1、绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 讨论版 1 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正 、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的 重要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使 该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将 包括2个主要方面
2、- 绩效考核的操作方法及流程 - 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 2 一.绩 效 考 核 体 系 3 绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程 4 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业
3、务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内 部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 绩效考核体系设计原则 5 绩效管理在HRM体系中的位置 薪资制度晋升制度 教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度 人事异动制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度员工申诉制度 绩 效 管 理 6 绩效管理 招聘条件 征选效果 员工培训 企业文化 薪酬条件 激励条件 生涯规划 7 绩效考核体系主要考核内容 工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三
4、方面工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 用 途 反映实际工作 表现 直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做 参 考 辅助性资讯 升/降职时做 参 考 资 料 来 源 /评 分 人 人力资源部 相关部门 分管经理 360度考核 领 导 同 事 部 属 其他部门 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软 指 标 主 观 软 指 标 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 中层管理干
5、部 普 通 员 工 评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 8 报总经理 审批 确定考 核指标 模拟测试 沟通访谈 初步确 定指标 分析计划 分析部门 岗位工作 说明书 实施考核 反复修改 了解岗 位职责 对各类 工作的 控制程 度 相关的 工作流 程 对计划 分解归 类 找到对 工作考 核的关 键 确定评 分区间 根据岗 位职责 和工作 计划初 步确定 考核指 标 考核指 标分量 化指标 、定性 指标和 满意度 与被考 核人就 考核指 标沟通 与被考 核人领 导就考 核指标 沟通 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考
6、核的 效果 确定考 核指标 确定各 指标的 评分标 准 把全套 考核指 标报总 经理审 批 在月份 （季度） 、年中和 年末考核 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 绩效考评考核指标的制定原则与方法 9 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作 要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 10 确立评估工作要项（二） 依意义属性划分 销售人员强调销售量 ；管理人员强调管理 绩效。 生产线的员工动作符合 规定按部就班；专卖店 的收银员动作迅速，对 待顾客之服务态度良好 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、
7、 合作性强、领导能力、 忠诚度 范例 业绩评估。 产品瑕疵率。 职务执行态度考核能力评估。 性格评估。 常用的专核 项目 以客观的生产资料为 主。例如：销售人员 的销售量；中高阶主 管的部门营运绩效。 以员工工作过程中之行 为、努力情况与工作态 度为主。 以人格特质（如勤劳、 忠诚、敏捷）与能力（ 如管理才能、语文能力 ）为主 评估内容 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 有些工作强调生产过程 的正确性时，员工在工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 强调人员本身要求部分 ，认为只要找对人，绩 效表现就会好 意义 产出（Output）过程（Pr
8、ocess）投入（Input）评估重点 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 11 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 绩效考核指标的作用制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 1）根据岗位职责和计划 的 2）被考核人和其主管领 导认可 3）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 12 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必
9、须设立相应的考评委员会。 职责： 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督 组成： 考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（5人左右）。 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 考评委员会 13 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员 经理 主管/员工 协助考评委员会 进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个人 对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金 及职位改动 对被考核人
10、考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩 效改善计划 对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 考评委员会 人力资源部 14 评 估 总 流 程 中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。 含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 人力资源部汇总 处理并建议奖惩 方案 总经理面谈及 反馈 考评委员会 讨论、审批 员工自评 业绩考核 日常考核 月考核 考评委员 会审批 人力资源部汇总 处理并建议奖
11、惩 方案 员工自评 部门经理组织 本部门360度考 核（综合素质） 日常考核 月考核 普通员工 360度考核 （综合素质、满意度） 年终考核 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 部门经理 面谈及反馈 绩效改善 方案 绩效改善 方案 年终考核 15 绩效体系 公司绩效 部门绩效部门绩效部门绩效 员工绩效员工绩效员工绩效 16 管理者的主要职责 v辅佐上司 v激励士气与培育下属 v善尽管理之责，确保任务达成 v解决问题，创造竞争优势 v强化组织运作，建立合作体制 17 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 要
12、达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 按时间分解长期目标 按空间分解长期目标 按要素分解长期目标 2002 年我们应该达到什么目标？ 2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？ 人力资源部的目标是什么？ 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 生产部的目标是什么？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？ 承接性完整性配合性 系统分析，整合执行 战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 制定目标管理体系 18 目标管理体
13、系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 战术目标体系 年度目标 中期战略目标 长期战略目标 企业愿景 促 成 1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小 19 公司 目标 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 信 息 反 馈 目 标 修 正 个人目标 实施考核 20 龙之杰时装有限公司 部门 月工作任务安排表 部门： 负责人： 填表日期： 任务内容完成措施 完成 时间 负责人配合人 过程及结果检 核 备注 2
