1、围内（包括总公司和分公司）成功实 施 是一 项 复 杂 的 系统 工 程 。 要 实现 人 力 资 源 系 统 和 核 心业 务 系 统 之 间的 数据 交 换，系统的平滑过渡尤其重要。信息系统的实施实质上是管理制度在企业的建立 和运行的过程，如何保证作为支撑系统的IT 体系架构的稳定性十分重要，同时其 建立过程中如何处理业务流程和软件的差异也是一个重要考虑因素。要保证这些 方面的成功，需要有正确的项目实施策略，我们提出以下实施策略，来保证项目 的成功： 分阶段实施策略 系统客户化策略 上线策略 知识转移策略 以下我们将分别针对这些策略进行详细阐述。 3.1分阶段实施策略 XXXXXX目前创业
2、发展时期，人手十分紧张，管理模式和业务流程尚在探索和 成型时期，为节省投入，快速见效，建议采用分阶段的实施策略。 XXXXXX人力资源管理系统的建设是为了进一步落实“ 以人为本 ” 的经营理念，适 应 XXXXXX 业务发展战略的需要，满足人力资源管理由传统的行政事务型向现代的 战 略决 策 型 的 发 展要 求 。 通 过 系 统 ， 进 一 步 规 范 人 力 资源 管 理 业 务 流程 ， 实 现 XXXXXX保险股份有限公司的人力资源管理的电子化、规范化，及时了解和掌握公 司人力资源的实际动态，吸收、培养、激励员工，进一步提高员工的满意度，轻 文件名称 : 项目建议书 .doc Dat
3、e: 2009-6-18 Page: 11 of 150 松实现繁琐的日常事务处理，加强公司整体人力资源的分析和配置管理工作，充 分发挥人力资源管理工作的作用，为公司创造价值。 具体的系统目标包括： 建立统一的、集中的人力资源信息管理平台。实现人力资源信息的集中运行 （集中运行在总部）和分布管理（各分支机构管理自己的人力资源），将人力资 源管理和信息有机地集成在一起。 全面的员工信息管理，系统不仅记录基本的人事档案资料，还应当能够记录 员工的各类能力指标，做到及时、准确、可量化地反映员工的知识水平和能力水 平的提高，为选拔和提升提供参考。 满足岗位设计要求，能够根据职位描述和汇报关系进行组织架
4、构的动态管理 和调整。 满足人员招聘需求，能够根据标准化的应聘信息对应聘人员进行各种分类和 筛选，并能够将通过招聘考察的人员信息传导至人员管理系统模块中，提升招聘 和人员管理的效率。 满足薪酬福利管理需求，能够便捷的进行薪资、社保、公积金和公司各项福 利的计算和分层级、分机构的查询。 满足人力规划需求，能够便捷的进行员工数量和人力成本的预算编制，能够 实时进行预算执行情况的检查和分析，为人力资本的优化提供保障。 强大的智能分析能力，完成诸如员工个人信息、组织结构、以及人力资源的 劳动力分析等功能。为各级管理人员提供清晰全面的报表和分析界面，充分发挥 人力资源价值。 未来可以满足绩效考核的要求，
5、能够根据职位说明书中的工作内容分解为标 准 化、 可 量 化 的 考核 指 标 ， 结 合 员 工 的 职 位 类 型 和 级 别建 立 不 同 的 绩效 考 核 方 案，运用多种途径收集绩效考核的评价，从而实现公平、公开、公正的组织或人 员的合理安排和绩效考核，优化和提升人力资源管理。 文件名称 : 项目建议书 .doc Date: 2009-6-18 Page: 12 of 150 未来能够实现员工发展的信息化，可以根据员工的绩效、能力分析等指标设 定员工职业生涯发展规划，为员工提供持续的指导和帮助，全面提升人力资本效 率和公司价值。 未来能够实现便捷的员工自助服务，使得员工和部门主管可以
6、主动参与人力 资源管理，并且方便个人信息的查询。 3.2系统客户化策略 在项目实施过程中，是改变日常工作流程来适应软件标准功能从而实现所谓 软件的 Best Practice(最佳业务流程)，还是全面客户化软件来符合日常的工作流程， 一直是困扰项目实施和客户的两难问题。IBM 的实施策略给了这个问题一个很好的 答案。 企业存在的目的是为客户提供价值，而成功的企业是为客户提供最大价值的 企业，所以在项目的实施过程中对流程改造的依据就是是否有助于增加企业的价 值链。 对企业业务流程的分析可以发现企业存在关键业务流程和一般业务流程。一 个企业与其他企业不同的关键因素和核心竞争力在于其关键业务流程，而
