1、01年7月到2004年月12月，总工期为 3.5年； （3）费用：研制总经费为1.2亿元人民币。 现代项目管理概论 3项目目标管理的成果 项目目标确定的结果形成项目目标文件。其内 容包括： 项目说明书 项目的各种限制条件 项目的假设前提条件。 项目目标文件通过对项目的详细描述，设定了 项目成功的标准。 项目目标文件还可以作为项目结束后验收的依 据。 现代项目管理概论 4.2 项目范围管理 4.2.1 范围管理的概念 4.2.2 范围定义 4.2.3 范围分解 4.2.4 范围控制 4.2.5 范围确认 现代项目管理概论 4.2.1 范围管理的概念 项目范围是指为了成功达到项目目标，项目所 规定
2、要完成的工作及过程。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什 么的定义和控制的过程。 确定了项目范围就定义了项目的工作边界，明 确了项目的目标和主要的项目可交付成果。 确定项目范围的作用： 提高费用、时间和资源估算的准确性。 确定进度测量和控制的基准。 有助于清楚地分派责任。 现代项目管理概论 4.2.2 范围定义 范围定义是把项目产出物进一步分解为较小的 、更易管理的单元，以及分解定义出项目全部 工作的一种项目管理活动。 项目范围定义与产品范围定义： 产品范围的定义就是对产品要求的度量。 项目范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基 础。 两种范围的定义要紧密结合，以保证项目的工作结 果能
3、够最终交付一个或一系列满足特别要求的产品 。 现代项目管理概论 1范围定义的依据 项目章程。 需求建议书。 组织过程资产。主要包括： 用于制定项目范围说明书的政策、程序和模 板。 以往项目的项目档案。 历史资料。 31 现代项目管理概论 2项目范围定义的方法 专家判断。每一个应用领域都有一个可提出详细项目 范围说明书部分内容的专家。 利益相关者分析。识别各种各样利益相关者的影响和 利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。 方案识别。用来提出执行与实施项目工作的不同办法 的一种技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。 成果分析。通过对预期成果的分析可以加深对项目成 果的理解，预测其结果，确定多余的、
4、没有价值的结 果，可以用价值工程的方法。 成本效益分析。通过估算项目实施方案的内部成本与 收益，以及外部成本与收益，计算项目投资的收益率 、投资回收期等财务指标，估计项目方案。 现代项目管理概论 3范围定义的结果 （1）项目范围说明书，详细地说明了项目的 可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开 展的工作。其内容包括： 项目合理性说明，即解释为何要进行这一项目，为 以后权衡各种利弊关系提供依据。 项目成果的简要描述。 可交付成果清单。 项目目标的实现程度。 （2）项目范围管理计划，是项目管理计划的 组成部分。包括如何管理变更的请求、范围稳 定性评价等。 现代项目管理概论 4.2.3 范围分解
5、1范围分解的依据 2范围分解的工具和技术 3范围分解的结果和表达形式 现代项目管理概论 1范围分解的依据 项目范围说明书。需求文件。 组织过程资产。可能影响范围分解的组织过程 资产主要包括： 用于创建工作分解结构的政策、程序和模板； 以往项目的项目档案； 历史资料。 现代项目管理概论 2范围分解的工具和技术 （1）工作分解结构样板 工作分解结构（Work Breakdown Structure， WBS）是一种在项目全范围内分解和定义各层 次工作包的方法。WBS最后构成一份层次清晰 的结构，可以具体作为组织项目实施的工作依 据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最 底层是细化后的“可交