14、1 绩效考核操作方案 22 日常考核操作体系 操作说明 月工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表 23 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整 个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工 作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工 作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分， 进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分
15、为依 据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（ 专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考 评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分 占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（ 其操作方法见 专项任务考评表备注）。 24 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 部门 2002年 月 日 月 日 出勤情况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现 员工签字 工假 完成岗位工 作情况 工作态度 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 完成特殊任 务情况 在工作中的创 新能力表现 独立处理问 题的能力 遵守公
16、司规 章制度情况 流程标准完成 情况 填表人 ： NO： 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈 。 25 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 26 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 27 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换
17、与 研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 28 绩效面谈（工作反馈）注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 29 抱怨处理技巧 （1）面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 （2）抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 30
18、纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 情 感 鼓 励 发 言 了 解 想 法 发 问 告 知 指 导 批 评 31 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏 ？有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己 ？关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解 ？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 32 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优良中差 权重 91-10076-9061-7560以下 工作的计划性、
19、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在100%以 上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓 ，目标达成率在70%以 下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手
20、段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划 ，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划 ，并很好的得到执行 有针对下属员工的培训计划， 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100%，能针对数据管理提出 更好的方法 99.9% X 98% 97.9% X95%95% X20 物料入仓效率 当天到仓的物料当天做完帐 ，录入电脑系统 当天到仓的物料次日10：00前 才做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日12：00 前才做完帐，录入电脑
21、系统 当天到仓的物料次日18 ：00前才做完帐，录入 电脑系统 15 物料先进先出情况 100%95%90%80%10 物料储存情况 保养100%，90%以上的物料 能按方法储存 保养100%，80%以上的物料能 按方法储存 保养90%，70%以上的物料 能按方法储存 保养80%，低于70%的 物料能按方法储存 10 现场管理 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 33 部门经理月度业绩考
22、评表 部门：制衣厂 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优良中差 权重 91-10076-9061-7560以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程 有监控，工作目标明确，部 分执行者知晓目标，目标达 成率在80%以上 有明确的月工作计划 ，过程控制不力，有 月度工作目标，但仅 被少数人所知晓，目 标达成率在80%以下 15 部门
23、建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划 ，并很好的得到执行 有针对下属员工的培训计划， 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 成品合格率 95%92% 90% 90%15 裁片合格率 97% 94%92%92%10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工
24、位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通， 区域划分较明确，现场无混 乱现象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 34 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优良中差权重 91-10076-9061-7560以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行
25、者普遍知晓 ，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程 有监控，工作目标明确，部 分执行者知晓目标，目标达 成率在80%以上 有明确的月工作计划 ，过程控制不力， 有 月度工作目标，但仅 被少数人所知晓，目 标达成率在80%以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周 不及时准
26、确、关键岗 位5周以上 培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量 一般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、 效果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 35 100%100%100% 100%100%100% 201 0.35%0.35%0.35% 70%70%70% 50%50%50% 1.78%1.78%1.78% 85%85%85% 100%
27、100%100% 100%100%100% 100%100%100% 季度年度半年月度 3%100%报表上交及时准确率 2%100%客户投诉处理满意度 2%0客户投诉次数 8%0.35%费用率 5%70%销售预测准确率 3%50%新客户拓展率 8%1.78%利润率 30%回款率 5%产品组合完成率 15%100%销量完成率 15%100%销售额完成率 得分权重 未达目标（60-0分）达到目标（70-60分） 超过目标 （90-70分） 远超目标 （100-90分） 绩效 要求目标 关键业绩指标 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 36 干部专项任务考评表 姓 名 考 评 标
28、准 专项任务完成 情况 管理能力体现 本月考评总分 评分标准 优（91-100 ） 良（76-90）中（61-75）差（60以下 ） 得分 权重 完成工作质 量及效率 超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+ 5%之间低于计划5%以上 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 能较好地保证工作 质量，且效率较高 ， 基本上能保证工作 质量，效率一般 工作质量低下， 且效率很低 体现了很强的管理能 力，为专项任务的完 成发挥了至关重要的 作用 体现了较强的管理 能力，为任务的完 成发挥了较重要的 作用 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 碍了任务的顺利 完成 具有很强的创造能力 ，为任务按时或超额 完成提出了非常有创 建性的建议 具有一定的创造能 力，偶尔能提出一 些有创意的建议且 效果较好 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下 ，很少能提出 有创意的建议
