1、 黄 程 北京物资学院 E-Mail: huangcheng3240 人力资源管理知识汇编 1 第一章 人力资源规划 组织信息的采集与处理 2 企业组织信息的采集 一、组织信息调查研究的阶段与步骤 3 第一个阶段：调研准备阶段 通过对企业有关情况、信息、情报、资 料的初步分析和非正式调研，确定调研 的主题内容和范围。 本阶段可分为三个步骤： 1、初步情况分析。 2、非正式调研。 3、确定调研的目标。 4 第二个阶段：正式调研阶段 本阶段可分为三个步骤： 1、决定采集信息的来源和方法。信息资料可以 分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料 ，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手 资料。 2、设
2、计调查表格和抽样方法。应当力求做到文 字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的 问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答， 尽可能让被调查者用或来回答。 3、实地调查，又称为现场调查。 5 第三个阶段：结果处理阶段 本阶段可分为二个步骤： 1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因 果分析法和预测性分析法。 2、写出调研报告。书面的调研报告的主要内容 包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调 研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应 当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细 资料、统计分析表。 6 同时应注意以下几点 （1）必须明确说明调研的资料来源，以示 资料的可靠性； （2）必须说明对资料进
3、行分析的方法，以 示资料的科学性； （3）还应当说明被调查对象的基本情况， 如姓名、性别、年龄、职业、职务、职 称，以示资料的可信性。 7 二、进行组织信息调研的具体要求 n1、准确性。 n2、系统性。 n3、针对性。 n4、及时性。 n5、适用性。 n6、经济性。 8 三、组织信息调查研究的几种类型 n1、探索性调研。 n2、描述性调研。 n3、因果关系调研。 n4、预测性调研。 9 四、信息采集的方法 1、询问法 询问法由调查者事先拟定出具体的调 研提纲，然后向被调查者以询问的方 式，个别地询问各种想要调查了解的 问题，请他们回答，来采集有关信息 资料。 10 （1）当面调查询问法。 n优
4、点：比较机动灵活，不受时间、地点 的限制，得到的资料也往往比较真实。 n缺点：所花费的人力、物力、财力会比 较大。 11 （2）电话调查法。 n优点：成本费用比较少，采集到的资料 信息比较快，量也比较大，面也比较宽 ，不受时间、地点的限制。但只适用于 调查较简单的信息。 12 （3）会议调查询问法。 n优点：所花的费用和时间都可以节约得 多，效率也较高，而且还能做到互相启 发和交流。 n缺点：存在从众的心理，受影响大，调 查会的效果好坏与会议组织者的组织能 力、业务水平和工作能力有很大的关系 。 13 （4）邮寄调查询问法。 n优点：花费的成本比较低，各行业、各 层次的人员都可以任意选择，不受
5、一定 区域的限制，比较充分的时间让他对所 调查的问题进行深入思考。 n缺点：所花的时间比较长、最大的问题 是回收率低。 14 （5）问卷调查询问法。 n优点：费用适中，回收率较高，效果良 好。 15 2、观察法 观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的 言语和行动来采集有关的信息资料。这种方法 的主要特点是被调查者、观察的对象并没有意 识到并发现自己正在被观察、被注意。其缺点 和局限性是，它往往只能观察到被观察者、被 调查者的表面行为，而无法了解、掌握他们内 在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思 想。 n（1）直接观察法。 n（2）行为记录法。 16 组织信息的处理 17 一、企业组织信息
6、处理的要求 n1、及时性。所谓及时性，一是指对时过 境迁并且不能追忆的信息 要及时记录； 二是信息传递的速度要快。 n2、信息的准确性。要求企业中的同一信 息具有统一性或惟一性。 n3、信息的适用性。 n4、信息的经济性 。 18 二、信息处理的程序与内容 信息的管理活动过程，实质上就是信息 的处理过程。信息处理，也叫数据，包 括以下几个方面的内容：原始数据的采 集、加工、传输、存贮、检索、输出。 19 组织信息的分析 20 一、组织信息的分析 n组织信息分析是对原始信息进行综合、 评价、分析，使信息转化为情报的过程 ，在信息工作中居于核心地位。 n信息分析的具体方法：专家调查法、数 理统计法
7、、财务报表分析法、市场预告 分析法、态势分析法（SWOT）。 21 n（Strength）、劣势（Weakness）、机会 （Opportunity）、威胁（Threats）。因 此SWOT分析实际上是将对企业内外部 条件各方面内容进行综合和概括，进而 分析组织的优劣势、面临的机会和威胁 的一种方法。 SWOT分析代表分析企业的优势 22 二、组织信息分析的结果应用 n在这一阶段，要注意的问题是，企业的一线销 售人员与企业的中层管理人员以及高层管理人 员对信息要求的性质是不同的，这就要求信息 管理人员在信息分析后对分析的结果按照不同 的信息需求源进行分类。 n信息分析的另一个重要内容是对所搜集
8、的信息 进行评级。评级的主要标准是信息源的可靠性 和资料本身的可靠性。 n信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定： 该渠道过去提供的信息的质量；该渠道向你提 供的信息的动因；该渠道是否拥有该信息以及 该渠道的可信度。 23 【相关知识】 一、组织的概念 从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一 种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是 管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能 ，是企业活力和经济效益的决定性因素之一， 组织现代化地企业管理现代化的重要内容。所 谓管理体制中的体，是企业组织的有形部分 ；管理体制中的制，是企业组织的无形部分 。 24 n1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合 理