7、一般业 务流程是指每个企业运营中都存在的业务处理流程。例如，对于XXXXXX 的人力资 源部门而言，资金计划就是关键业务流程，而低值易耗品的核算就可以视为一般 业务流程。对于这两种流程，分别的客户化策略如下： 关键流程：因为会对企业的目标造成影响的流程，如果SAP的功能未能符 合时 ， 应 该 考 虑SAP系 统 的 客 户化 或做 外挂程 序， 以 顺 应 关 键 流 程的 需 求。 一般标准流程：应尽量运用SAP标准流程所提供的标准功能，也就是讲重 新 改 变 企 业 的 既 有 流 程 ， 以 减 少 无 效 益 的 投 资 ， 同 时 吸 收 软 件 的 Best Practise（最
8、佳业务模式）避免系统维护时的困难。 文件名称 : 项目建议书 .doc Date: 2009-6-18 Page: 13 of 150 同时对于一个SAP 项目实施而言，报表开发是一项重要工作，IBM 公司十分认 真拜读了XXXXXX 项目需求书附件中的报表，同时认为，在项目进行过程中，我们 还会发现新的报表和原有的需要开发的报表，IBM 认为的报表开发策略应该区分报 表的使用对象，如果是内部流转的报表，尽量不做打印处理，而只是在系统上显 示，以实现无纸化办公，而对于外部信息使用者所需报表，则需要根据格式加 以 开发。 3.3上线准备策略 上线前准备工作建议如下: 确认预定系统上线日期 针对以
9、上期间设定检查点及检查项目作为是否切换至新系统正式运转之决 策点。 拟定上线切换计划（Cut-Over Plan） 根据每日平均任务数量及定义关键路径（Critical Path）上的任务顺序，估 计上线准备时间及排定上线每日进度表 拟定失败恢复计划（Contingency Plan ） 拟 定 上 线 切 换 月 份 开 始 （ 当 月 1 日 ） 至 上 线 系 统 切 换 正 式 运 转 （Production）期间之日常工作该如何进行, 该如何保留工资核算数据，在 系统上再作数据输入, 新系统在并行追赶期初值时, 是否可以掌握每日 进度及质量, 又在何种情形下（例如, 因准备不足或数据
10、质量欠佳时） 必须决定回到旧系统工作, 并计划下一个上线日期。 反复审核该项计划, 随时依照准备状况修正计划。 文件名称 : 项目建议书 .doc Date: 2009-6-18 Page: 14 of 150 3.4知识转移策略 XXXXXX 实施系统的目的是为了掌握并使用系统使之为企业产生效益，因此知 识转移的成功是XXXXXX 保险人力资源和人力资源系统顺利运行的保证。IBM 的策 略是和客户结成长期战略伙伴，所以比只以顾问服务收入为唯一收入的顾问公司 更能够对客户进行知识转移。知识转移策略的目的是： 保证 XXXXXX 将系统的管理理念融合到企业日常运作中 保证 XXXXXX 的人力资
11、源和人力资源系统能够持续优化，和XXXXXX共同成 长 帮助 XXXXXX 建立起自己的人才队伍，使之成为XXXXXX未来管理制度、业 务流程的执行者和带头人 知识转移的内容包括但不限于： 项目实施方法(包括组织结构保证、过程控制方法、质量控制方法、风险 控制方法和文档管理方法) 系统专业技术 行业经验（国外先进管理经验和流程、流程重组方法） 配置开发 系统管理 系统集成 变革管理方法 运作技术 (如支持中心管理流程、Hotpackage修补技术、权限管理工作流程 和技术等等 ) 知识转移的手段和机制包括： 文件名称 : 项目建议书 .doc Date: 2009-6-18 Page: 15
12、of 150 课堂培训的手段 IBM实施队伍提供全面的专精培训 在项目过程中进行交互培训 建议 XXXXXX 的实施顾问组参加SAP Level 2正式培训 在职培训的手段 根据项目情况安排XXXXXX实施顾问组必要任务 IBM实施顾问提供示范、指导和质量检查 在每个阶段、IBM 向 XXXXXX 人员全面讲解该阶段的工作任务、方法和标准， 并在工作中进行指导。 IBM对 XXXXXX的知识转移会主要通过以下几个手段： 专精培训 在职培训 辅导讲师培训 XXXXXX 讲师培训最终用户 后续培训 建立知识管理 为保证XXXXXX 保险股份有限公司人力资源信息系统项目的成功，知识转移 相当重要，而