6、付成果”，该结构组织 和确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不 仅限于“树”状，还有多种形式。 现代项目管理概论 图5-4 工作结构样板 现代项目管理概论 （2）工作分解技术 1）项目分解的思路： 识别主要的项目要素或项目提交成果。 项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配 。 检查分解结果的正确性： 必要和充分性检查； 完整和模糊性检查； 可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和 责任人）。 现代项目管理概论 2）项目分解的步骤： 步骤一：识别项目的主要组成部分。 问题：要实现项目目标需要完成哪些主要工作？ 技巧：可以按照项目生存周期的阶段、项目的主要提交成果、 产品、系统或者专业
7、。 层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。 步骤二：判断。 在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分 各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。 如果不可以，进入第三个步骤；如果可以，则进入第四个步骤 。 现代项目管理概论 步骤三：识别更小的组成部分。 要完成当前层次上各个部分的工作，需要做哪些更细的工作？ 这些工作是否可行？可核查？ 它们之间的先后顺序怎样？ 在WBS上标示出来，第三、四层； 判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用 和时间，以及责任分配的可能性与合理性。如果不行继续第三步 ；如果可以则进入第四个步骤。 步骤四：检查工作
8、。 如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？ 完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？ 根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对 上层工作进行适当的整理。 现代项目管理概论 3）编制WBS的几种思路。 基于功能（系统）的分解结构 基于成果（系统）的分解结构 基于工作过程的分解结构 现代项目管理概论 3范围分解的结果和表达形式 范围分解的主要结果是： 项目工作结构分解图。 WBS词典。包括编码、工作包描述（内容） 、成本预算、时间安排、质量标准或要求、 责任人或部门或外部单位（委托项目）、资 源配置情况、其他属性等。 现代项目管理概论 4.2.4 范围控制
9、 项目范围控制是指对造成项目范围变更的因素 施加影响，并控制这些变更造成的后果。 范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正， 并通过项目整体变更控制过程进行处理。 在进行项目范围控制时，必须同时全面考虑对 其他因素或方面的控制。 现代项目管理概论 1范围控制的前提和依据 范围控制的主要前提： （1）进行工作分解。 （2）提供实施进展报告。提供项目实施进展报告 可以提供与项目范围变化有关的信息，还能提醒项 目团队哪些问题将要发生，以及他们将会怎样影响 到项目的范围变化。 （3）提出变更请求。 范围控制的主要依据： （1）项目范围说明书。 （2）工作分解结构。 （3）项目范围管理计划。 （4）批准的
10、变更请求。 现代项目管理概论 2项目范围控制的方法 范围控制系统。 该系统是用来定义项目范围变更处理程序的，包括 计划范围文件、跟踪系统、偏差系统与控制决策机 制。 偏差分析。 所谓偏差分析，就是将项目实施结果测量数据与范 围基准相比较，判断评价偏差的大小并判断造成偏 离范围基准的原因，以及决定是否应当采取纠正措 施，是项目范围控制的重要工作。 进度报告。 计划调整。 现代项目管理概论 3项目范围控制的结果 更新的项目范围说明书。 更新的工作分解结构。 更新的范围基准。 变更请求。变更请求可包括预防措施、纠正措 施或缺陷补救。变更请求需要由实施整体变更 控制过程来审查和处理。 更新的项目管理计
11、划。 现代项目管理概论 4.2.5 范围确认 项目范围确认是指项目利益相关者（项目提出 方、项目承接方、项目使用方等）对于项目范 围的正式认可和接受的工作过程。 项目确认要明确所有与项目有关的工作均已包 括在项目范围中，并且与项目无关的工作均未 包括在项目范围中。 现代项目管理概论 1范围确认的依据 项目范围说明书。 项目工作分解结构图。 工作分解结构词典。 需求文件。 确认的可交付成果。确认的可交付成果是指已 经完成并经实施质量控制过程检验合格的可交 付成果。 现代项目管理概论 2项目范围确认的主要方法和工具 项目范围核检表。 从整体上对项目范围进行核检，如目标是否明确， 目标因素是否合理，