9、的组织机构，包括各个管理层次和职能部门 的建立； n2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的 职责范围； n3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员 相应的权力； n4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作 关系，建立信息沟通的渠道； n5、配备和使用适合工作要求的人员。 二、组织设计的内容和步骤 25 n1、目标-任务原则。组织设计以企业战略、目 标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设 职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。 n2、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作 配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起 来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的 保证。 n3、统一领导、分级管理的原
10、则。 三、组织设计的要求及原则 26 n4、统一指挥的原则。 n5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织成 员能力的必要条件。 n6、精干的原则。这才能使组织成员有充分施 展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活 性。 n7、有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理 跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数 。 27 人员计划的制定 工作岗位的信息采集 28 n工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析（即 工作分析）实现的。 n岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全 部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料 。根据组织机构图和工作艺流程图。 n工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为 什么做及工作条件
11、、工作要求等作一个简要的 描述。 工作岗位信息的收集 29 工作分析公式：6W1H nWho：用谁。工作对人的要求，从事该项工作 者应具备的能力。 nWhat：做什么。从事的工作活动是什么，生 产什么产品或结果，工作结果达到什么标准。 nWhy：为什么。工作的目的以及工作在整个组 织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作 的联系。 nWhen：时间。从什么时间做，什么工作在特 定时间完成，什么工作是每天必须做的。 30 nWhere：在什么地方做，工作环境怎么样。 nFor whom：为谁做的，指明工作关系、上级 是谁，向谁提供工作结果，可以指挥谁。 nHow：如何做。工作的一般程序、使用的工
12、具 ，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么 。 31 岗位信息收集的方法 分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种 方法综合起来。 1、调查表。 n优点：是一种最经济有效的方法；在填写调查表时可 以发挥积极作用；调查表的结构要预先设计好以便于 对结果进行处理。 n缺点：填表的人要有一定的文化程度；调查表的信息 不完整；并不是每个人都能充分准确地描述他们的工 作任务。 2、座谈。座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信 赖的高级分析员。 3、现场考察法。重复性强的工作岗位最适宜用直接考察 工作者实际工作情况的方法。 32 岗位分析的目的 33 一、岗位设计的要求 n工作设计问题是组织向他
13、的成员分配工作任务 和职责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人 需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位 关系的过程。 n岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管 理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其 才，人事相宜。 n岗位设计的要求：一是能满足企业总目标实现 ，二是发挥员工潜力，三是现实可能性。 34 二、岗位设计以及再设计的内容 n为了使设计能满足企业的上述各种需要 ，可以从以下三个方面进行设计以及改 进（再设计）： 35 1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。 可以从以下两种具体的途径达到这一目标： （1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。 n所谓横向扩大工作指的是将属
14、于分工很细的作业单位 合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几 道工序。 n所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转 由一部分普通员工承担。 n工作扩大意味着员工服务职能区域的扩大，它也有 两种形式，即横向式和纵向式。 （2）工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的 枯燥厌倦情绪。 36 2、工作满负荷。 3、工作环境的优化。 37 岗位设置与计划的制定 岗位设置的原则 n一般来说，某一组织的岗位设置是由该 组织的总任务来决定的。因事设岗是 设置岗位的基本原则。 38 岗位设置还应注意考虑以下几个方面 n1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则 ，即是否能以尽可能少的岗位设置来
15、承担尽可 能多的工作任务？ n2、所在岗位是否实现了有效配合？是否足以 保证组织的总目标、总任务的实现？ n3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效 应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协 调？ n4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学 、合理、系统化的原则？ 39 企业人员计划的制定 40 一、制定人力资源规划的程序 n企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业 务计划。 n人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理 的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 n人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、 提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划 、劳动关系计划、退休计