13、教育培训工作是知识转移的一项重要工作，因此IBM着重于以保证项 目成功为前提，为XXXXXX 保险股份有限公司提供教育培训服务。IBM 将指派各模 块相关之专业顾问负责教育培训过程的实施。详细的培训计划课程如下： 文件名称 : 项目建议书 .doc Date: 2009-6-18 Page: 16 of 150 课 程 名 称 课程内容时间培训方式 建议参加 人员 SAP HCM 功 能 培 训 讲解 和培 训MYSAP HCM 功能 概 念 、 结 构 、 操 作 和 一 些 基 本 配 置 。 培 训 内 容 包 括 ： 组 织 管 理 （OM）、人事管理（PA）、薪酬管 理（ PY）、
14、考勤管理（PT）等基本 操作。 5 天 项目准备 阶段 IBM 顾 问 讲 解 项目组 关键用户 SAP BW 培训 讲解和培训SAP BW 数据模型 和报表 的概 念、结 构、 和一 些基本 知识培 训。 培训内 容包括： 数据仓 库模型、报表制作等基本知识。 2 天 项目准备 阶段 IBM 顾 问 讲 解 项目组 关键用户 SAP 系 统 管 理 培训 详 细 讲 解 和 培 训SAP 系 统 系 统 管 理 的 内 容 、 工 具 、 注 意 事 项 等。 2 天 项目准备 阶段 IBM 技 术 顾 问讲解 项 目 组 BASIS 小 组成员 SAP 系 统 编 程 语言 ABAP/4
15、培训 详 细 讲 解 和 培 训SAP 系 统 编 程 语 言ABAP/4 的 使 用 和 学 习 方 法。 3 天 项目准备 阶段 IBM 技 术 顾 问讲解 项 目 组 ABAP/4 小组成员 接 口 和 数 据 转 换培训 讲解 和培 训 接 口和 数据 转换 的 方法论，工作步骤和系统工具。 2 天 系统实现 阶段前 IBM 技 术 顾 问讲解 项目接口 小组成员 文件名称 : 项目建议书 .doc Date: 2009-6-18 Page: 17 of 150 课 程 名 称 课程内容时间培训方式 建议参加 人员 ERP 实施 理 念 高 层培训 进行 ERP 实施理念的宣传，讲 解
16、如何通过ERP 系统的实施帮助华 融提升 人力 资源管 理水平， 在项目 实 施 过 程 中 所 需 要 高 层 领 导 的 支 持。 两次，每 次半天， 根据项目 情况安排 IBM 高 级 经 理 XXXXXX 保险股份 有限公司 相关部门 领导 最 终 用 户培训 培训 最终 用 户 ，使 其掌 握针 对 其工作 领域 的未来 管理流程 的设计 思想、方法和系统操作。 根据实际 情况制定 XXXXXX关 键 用 户 讲 解 ， IBM 顾 问支持 最终用户 文件名称 : 项目建议书 .doc Date: 2009-6-18 Page: 18 of 150 4. 项目实施方法论 XXXXXX
17、“人力资源管理系统”的建设将对整个公司的人力资源及人力工作乃 至相关的业务部门的工作产生深远的影响。要成功地完成“人力资源管理系统” 的建设，必须在实施过程中重点考虑三方面的因素：业务流程、组织设计和信息 技术。 信息技术是载体，信息系统是对部分业务流程的电子化。如何使信息技术为企 业带来真正的效益，给企业的投资带来满意的回报，则需要对企业的业务流程进 行重新设计。业务流程的改变及信息技术的更新，必然带来组织结构的变化、人 员的变化和岗位职责的相应变化。业务流程、组织机构和信息技术的应用在整个 设计过程中相互影响、互为因果。 同时，在企业通过管理信息系统的建设从现状走向远景目标的过程中，变革
