。v 执行长列出的目标与优先级
36、一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。朗讯的目标v 举例而言，朗讯二00二年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。v 该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。v 所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。v 其次的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准。v 每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。力求简化v 除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。v 有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。v 他们知
37、道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。转亏为盈三步骤v 他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。v 首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题-如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。v 然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负责人，展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个
38、人都已经有一项九十天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。v 最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。v 到二00一年十二月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅提升，股价也涨了一倍。后续追踪v 即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。v 企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。论功行赏v 想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。v 这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。l 这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上
39、几乎一视同仁。即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用。传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。发问与指导一v 我曾经参与一家美国大型跨国企业所举行的计划检讨会议，在其中观察到以下的例子。v 该公司最大事业部之一的负责人提出一项策略，可将欧洲市场的占有率从第三名提升到第一名。这是一个野心勃勃的计划，其中关键在于是否能大幅提升在德的市占率。v 执行长听完简报后称赞道:这是非常精采的简报。然而他也指出，该事业部在全球最强劲的竞争对手，其母公司正位于德国，规模有我们的四倍大。v 执行长问道:你要如何增加市场占有率?哪一类客户是计划争取的?你要用什么产
40、品与竞争优势来击败德国对手，长保市场占有率?发问与指导二v 事业部的负责人对这些问题无言以对。于是执行长转而评估组织本身的实力。v 你有多少业务员?他问道。 十个人。负责人回答。v 你的主要对手又有多少业务员?答案是-我几乎快听不到他的声音，而且他突然显露局促不安的神情两百人。v 执行长最后的问题是:你手下德国分公司的主管是谁?他不是刚由别的部门调来不久?他和你之间还隔了多少层级?发问与指导三v 这位执行长只提出几个简单的问题，就暴露出策略中的弱点，也是日后执行上必然招致失败的关键所在。v 许多执行长往往会就此打住，让公司负责人事后感到压抑与挫折。如此一来，执行长就会丧失一次重要的机会，无法传
41、授经验给在座的主管，帮助他们及企业成长。v 而这位执行长可没有浪费机会，他提问的目的是要指导自己的团队如何做出务实的计划。发问与指导四v 执行长剖析道:也许还是有办法让这个方案能顺利运作。我们无须全面出击，何不区隔市场，找出竞争对手比较脆弱的环节，以快速的行动力胜过对方?他们的产品线有哪些缺口?我们是否能研发出填补那些缺口的产品? 又该如何找出需要这些产品的客户，针对他们来加强业务推展？v 会议结束时，事业部负责人对这些充满挑战性的问题跃跃欲试，也同意重新思考整个计划，在九十天后提出更可行的修正方案。在场的每一个人也都学到了重要的一课，了解如何剖析策略流程。传授指导之责v 别忘了，80%的学习
42、来自课堂之外。v 企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责；v 至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。情绪韧性一v 在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。v 缺乏所谓的情绪韧性(emotional fortitude)，你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。v 你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。v 如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。情绪韧性二v 情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。v 优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解
43、自己，从而增强优点，改正缺点。v 领导人使别人心悦诚服，是由于大家感受到他内在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。情绪韧性三v 要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。v 许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。v 再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，便可以为组织注入新的观念与活力。v 然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身边的人必须忠心不一，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外。情绪韧性的四项
44、核心特质:v 真诚v 自我了解v 自我掌控v 谦虚真诚v 真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。v 不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。自我了解v 了解自己是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。v 唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。v 你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道-截人之长，补己之短。v 自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。自我掌控v 自我掌控是建立真正自信心的关键所在。v 自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。v 内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。v 他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互