16、划等等。 n人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核 心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测 及供需综合平衡三项工作。 41 人力资源规划的步骤 n1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境 各种信息。 n2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期 限。 n3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上， 采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。 n4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务 计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于 供的政策措施。 n5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态 的开放系统。 42 制
17、定人力资源规划的程序 n（1）搜集有关信息、资料； n（2）做人力资源需求预测； n（3）做人力资源供给预测； n（4）确定人员净需求； n（5）制定人力资源管理目标、具体规划 ； n（6）审核与评估规划。 43 二、企业人员计划的制定 n计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充 需要量，其平衡公式如下： 计划期内人员补充需求量计划期内人员总需 求量报告期期末员工总人数计划期内自 然减员总人数 n补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各 部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二 是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞 职等原因发生了自然减员而需要补充的那一 部分人员。 44 【相关知识】 4
18、5 一、 人力资源规划的概念 人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完 成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源 的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措 施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡 ，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过 程。也就是科学的预测分析自己在环境变化中 人力资源供求状况，制定必要的政策措施确保 自身在需要的时间、需要的岗位上获得需要的 人才并使组织和个体的长期利益得到满足。 46 n人力资源规划的总目标是确保企业各类 工作岗位在适当的时机，获得适当的人 员（包括数量、质量、层次和结构等） ，实现人力资源的最佳配置，最大限度
19、地开发和利用人力资源潜力同，有效的 激励员工，保持智力资本竞争优势。 47 二、人力资源规划的内容 n人力资源规划是战略规划与战术计划即具体实 施计划的统一。 n战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发， 确立方针、政策和策略，寻求人力资源的开发 和利用的最佳途径和方法，从而实现人力与其 他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业 经济和社会效益的最大化。 n企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战 略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度 建设规划和员工开发规划四类规划。 48 人力资源费用预算的编写 n人力资源管理费用预算的编制与执行 n企业人力资源管理的项目构成 n人力资源管理是费用预算是企
20、业在一个生产经 营周期（一般为一年）内， 人力资源全部管 理活动预期的费用支出计划。 n企业人力资源管理费用包含三大基本项目：1 、工资项目；2、涉及职工权益的社会保险费 以及其他相关的资金项目；3、其他项目。 49 人力资源管理成本的核算 n建立成本核算账目 n人力资源管理成本由人力资源原始成本 和重置成本两大部分。 n确定具体项目的核算办法 n企业可以根据需要来规定本企业的人力 资源管理成本核算办法，包括核算单位 、核算形式和计算方法等。 50 在核算上述所列项目时应注意 n1、人员招募与人员选拔的成本应按实际 录用人数分摊。 n2、在某些直接成本项目中也包括间接成 本。 n3、某些成本项
21、目部分交叉。 n制定成本企业的人力管理是标准成本 n审核和评估人力资源管理实际成本支出 51 【相关知识】 一、人力资源管理成本的基本概念 n1、人力资源的原始成本与重置成本 人力资源原始成本是指企业为了获得和 开发人力资源所必须付出的费用。人力 资源重置成本则是指企业为置换目前正 在使用中的人才所必须付出的代价。 52 n直接成本是指可以直接计算和记账的支 出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指 不能直接记入财务账目的，通常以时间 、数据或质量等形式表现的成本。 2、人力资源管理的直接成本与间接成本 53 n可控制成本是指通过周密的人才资源管 理计划和行为，可以调节和控制的人力 资源管理是费用支
22、出。不可控制成本是 指由人力资源管理者本身很难或无法选 择、把握和控制的因素所造成的人力资 源管理是活动支出。 3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本 54 n实际成本是指为获得、开发和重置人力 资源所实际支出的全部成本。成本则是 指企业根据对现有的人力资源状况及有 关外部环境因素的估价而确定的对某项 人力资源管理活动或项目的投入标准。 4、人力资源管理的实际成本与标准成本 55 第二章 招聘与配置 员工的招聘与配置 56 招聘过程管理 n人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规 划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴 趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录 用的过程