12、约束和假定条件是否符合实际 等 项目工作分解结构的核检表。 主要以工作结构分解图为依据，检查项目交付物描 述是否清楚，工作包分解是否到位，层次分解结构 是否合理等。 现代项目管理概论 3项目范围确认工作的成果 应有正式的项目确认文件，表明项目范 围已被项目所有的利益相关者确认，同 时这是项目沟通管理中的正式文件之一 。 现代项目管理概论 4.3 项目时间管理 4.3.1 项目进度计划的制定 4.3.2 网络计划技术 4.3.3 项目进度计划的控制 现代项目管理概论 4.3.1 项目进度计划的制定 项目进度计划的制定是根据对项目工作的界定 、项目工作顺序的安排、工作时间和所需资源 的估算，编制项
13、目进度计划的工作 目的是控制项目时间，以保证项目能够在满足 其时间约束条件的前提下实现其总体目标。 项目进度计划是项目进度控制的基准，是确保 项目在规定的合同工期内完成的重要保证。 现代项目管理概论 1进度计划制定的基本要求 运用现代科学管理方法编制进度计划，以提高计划的 科学性和质量。 充分落实编制进度计划的条件，避免过多的假定而使 计划失去指导作用。 大型、复杂、工期长的项目要实行分期、分段编制进 度计划的方法，对不同阶段、不同时期，提出相应的 进度计划，以保持指导项目实施的前锋作用。 进度计划应保证项目实现工期目标。 保证项目进展的均衡性和连续性。 进度计划应与成本、质量等目标相协调，既
14、有利于工 期目标的实现，又有利于成本、质量、安全等目标的 实现。 现代项目管理概论 2进度计划制定的步骤 （1）项目描述 （2）活动定义 （3）活动排序 （4）活动资源估算 （5）估计工作持续时间 （6）绘制网络图 （7）进度安排 现代项目管理概论 （1）项目描述 项目描述可以表格的形式表达，主要内容包括项目名 称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述 、工作规范、所需资源估计、重大里程碑等。 表5-2 项目描述表 现代项目管理概论 （2）活动定义 活动定义就是明确为了实现项目目标需要进行 的各项活动。 活动定义过程就是识别处于项目工作分解结构 中最底层的工作任务或工作元素。 活动定义通
15、常导致项目团队制定一个更为详细 的WBS和辅助解释。 随着项目团队成员进一步定义完成工作所需的 各种活动，工作分解结构常常会得到进一步的 细化。 现代项目管理概论 活动定义的依据： 工作分解结构 - 项目范围说明书 事业环境因素 - 组织过程资产 活动定义的工具和技术： 分解 - 样板 滚动式规划 - 专家判断 活动定义阶段的输出结果： 项目活动清单 - 活动属性 更新的项目工作分解结构 -里程碑清单 工作责任分配表 现代项目管理概论 （3）活动排序 活动排序是指识别与记载计划活动之间 的逻辑关系。 工作和活动在时间上的先后顺序称之为 逻辑关系，可分为两类： 强制性逻辑关系：为客观存在的、不变
16、的逻 辑关系。 可变的逻辑关系，也称为组织关系：随着人 为约束条件的变化而变化，随着实施方案、 人员调配、资源供应条件的变化而变化。 现代项目管理概论 项目活动排序依据 项目说明书。 项目活动清单。 活动属性。 项目活动之间的必然依存关系。 项目活动之间的人为依存关系。 项目活动的外部依存关系。 项目活动的约束条件。 项目活动所面临的各种资源和环境条件的限制因素。 项目活动的假设前提条件。 对项目活动所涉及的一些不确定性条件的人为假设认 定，这是为了开展计划安排工作必须做出的假设认定 。 现代项目管理概论 项目活动排序的工具与技术 网络模板法 单代号网络图（AON） 双代号网络图（AOA） 现
17、代项目管理概论 单代号网络图 一种用节点表示工作，箭线表示工作关系的项 目网络图。 它包括四种类型的紧前紧后关系： 结束到开始的关系 - 结束到结束的关系 开始到开始的关系 - 开始到结束的关系。 图5-8 单代号网络示意图 现代项目管理概论 双代号网络图（AOA） 一种用箭线表示工作，节点表示工作排序的网 络图方法。 双代号网络图一般仅表示结束到开始的关系。 为了正确表达工作间的逻辑关系，往往需要引 入虚工作。 图5-9 双代号网络示意图 现代项目管理概论 活动排序的输出结果 项目进度网络图。 它是有关项目各项活动和它们之间逻辑关系安排的 示意图，是项目活动排序工作最主要的结果。 更新后的项