18、管理起着举足轻重的作用。根据一项对财富500 强企业建设计算机管理系统项目 的调查，阻碍项目在预算内按时、优质完成的10 个主要原因中，属于“变革管 理”范畴的有8 个。 ERP 给企业带来的价值是通过企业行为的改变来实现的，而 不仅仅是技术的更新。 文件名称 : 项目建议书 .doc Date: 2009-6-18 Page: 19 of 150 在项目进行过程中，如何全面的考虑业务流程的重设计、信息技术的运用、 组织和人员的变化，并以行之有效的变革管理来推动，需要咨询公司对管理信息 系统建设有丰富的经验和完善的方法。 作为世界上最大的信息产业公司、最大的信息技术服务公司、以及最大的企 业咨
19、询服务公司，IBM 不仅在先进的信息技术上有独特的优势，而且还拥有成熟 的方法论和丰富的变革管理经验，能帮助XXXXXX 利用先进的信息技术进行业务改 造，以取得预期的管理效益和投资回报。 4.1IBM 的实施方法论AscendantSAP IBM 的SAP 实 施 项 目 采 用 原 普 华 永 道 咨 询 （ xPWCC） 的 实 施 方 法 论 AscendantSAP ，它是原普华永道咨询在多年的项目实施实践中，从成功和失败中总 结出一套完整的实施方法论，并得到SAP公司的认证。 在 AscendantSAP中， IBM 从纵向将项目实施划分为项目计划与管理、项目风险 管理、知识转移、
20、业务流程优化、变革管理和业务效益实现等六个领域。各个领 域有各自的侧重点，并且相互服务、相互支持。 从横向角度，IBM 将项目划分为项目评估、项目准备、业务蓝图、系统实现、 最后准备、上线支持和后续支持共七个阶段。其中，项目评估属于前期工作， 后 续支持属于后期工作，而中间五个阶段属于项目实施阶段的工作。方法论为每个 阶 段都 规 定 有 特 定的 任 务 和 工 作 产 品 ， 各 个 阶 段 都 会 涉及 到 不 同 领 域的 各 个 方 面，但有其相应的侧重点。 文件名称 : 项目建议书 .doc Date: 2009-6-18 Page: 20 of 150 AscendantSAP
21、IBM 实施方法论在项目实施的过程中，都有相应的工具帮助客户和咨询顾问了 解并完成每个阶段各领域应完成的工作，并产生特定的交付件。 由于企业的内外不环境不断的变化，客户的业务在不断发展，所实施的系统 也应该适应环境的变化和业务的发展。IBM 的实施方法论特别强调知识转移，能帮 助客户在不断发展的业务环境中对系统进行持续优化。 4.2工作产品 IBM 的AscendantSAP 不 仅 对ERP 项目 的 实 施 从 阶 段 和领 域 方 面进 行 了 定 义，而且根据阶段和领域设计了一套完整的作业流，在作业流的各个节点中设计 业务蓝项目准备项 目 评后续支持 知识转移 系统实最后准备上线支 业
22、务流程优化 项目计划与管理 项目风险管理 变革管理 阶段 领 域 业务效益实现 文件名称 : 项目建议书 .doc Date: 2009-6-18 Page: 21 of 150 了相互关联的“工作产品”，指导IBM 的咨询人员完成各阶段各领域的工作。而 每个工作产品都有相应的工具或规范说明，帮助咨询人员完成该工作产品。 工作产品是完成一项工作步骤后的一些可衡量的结果。这些结果有些是阶段 性的交付件，有些是其他工作步骤得以进行的必要条件。每个工作产品定义了两 方面的内容：该工作产品的目的和完成这些工作产品的方法。 工 作 产 品 和 工 作 产 品 间 是 相 互 关 联 的 ， 改 变 一
23、个 ， 可 能 会 改 变 另 一 个 （些）。但这种关联性并不代表绝对的时间先后次序。如果说工作产品B 依赖与 工作产品A，可能的情况有： 工作产品A 必须先完成，才能开始制作工作产品B。 工作产品B 的制作需要建立在工作产品A 的基本草图上，然后相互 影响，共同完成。 工作产品B 已经存在，设计工作产品A 时，需要考虑到现存的工作 产品B，以避免对工作产品B 造成太大的改变影响。这样的情况对 于项目范围有较大限制的时候常有发生。以XXXXXX“人力资源及人 力管理信息系统”项目而言，设计人力资源及人力流程的同时，需要 考虑到相关联的已经存在的其他业务流程。 4.3准备阶段 在准备阶段，我们
