1、多数人的积极性将受到影响。结果，企业没有外聘技术人员，从而实芯电阻项目被迫下马。至今，国内市场上实芯电阻仍然紧俏。请根据案例 1 提供的情况，回答以下问题（共 20 分）（ 1） 企业领导认为外聘技术人员要付高薪， 与现有职工收入的差距太大。 对此现象，可以用何种激励理论进行解析？（ 2）该企业没有为企业的发展做好人员配备工作。若你是这个企业的领导，你应该怎么做好人员配备？案例 2 Swan 于 1895 年在芝加哥创办了 Swan 自行车公司， 后来成长为世界最大的自行车制造商。在 60 年代， Swan 公司占有美国自行车市场 25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。小 Swan 是创
2、始人的长孙， 1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在 70 年代， Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入 80 年代，市场转移了，山地车取代了 10 档变速车成为销量最大的车型， 而且轻型的、 高技术的、 外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。 Swan 公司错过了这两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果， Swan 公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走， 这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许
3、， Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70 年代末， Swan 公司才开始加入国外竞争， 把大量的自行车转移到日本进行生产， 但到那时， 不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。 作为对付这种竞争的一种策略， Swan 公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan 商标在美国市场上出售。1981 年，当 Swan 公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。 管理当局不是与工人谈判解决问题， 而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司
4、自行车工厂。 作为与巨人公司合伙关系的一部分， Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司， 这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。 作为交换条件， Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标经销巨人公司制造的自行车。 正如一家美国竞争者所言： “ Swan 将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。 ”到 1984 年，巨人公司每年交付给 Swan 公司 70 万辆自行车，以 Swan 商标销售， 占 Swan 公司销售额的 90%。 几年后， 巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到 1992 年，巨人
5、公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每 10 辆自行车中就有 7 辆是以自已的商标出售的，而 Swan 公司怎么样了？当它的市场份额 1992 年 10 月跌到 5%时， 公司开始申请破产。请根据案例 2 提供的情况，回答以下问题：（共 20 分）（ 1）决策是计划的前提，而做决策会面临多种影响因素，试结合案例阐述。（ 10 分）（ 2）根据案例所述， Swan所做的计划无法应对变化的环境，因此是否可以认为计划工作没有多大意义，试进行评价。（ 10 分）一、 选择题 （在每一小题的四个答案中选出一个正确的答案， 并将正确答案的序号填在题后的括号内。每小题
6、2 分，共 50 分）题目 答案 题目 答案 题目 答案 题目 答案 题目 答案1 D 6 C 11 B 16 B 21 C 2 C 7 A 12 D 17 C 22 D 3 D 8 C 13 A 18 B 23 A 4 B 9 B 14 B 19 B 24 C 5 A 10 C 15 B 20 A 25 D 二、简答题（每题 6 分，共计 30 分）1、 答案要点 ：人本原理是以人为主体的管理思想。 （ 1 分）其主要观点： （ 1）职工是企业的主体。 （ 1 分）（ 2）有效管理的关键是职工参与。 （ 1 分）（ 3）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。 （ 1 分）（ 4）管理是为人
7、服务的 .（ 1 分）尊重人、依靠人、为了人是人本原理的基本内容和特点。 （ 1 分）2、 答案要点 ：（ 1）系统性原则（ 1 分）（ 2）重点原则（ 1 分）（ 3）创新原则（ 1 分）（ 4）弹性原则（ 1 分）（ 5）可考核性原则（ 2 分）3、 答案要点 ：（ 1）能更大范围地汇总信息。 （ 1 分）（ 2）能拟定更多的备选方案。 （ 1 分）（ 3）能得到更多的认同。 （ 2 分）（ 4）能更好的沟通。 （ 1 分）（ 5）能作出更好的决策。 （ 1 分）4、 答案要点 ：优点： （ 1） 对产品的生产和销售实行统一管理、 自主经营、 独立核算， 有利于发挥各事业部的积极性、主动性
8、，并能更好地适应市场。 （ 1 分）（ 2）有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略。 （ 1 分）（ 3）有利于锻炼和培养综合管理人员。 （ 1 分）缺点： （ 1）存在分权带来的一些不足，如本位主义，指挥不灵，企业整体性差，职能机构重复设置以及管理人员增多等。 （ 2 分）（ 2）事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。 （ 1 分）5、 答案要点 ：（ 1）正确理解和扮演“管理者”角色。 （ 2 分）（ 2）创造促进创新的组织氛围。 （ 1 分）（ 3）制定有弹性的计划。 （ 1 分）（ 4）正确对待失败。 （ 1 分）（ 5）建立合理的奖惩制
9、度。 （ 1 分）三、论述题（每题 10 分，共计 40 分）、 答案要点 ：这是指菲德勒的领导权变理论。 （ 1 分）该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效， 这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。 （ 1 分）菲德勒把领导环境具体划分为 3 个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。 （ 2分）菲德勒设计了一种问卷（ LPC）来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最难合作的同事的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该种领导趋向于工作任务型的领导方式（低 LPC型） 。相反的是高 LPC型人际关系型的领导方式。 （ 2 分）在情境状况有利的或者不
10、利的时候，采取低 LPC 型（工作任务型）的领导方式比较有效；在情境状况中等的时候，采取高 LPC型（人际关系型）的领导方式比较有效。 （ 2 分）菲德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径。第一种方法，你可以选择领导者以适应情境。第二种方法是改变情境以适应领导者。不过，第二种并不符合实际情况。 （ 2 分）2、 答案要点 ：关系：直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。 （ 1 分）参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。 （ 1 分）直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权
11、力；而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。 （ 4 分）正确发挥参谋作用：（ 1）明确职权关系（ 1 分）（ 2）授予必要的职能权力（ 1 分）（ 3）向参谋人员提供必要的条件（ 2 分）3、 答案要点 ：麦格雷戈提出了 X 、 Y 理论。 （ 1 分）X 理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，
12、仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力地去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。 （ 2 分）Y 理论的主要观点：人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。 （ 2 分）X 理论假设较低层次的需要支配着个人的行为， Y 理论则假设高层次的需要支配着人的行为。 （ 1 分）按 X 理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；如果按 Y 理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工
13、人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。 （ 4 分）四、案例分析题（共计 40 分）案例 1 的答案（ 1） 答案要点 ：可以用亚当斯的公平理论分析。 （ 1 分）该理论认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。横向比较就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较就是将自己的目前和过去的比较。 （ 3 分）案例中若对外聘技术人员付高薪，这就会导致现有职工产生不公平感，以致现有职工的积极性降低，甚至出现离职现象。 （ 3 分）这对管理的启示是：在管理中要高度重视相对报酬问题；尽可能实现相对报酬的公平性；当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生，并通过改革与管理的科学化，消除不公平，或将不公平产生的不安心理引导到正确行事的轨道上来。 （ 3分）（ 2） 答案要点 ：人员的配备的工作内容和程序应包括：确定人员需要量