18、目文件。 可能需要更新的文件包括活动清单、活动属性和风 险登记册等。 现代项目管理概论 （4）活动资源估算 活动资源的估算就是确定在实施项目活动时要 使用何种资源（人员、设备或物资），每一种 资源使用的数量，以及何时用于项目计划活动 。活动资源估算过程与费用估算过程紧密相连 。 通过活动资源估算主要获得： 1）活动资源需求。 2）活动属性的更新。 3）资源分解结构。 4）资源日历。 现代项目管理概论 （5）估计工作持续时间 工作持续时间估计的依据： 活动清单。 活动属性。 资源需求。 资源日历。 项目的约束和限制条件。 历史信息。 现代项目管理概论 估计工作持续时间的主要方法 专家判断。 类比
19、估计。 参数估算。 三个时间估计法。 估计工作执行的三个可能时间，即工作执行比较顺 利情况下的乐观时间a、具有一定困难情况下的悲 观时间b、正常执行情况下的最可能时间m，这种估 计方法对应于计划评审技术（PERT）网络计划。 储备分析。 现代项目管理概论 项目活动工期估算的工作结果 估算出的项目活动周期。 包括对于完成一项具体项目活动所需时间及其可能 性的定量计算和对于项目总工期的估算。 项目工期估算的支持细节。 一些说明文件，包括项目工期估算中所使用的各种 约束条件、假设前提条件和参照的各种项目历史信 息，以及项目活动清单与项目资源需求数量和质量 等的资料和文件。 更新后的项目活动清单和项目
20、工作分解结构。 现代项目管理概论 （6）绘制网络图 网络图的绘制主要是依据项目工作关系 表，通过网络图的形式将项目的工作关 系表达出来。 现代项目管理概论 （7）进度安排 项目进度安排的主要依据： 项目网络图 - 工作持续时间估计 项目的资源供应状况 - 日历 项目的限制和约束 -假设 项目进度安排的主要方法： 数学分析 进度压缩 模拟方法。最常用的模拟方法是蒙特卡洛分析。 资源平衡和资源分配技术 项目管理软件 现代项目管理概论 3项目进度制定的主要结果 （1）项目进度。项目进度至少应该包括每项工作的计划 开始日期和期望完成的日期。主要的表示形式有： 带有日历的项目网络图 - 条形图或称甘特图
21、 里程碑事件图 -时间坐标网络图 表格形式 图5-10 时间坐标网络计划图 现代项目管理概论 （2）细节说明。 对于项目的支持细节至少应该说明有关的假设和约 束。 还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于工 程项目，应包括各种资源需求图、费用预测、设备 、材料、构配件的购置计划、设计图纸的提供计划 等；对于电子项目，应包括资源直方图。 （3）进度管理计划。 进度管理计划主要说明进度计划的执行、检查、调 整、控制等有关问题。 进度管理计划是项目进度计划的辅助说明。 （4）资源需求更新。 现代项目管理概论 4.3.2 网络计划技术 1网络计划 2网络图的基本概念 3网络图的编制步骤 4网络计划参
22、数的计算 5网络计划的优化 现代项目管理概论 1网络计划 网络计划是以网络图为基础的计划模型，是项 目进度计划的主要核心工具和方法。 网络计划最基本的优点就是能直观地反映工作 项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系 统的整体，从而为实现计划的定量分析奠定了 基础。 网络计划的基本形式是计划评审技术与关键线 路法。 现代项目管理概论 2网络图的基本概念 （1）工作（活动、工序、作业）。在一个项目中，任 何一个可以定义名称、独立存在、需要一定时间或资 源完成的活动或任务都可看做一个工作。 （2）事项（事件、结点、节点）。每一项工作都存在 一个开始时刻和结束时刻。紧前工作和紧后工作的结 束和开始标