24、将在较高的层次上了解XXXXXX . - 15 - 图 23：采用 SiC 的 PCU 尺寸大大减小 . - 15 - 图 24：罗姆的 SiC 赛车用逆变器明显降低重量及尺寸 . - 15 - 图 25：Wolfspeed 推出 GaN-on-SiC 代工服务 . - 16 - 图 26：Wolfspeed 营收大幅增长（百万美元） . - 16 - 图 27：Wolfspeed 毛利率处于较高水平 . - 16 - 图 28：Wolfspeed 预计到 2022 年收入翻两番达到 8.5 亿美元 . - 17 - 图 29：Infineon 从 1992 年即开始 SiC 研发 . - 1
25、7 - 图 30：Cold Split 技术流程 . - 18 - 图 31：ROHM SiC 发展时间表 . - 18 - 图 32：ROHM SiC 产品路线规划图. - 18 - 图 33：ROHM 向汽车和工业转型的趋势 . - 19 -检验科 2012 年第一季度工作总结与第二季度工作计划 尊敬的各位领导： 时间过的很快，转眼间 2012年的第一个季度已过去， 回首这一阶段的工作， 有成绩也有不足， 下面就本阶段的工作总结和下一季度的工作计划做一下汇报。 一、 第一季度工作总结： 1. 公司质量目标达成状况及分析： 目标达成统计表： 项目月份1 月份2 月份3 月份 成品一次检验批次
26、合格率（% ） 目标值99% 99% 99% 达成值95% 92% 内部投诉次数（次） 目标值3 33 达成值8 9 外部投诉次数（次） 目标值1 2 2 达成值2 8 损失金额（万元） 目标值2.5 2.52.5 达成值0 1.92 未达成原因分析： 各车间成品一次检验批次合格率统计表： 车间2 月份3 月份平均值目标值 大镀94% 96% 95% 99% 电镀97% 94% 95.5% 99% 中镀、平炉90% 86% 88% 99% 小热镀91% 81% 86% 99% 撒线97% 96% 96.5% 99% 复绕99% 98% 98.5% 99% 平均值95% 92% 93.5% 99
27、% 从上此表可以看出，每个车间的成品一次检验批次合格率均未达标，致 使第一季度的整体批次合格率未达标。其中小热度的合格率最低：86% ，复 绕的合格率最高： 98.5%。六个车间的平均批次合格率为93.5%，离目标值 99% ，还有 5.5%的差距。 注：每个车间的具体统计分析请查看“检验科- 袁金良电脑”中的检验科统 计分析共享文档。 内外部投诉统计表： 车间 旧区 大拔、 中镀 平炉 小热 镀 电镀大镀 热处 理（电 炉、煤 炉） 新区 大拔 拔丝包装采购计划天欣合计 内部 投诉 1 2 8 1 2 1 1 16 外部 投诉 1 2 2 3 1 1 10 从此表可以看出： a) 内部投诉共
28、 16 次，其中热处理车间8 次，占全部内部投诉次数的50% ，其主 要问题是：粘料、夹线6 次，弯线 2 次。 b) 外部投诉次数共10 次，其中无氧丝生锈占4 次，占外部投诉次数的40% 。 注：每个车间的具体统计分析请查看“检验科- 袁金良电脑”中的检验科统计分 析共享文档。 内外部投诉结案统计表： 月份投诉来源投诉次数结案次数结案率 2 月份 内部8 5 62.5% 外部2 1 50% 3 月份 内部9 7 78% 外部8 5 62.5% 合计27 18 66.7% 从此表可以看出，第一季度的产品质量事故反馈单结案状况十分的不 理想，结案率只有 66.7%。不能结案， 也是导致同一异常
29、现象重复发生的原因之 一。究其原因，是我们的执行力存在问题，监督机制存在问题，责任心 存在问题， 产品质量事故反馈单 的 OA流程上明确规定了各阶段流转的时间 节点，可在实际操作中却没有按流程的规定操作。 为了使内外部投诉能够按流程运作，不得已制定了“关于产品质量事故 反馈单的反馈、回复、追踪规定” ，此规定已于4 月 19 日审批、分发， 4 月 20 日正式执行。 请各位领导对该规定的运行进行宣导、监督，确保其得以落实。 无氧丝生锈 无氧丝生锈 2. 检验科工作计划达成状况与分析： 第一季度工作计划项目共12 项，达成 10 项，达成率为 83%，具体如下： 序 号 项目完成标准 计划完
