1、用“平衡计分卡”提升银行战略管理水平 在经历了高速发展后， 我国的商业银行正面临着巨大的不确定性和经济金融 环境的变局， 要成功穿越这场变局， 不仅需要差异化的战略， 更需要全面增强战 略管理能力， 现代企业发展已经进入到战略管理制胜时代。在企业战略管理发展 实践中，诞生了很多管理工具，平衡计分卡就是其中的典型代表。实践表明，这 一战略管理工具的应用， 可以构建起强有力的战略管理体系，全面提升银行的战 略管理水平，强化经营决策的科学性，提高战略执行的效率。 平衡计分卡是由卡普兰和诺顿两位管理大师在1992 年提出，是一套将互相 关联的目标、指标、目标值和行动方案组合在一起，共同描绘、分解战略和
2、推动 战略实施的体系框架，其核心思想是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习 与成长四个维度，进而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量和战略 管理体系。 中国银行业要应用实施平衡计分卡工具，需要分步推进， 不能急于求 成。 总体实施战略 应用实施平衡计分卡可分为基础应用、战略执行管理体系建设、 战略中心型 组织建设三个阶段。 在基础应用阶段， 将全行战略规划细化为战略地图和具体的 衡量指标及行动方案， 并将全行战略分解为各条线、各业务单位、 各管理部门的 战略地图和平衡计分卡。 在战略执行管理体系建设阶段， 将战略管理、预算管理、 绩效管理、 人力资源管理等关键环节有效链接，同时，建立
3、一整套行之有效的战 略动态跟踪、回顾和分析机制。在战略中心型组织建设阶段，全行层面、各业务 单位层面分别建设完善战略管理组织机制，以平衡计分卡管理体系作为日常管理 工具，聚焦于战略进行资源配置和运营管理，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成战略目标。 具体实施策略 运用平衡计分卡加强战略管理和推动战略执行，可以将战略转化为可操作的 行动，提高组织的战略协同效应。 通过沟通与考评， 将员工的个人目标和奖金薪 酬与业务单元和银行整体目标挂钩，从而将战略转化为每个员工的日常工作。要 成功应用平衡计分卡，有以下几个关键方面： 绘制战略地图， 清晰描述战略。 战略地图提供了描述战略的框架和语言，
4、是 对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，包括财务、 客户、内部流程和 学习与成长四个维度，基本模型如图2 所示。 绘制战略地图分为以下四个步骤： 一是在战略愿景的指引下确定银行战略所 追逐的财务成果。 通常分解为增长战略和生产力战略两个基本战略方向。在增长 战略里，可分解为业务规模、业务结构优化、定价能力提升等战略主题；在生产 力战略里，可分解为人均效率、成本效率、资产质量等战略主题。二是根据银行 目标客户定位确定价值主张。通常客户数量、客户体验、客户粘度、品牌影响力 是银行客户价值主张的关注方向。三是整合内部流程实现价值主张。银行内部流 程由不同的业务流程和职能流程组成，要实现财务和
5、客户层面的目标需要梳理、 整合和优化与其配套的内部流程。 内部流程中战略主题和战略目标的选择可以有 很多种，通常银行会采用价值链的逻辑进行组织，也可以按照重要工作板块进行 划分，还可以根据内部分工进行规划。 四是通过学习与成长维度将无形资产有形 化。学习与成长是银行实现可持续发展的内生动力，通常包括人力资本、 信息资 本、组织资本等战略主题。 设计平衡计分卡， 分解和衡量战略。 在运用战略地图描述战略后， 接下来需 要通过平衡计分卡将战略转化为明确的、可衡量的绩效指标和行动方案， 进而层 层分解给银行内各级机构、部门、岗位，才能确保战略的真正落地。设计平衡计 分卡分为以下三个步骤。 一是设计银
6、行整体层面平衡计分卡。 将全行战略地图中的各种战略目标通过 杜邦分析法等财务分析工具， 或价值链分析、 关键成功因素法， 或鱼骨图等管理 工具分解为关键绩效领域或关键成功因素，并将关键绩效领域对应为可衡量的绩 效指标或可落实的行动方案，然后设定目标值、权重等指标要素。 二是设计部门或经营单位层面的平衡计分卡。首先将全行指标进行纵向分 解，在分解过程中要关注部门间、经营单位间的横向协同， 然后根据部门或经营 单位的职能、 流程，补充部门或经营单位层面的关键绩效指标，最后进行对比和 调整，形成最终的部门或经营单位层面的平衡计分卡。 三是设计岗位层面平衡计分卡。 在将战略分解形成部门或经营单位层面平
7、衡 计分卡后，为将战略最终转化成为每位员工的日常工作，还需要将部门或经营单 位层面指标分解到具体的岗位，形成岗位层面平衡计分卡。 科学设置指标与行动方案， 确保战略目标落地实施。 将战略目标细化分解后， 最终需要靠绩效指标衡量来确保目标落地。绩效指标确定是通过明确绩效考核指 标和目标，对承担银行经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作业绩和价 值创造的判断过程。 指标设计过程要特别注重沟通。 大大小小的纵向沟通会议和 横向沟通会议需要经常召开。 首先，部门平衡计分卡指标体系来源于银行整体指 标体系的分解， 通过上下级之间的沟通， 使每一个部门负责人都可以充分了解自 己所在部门指标体系和公司指
8、标体系的内在逻辑关系，并且使上下级在指标的设 置上达成共识。其次，对其他部门的需求分析，强调从流程的视角设计指标，要 求对流程的绩效进行讨论， 这样就要求部门横向之间的沟通，打破传统的仅从部 门自身角度出发选择考核指标的局限性。 构建闭环战略管理体系， 打造战略中心型组织。 闭环的战略管理体系是一个 包括制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、回顾与监控、更新与调整的完 整流程。战略制定是战略管理体系闭环的起始环节。规划战略是对战略的细化， 通过对战略进行具体规划， 制定战略目标、 衡量指标、目标值、行动方案和预算， 以此指导行动和资源配置。 组织协同要将银行整体战略和各条线、各经营单位战 略
9、相挂钩，让所有员工理解银行整体战略。 规划运营需要银行将流程改进与战略 性事项相协同， 将战略与运营规划、 预算联系起来， 以实现业务运营所需资源的 投入与战略规划保持一致。 回顾与监控需要银行通过定期监测、召开战略回顾会 等方式，讨论各战略目标、 指标以及行动方案的达成情况，评估战略执行的进程 和障碍。更新与调整需要银行定期检验其基本的战略假设是否依然有效，根据需 要对战略进行及时调整。 国内领先的商业银行咨询机构-银讯国际 咨询（辅导）项目：商业银行基层营业单位过程管理提升 培训项目： 高阶训练课程：平衡计分卡、基业长青 中阶训练课程：领导力、过程管理 基础训练课程：沟通技巧、商务礼仪、性格管理、时间管理 专业课程：财务管理、互联网金融、对公客户营销、风险管 理 咨询电话： 020-29821902