23、志，称为事项。 （3）线路：从网络图的起始事项开始，顺着箭线所指 方向，连续不断地到达终止事项为止，中间由一系列 首尾相连的事项和箭线所组成的通道。 一般地，网络图绘制的结果为单代号网络图或双代号 网络图。 现代项目管理概论 3网络图的编制步骤 顺推法（或前进法） 从始点事项开始，确定由起始事项开始的工作； 根据已经得到的工作之间的衔接关系，确定每项工作直接的 后续工作，这样把工作依次由前排到后，一直排到终止事项 为止。 逆推法（或后退法） 从终止事项开始，确定直接进入终止事项的工作； 根据已经调查到的工作之间的关系，确定每项工作直接的先 行工作，把各项工作依次由后排到前，一直排到起始事项为
24、止。 重点作业法 从最重要的工作排起，考虑哪些工作要放在它的前面，哪些 工作要放在它的后面，按各工作的相互关系来安排。 现代项目管理概论 4网络计划参数的计算 （1）网络计划时间参数的计算 （2）关键工作及关键线路的确定 （3）网络计划时间参数的计算方法 （4）网络计划进度安排结果及示例 现代项目管理概论 （1）网络计划时间参数的计算 1）节点参数。 节点最早时间：以该节点为开始节点的各项工 作的最早开始时间，用ETi表示。 节点最迟时间：指在不影响总工期的前提下， 以该节点为完成节点的各项工作的最迟完成时 间，用LTi表示。 现代项目管理概论 2）工作参数。 基本参数：即工作持续时间，用Di
25、j表示。 最早时间 工作最早开始时间：该工作的各紧前工作已全部完 成，本工作有可能开始的最早时刻，用ESij表示。 且ESij =ETi。 工作最早完成时间：各紧前工作完成后，本工作有 可能完成的最早时刻，用EFij表示。显然，EFij = ESij +Dij。 现代项目管理概论 最迟时间 工作最迟开始时间：在不影响整个项目按期完成的 前提下，本工作必须开始的最迟时刻，用LS ij表示 。 工作最迟完成时间：在不影响整个项目按期完成的 前提下，本工作必须完成的最迟时刻，用LFij表示 。LFij=LSij+Dij。 现代项目管理概论 时差：工作的时差是指在一定的前提条件下， 工作可以机动使用的
26、时间。根据前提条件的不 同，时差可分为总时差和自由时差两种。 工作总时差：在不影响总工期的前提下，本工作可 以利用的机动时间，用TFij 表示。 工作自由时差：在不影响其紧后工作最早开始的前 提下，本工作可以利用的机动时间，用FFij 表示。 若本工作的最早时间为ESij，其紧后工作的最早时 间为ESjk。 ， 现代项目管理概论 3）线路参数。 计算工期（Tc） 根据时间参数计算得到的工期。计算工期也等于最 大线路路长。 计划工期（Tp） 按要求工期（Tr）和计算工期确定的作为实施目标 的工期。 现代项目管理概论 （2）关键工作及关键线路的确定 1）关键工作的确定。 关键工作是网络计划中总时差
27、最小的工作。 若按计算工期计算网络参数，则关键工作的总 时差为0； 若按计划工期计算网络参数，则： 时，关键工作的总时差为0； 时，关键工作的总时差最小，但大于0； 时，关键工作的总时差最小，但小于0。 现代项目管理概论 2）关键线路的确定。 根据关键工作确定关键线路。由关键工作所组成的线 路就是关键线路。 根据关键节点确定关键线路。 凡节点的最早时间与最迟时间相等，或者最迟时间与最早时 间的差值等于计划工期与计算工期的差值，该节点就称为关 键节点。 当一个关键节点与多个关键节点相连时，对其连接箭线须根 据最大路径的原则一一加以判别。 根据自由时差确定关键线路。若从起始节点开始，沿 着箭头的方
28、向到终止节点为止，所有工作的自由时差 都最小，则该线路是关键线路。 现代项目管理概论 （3）网络计划时间参数的计算方法 按计算过程来分 按节点计算法计算：首先计算节点参数，在此基础 上，计算其他参数。 按工作计算法计算：从工作的最早开始时间算起， 然后计算工作的其他参数和线路参数。 就具体计算方法来说，有分析法、表算法、图 解法、计算机算法等。 分析法是根据参数的含义，用公式进行计算，所以 该方法也称为公式法。 其他方法都是以分析法为基础，采用不同的计算手 段进行。 现代项目管理概论 （4）网络计划进度安排结果及示例 06 615 A 6 B 9 60 0 0 0 612 C 6 159 3
29、015 1521 D 6 2418 3 3 1524 E 9 1515 0 024 2430 G 6 0 2427 H 3 157 3 014 3033 I 3 3330 0 0 1215 F 3 2724 12 9 6150 24300 图5-11 网络计划时间参数计算图解法 现代项目管理概论 5网络计划的优化 网络计划的优化就是追求在进度、时间 及资源安排上的综合配套和优化，包括 ： （1）网络计划的时间优化。 （2）网络计划的资源优化。 （3）网络计划的费用优化。 现代项目管理概论 （1）网络计划的时间优化 网络计划的时间优化就是在人力、物力、财力等资源 不受限制的情况下，寻求完成一项工