23、。 n1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业 发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获 得企业所需要的人。 n2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力 资源规划；二是工作描述与工作说明书。 n3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有 招募、选择、录用、评估等一系列环节。 57 【相关知识】 一、确定招聘的原则 招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外， 还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性 较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下 原则： 1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济 活动的内在准则。 （1）依靠证书进行筛选 （2）利用内部晋升制度 58 n2、双向选
24、择的原则。是市场上人力资源 配置的基本原则。 n3、公平公正的原则。 n4、确保质量的原则。招聘的最终目的是 每个岗位上用的都是最合适的人员，达 到组织整体效益的最优化。所以要坚持 能位相配和群体相容的原则。 59 人员录用的原则 n1、因事择人的原则 n2、任人唯贤的原则 n3、用人不疑的原则 n4、严爱相济的原则 60 二、人员配置的主要原理 n1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先 要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的， 配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用 的条件。 n2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力 特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力
25、资 源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人 力资源投入产出比率。 一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层 、执行层、操作层。 61 n3、互补增值原理。要求112 n4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的 ，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的 ，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断 调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适 应原理的体现。 n5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既 要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要 留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安 感，又要保持所有
26、员工的身心健康。 62 招聘准备 工作岗位信息的分析 63 工作岗位信息分析的步骤 n1、确定岗位分析信息 的主要内容。 n2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信 息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的 报告、直接的观察；工作分析信息收集者主要 有：工作分析人员、任职者、上级主管等。 n3、选择收集信息的方法。工作分析的基本方 法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日 志法、典型事件法等。 64 工作信息分析的基本方法 工作分析的基本方法主要有以下几种： n1、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法 、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事 务性工作者。 n2、面谈法。可分为个别面谈、集体面
27、谈、管 理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只 适合与其他一起使用。 65 n3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法， 是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表， 由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一 种方法。 n4、工作实践法。 n5、典型事件法。又称为关键事件法，是对执行工作 者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。 n6、工作日志法。又称写实分析法，是按时间顺序详 细记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作 信息的一种提取方法。 66 【相关知识】 n工作分析的两种典型模式 1、个人重点法。是以个人特征为重点的分 析方法，属人员导向型。 2、岗位重点法。是以岗
28、位为重点的分析方 法，属工作导向型。 67 n招聘申请表设计 n招聘申请表的特点分析 n招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信 息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其 目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条 件相当的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加后续 选拔的人员。其优点是： 1、节省时间； 2、准确了解； 3、提供后续选择的参考。 68 招聘申请表的设计 n一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况 填写 1、个人基本情况 2、求职岗位情况 3、工作经历和经验 4、教育与培训情况 5、生活和家庭情况 6、其他：获奖情况、能力证明等。 69 招聘实施 招聘渠道选择 7