30、程或一项任务所 需最短的周期。主要措施有： 强制缩短法。主要采取强硬措施使网络中关键线路 上的工作尽可能地压缩，以期缩短关键工期。 将串联工作调整为平行工作。 将串联工作调整为交替工作。 把富裕线路上的资源调整到关键线路上。包括推迟 非关键工作的开始时间、延长非关键工作的延续时 间及其两者的结合。 从计划外增加资源来缩短工期。 通过优化工作之间组织关系来缩短关键线路长度。 现代项目管理概论 （2）网络计划的资源优化 资源优化就是解决网络计划中这种资源的供需 矛盾或实现资源均衡利用的有效方法。 资源优化通常有两种不同目标： 工期固定的资源均衡：工期一定条件下，合理调整 网络计划中的某些工作，实现
31、资源的均衡利用。 有限资源的合理分配：在资源有限制的情况下，合 理安排各工作的进度，力求使网络计划总工期最短 。 现代项目管理概论 1）工期固定的资源均衡问题。 在可用资源数量不受限制和保持工期不变的条件下， 用调整各项非关键工作进度的办法，使资源的需要量 随时间的变化趋于平整的过程 逐步地将资源的“峰值”填入资源的“谷值”的过程 一种启发式的优化方法。 2）有限资源的合理分配问题。 在资源限定下，进度的合理安排是一项复杂的问题。 现在求解的方法有多种多样，但最常用的是“备用库 法”。 资源分配的优先规则，有各种各样，如“最小的最晚 开始时间MINLS”准则、 “最小的最早结束时问 MINEF
32、”准则等。 现代项目管理概论 （3）网络计划的费用优化 一项工程的总费用除直接费用（包括实现一项工程所 需的直接劳动力、原材料和设备使用费用等）外，还 包括间接费用（与工作的完成没有直接关系的费用， 包括与工程有关的管理费、资金的利息和一切不便计 入直接费用的其他费用）。 P 图5-12 工期与费用关系图 现代项目管理概论 4.3.3 项目进度计划的控制 1项目进度计划控制的主要依据 2项目进度计划控制的方法 3进度控制阶段的工作结果 现代项目管理概论 1项目进度计划控制的主要依据 项目进度计划 项目进度基准 项目进度计划实施情况报告 批准的项目进度变更请求。 项目进度变更请求可以由任何一个项
33、目相关利益主体提出。 批准的项目进度变更请求是指，只有以前经过整体变更控制 过程计划处理过的变更请求，才能用来更新项目进度基准或 项目管理计划的其他组成部分。 项目进度管理的计划安排 项目进度管理的计划安排给出了如何应对项目进度计划变更 的措施和管理方法，包括项目资源（人员、设备、资金等） 方面的安排和各种应急措施方面的安排等。 现代项目管理概论 2项目进度计划控制的方法 项目进度计划实施情况的测量方法。 主要有日常观测、定期观测的方法和项目进展报告等。 项目进度比较与分析的方法。 包括：进度比较横道图、实际进度前锋线比较法、S曲线法、 “香蕉”曲线法等。 项目管理软件。 绩效衡量。 绩效衡量
34、技术的结果是进度偏差（SV）与进度效耀?耀剟0愀怟耀楠节0戀手耀聢0戀肀耀?耀葢0戀耀?耀0搀节0最敐耀节0樀戡耀絬暏0氀凨耀楲0爀0稀耀呻0縀耀0舀斂耀絙0舀诱耀遧0谀攃耀?耀0阀耀题0鸀监耀猠疎?白静、张维威、孟梅】音乐：童话道具：芒果、榴莲简介：有爱有感动院长：（电话）好好，没问题，我一定把咱们家张大爷照顾得非常好，好嘞。刘大爷，快吃点饺子吧，一会儿王大爷又把你假牙顺走了，王大爷，别摆弄您那假牙了，一会儿刘大爷把饺子都吃没了。白静：来了来了来了来了。院长：是这样咱们一年一度的春节不是要到了嘛，我宣布咱们敬老院放假。女同事、白静：终于放假了.院长：来快迎接新年。大家伙：五四三二一过年了。女同事：回家了。院长：欢乐的时光过得总是很短暂呢，好了我们把精力投入到新一年的工作当中吧。女同事：院长，这五秒钟的春节假期我还是头一次经历呢。院长：今年这不是特殊情况吗，我告诉你现在可是关键时刻，咱们院里这些大爷大妈无论从身体上心理上情绪上，都需要全方位立体式二十四小时全程监控。女同事：院长你可喘口气吧憋死我了。院长：这特殊情况咱们就得特殊对待呀。女同事：不是可是咱也不能年年搞特殊，你看我这个行李箱我都买了三年了，一次没用上过呀，我今年主要是想