29、0 选择招聘渠道的主要步骤 n1、分析单位的招聘要求。 n2、分析招聘人员特点。 n3、确定适合的招聘来源。 n4、选择适合的招聘方法。 71 参加招聘会的主要程序 n1、准备展位。 n2、准备资料和设备。 n3、招聘人员的准备。最好有人力资源部的人员，也 要有用人部门的人员，并所有人在回答问题时要口径 一致。 n4、与有关的协作方沟通联系。 n5、招聘会的宣传工作。 n6、招聘会后的工作。要用最快的速度将收集到的简 历整理一下。 72 内部招募的主要方法 n1、推荐法。可用于内部招聘，也可以用于外部招聘 。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合 适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择
30、和考核 。 n2、布告法。布告法的目的在于企业中的全体员工都 了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到 企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于 提高员工士气。但常常用于非管理层人员的招聘。 n3、档案法。人力资源部门都有员工档案，从中可以 了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面 的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人 员补充职位空缺。 73 外部招募的主要方法 n1、发布广告。 n2、借助中介。 （1）人才交流中心。 （2）招聘洽谈会。 （3）猎头公司 n3、上门招聘法。 n4、熟人推荐法。 74 初步筛选技巧 n工作程序和方法 初步筛选方法是对应聘者是否符合职位
31、 基本要求的一种资格审核。 75 一、筛选简历的方法 n1、分析简历结构。可以采取从现在到过 去的时间排列方式。 n2、重点看客观内容。分析是顾客有虚假 信息。 n3、判断是否符合职位技术和经验要求。 n4、审查简历中的逻辑性。反应一个人的 水平，是否有矛盾的地方，找出问题。 n5、对简历的整体印象。 76 二、筛选申请表的方法 n申请表的筛选方法与简历的筛选有很多 的相同之处，其特殊的地方如下： 1、判断应聘者的态度。 2、关注与职业相关的问题。 3、注明可疑之处。 77 三、笔试方法 78 面试的实施与技巧 n人员招聘面试的基本步骤 1、面试前的准备阶段。包括确定面试的 目的、科学地设计面
32、试的问题、选择合 适的面试类型、确定面试的时间和地点 等。 2、面试开始阶段。 79 n3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化 的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者 。 n4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官 确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应 聘者一个机会，询问他是否有问题要问。 n5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员 进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不 同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者 的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式 评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。 80 面试问题设计与准备 一、面试问题设计技巧 这些问题基本来源于招聘岗位的工作说明书以
33、及应聘 者的个人资料。 二、面试问题技巧 面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题 的一些，是面试操作经验的积累。在面试中，问听 观评是几项重要而关键的基本功。 n主要提问技巧有： 1、开放式提问； 2、封闭式提问; 3、清单式提问； 4、假设式提问； 5、重复式提问；6、确认式提问; 7、举例式提问。 81 面试的目标 n一、面试的过程 面试是供需双方通过正式交谈，达到单 位能够客观了解应聘者的业务知识水平 、外貌风度、工作经验、求职动机等信 息；应聘者能够了解到更全面的单位信 息的全过程。 n二、面试的发展 82 n三、面试的目标 1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予 他
34、的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成， 一般有下列目标： （1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发 挥自己的实际水平； （2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等； （3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 ； （4）决定应聘者是否通过本次面试等。 83 2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他 也有挑选的权利，一般他有下列目标： （1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自 己的实际水平； （2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的 条件； （3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待； （4）充分的了解自己关心的问题； （5）决
35、定是否愿意来该单位工作等。 84 其他选拔方法 85 一、情境模拟测试法 源自国外的角色扮演。其常用方法有： 1、公文处理模拟法； 2、无领导小组讨论法。 二、心理测试法 n1、能力测试 （1）普通能力倾向测试。 （2）特殊职业能力测试。 （3）心理运动机能测试。 包括：一是心理运动能力；二是身体能力。 n2、人格测试 所谓人格，由多种人格特质组成，大致包括：体格 与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 n3、兴趣测试 86 员工录用有关事宜 87 人员录用的决策 n一、人员录用的主要策略有： 1、多重淘汰式 2、补偿式 3、结合式 n二、人员录用的标准有： 1、以人为标准 2、以职位为标准 3、以双向选择为标准 88 招聘活动的评估方法 n成本效益评估 招聘成本效益评估是指对招聘中的费用 进行调查、核实，并对照预算进行评价 的过程。招聘成本的效益评估是鉴定招 聘效率的一个重要指标。 1、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本 与招聘单位成本。 89 2、成本效用评估。成本效用评估是对招聘成 本所产生的效果进行的分析。它主要包括：招 聘总成本效用分析；成本效用分析；人员选拔 成