30、成日期 实际完 成日期 达成状况描述 1 2012 年内审 检查现有的管理体系 在实际工作中的运行 情况 2月 12日2 月 12 日 通 过 内 审发 现 了 一 些问题，为体系的完 善指明了方向 2 外审工作准备符合外审计划要求2月 19日2 月 19 日 3 配合外审外审圆满结束 2月 21日2 月 21 日 外审圆满结束 4 梳理 ISO9001 程序文 件 与公司的实际运作相 适应 3 月 6 日3 月 20 日 梳理已结束，待审批 受控分发 5 制 定 质 量管 理体 系 落实措施 推动体系正常运行 3 月 9 日3 月 9 日 制 定 的 措施 不 适 合 公司的实际运作，改 为
31、 培 训 加内 审 的 方 式进行推动 6 规 划 检 验科 组织 架 构并组建 符合公司规划要求和 产品检验要求 3月 18日未完成 因 新 进 人员 的 岗 前 培训有个过程，所以 此 项 工 作未 按 计 划 完成 7 制 定 检 验科 考核 制 度 实现部门内目标管理 3月 13日3 月 13 日 已审批通过 8 各部门 /车间质量目 标的制定 分解公司总目标， 目标 需具体、可量化 3月 18日未完成 总目标已制定，但分 解目标未完成 9 实验室“ 5S”制度制 定及执行 实验室环境得到改善 和保持 3月 21日3 月 21 日 3 月份试行阶段，4 月份正式推动 10 检 验 员
32、新进 员工 培 训计划的制定 提升检验员工作技能 和质量意识 3月 25日3 月 30 日 培训计划在运行，培 训效果需后期验证 11 计 量 设 备校 验计 划 的制定 计量设备的使用状态 得到控制 3月 27日3 月 10 日计划已制定 12 建 立 质 量异 常统 计 分析表 通过数据分析抓出产 生主要问题的工序和 主要问题，主导改善 3月 30日3 月 30 日 共建立了 6 个统计分 析表，其中 5 个已运 行，1 个 4 月份开始 运行 从上表可以看出，有2 项工作计划未达成，分析如下： 序号项目未达成原因分析 1 规划检验科组织架构并 组建 巡检人员由 4 名升至 8 名，新巡检
33、员不能同时到位，要分 批补充，而且每批需要有个培训过程。 2 各部门 /车间质量目标的 制定 公司层面的考核目标是效益目标，没有涉及质量目标，质 量目标的分解有难度，需公司领导将质量目标也纳入公司 层面的考核中，才好分解。 3. 检验科考核指标达成状况与分析： 检验科考核指标共9 项，其中第一季度可考评的指标有5 个，分别是： A:客诉次数 ; B：损失金额 ;C:人员流失率； D：培训计划达成率； G：制程检验 准确率； 各项指标达成状况如下： 序号项目名称1 月份2 月份3 月份 1 客诉次数 目标值（次）1 2 2 达成值（次）2 8 2 损失金额 目标值（万元）3 4 4 达成值（万元
34、）0 1.92 3 人员流失率 目标值（ % ）5% 5% 5% 达成值（ % ）10% 4 培训计划达成率； 目标值（ % ）100% 100% 100% 达成值（ % ）100% 5 制程检验准确率 目标值（ % ）98% 98% 98% 达成值（ % ）99% 98.5% 从上表可以看出，客诉次数和人员流失率在3 月份未达成，分析如下： 序号项目未达成原因分析 1 客诉次数 1. 2011 年的客诉改善措施未充分落实到位； 2. 无氧丝生锈未攻克， 3 月份客诉共 8 次，其中无氧丝生 锈 4 次，占 50% 2 人员流失率 1. 人员年龄偏小，文化程度偏低，工作稳定性差； 2. 3 月
35、份流失 2 人， 1 人结婚离职， 1 人家庭有事离职 4. 客诉同期对比： 1 月份2 月份3 月份合计 2011年2 7 7 16 2012年2 8 10 上表显示 2012 年和 2011年同期相比，客诉下降了38%。 二、 第二季度工作计划： 结合第一季度工作完成状况，做出第二季度的工作计划如下： 序 号 项目完成标准 责任人 计划完 成日期 备注 1 梳 理 后 的 质 量 手 册 审 批、受控、分发 确保公司运行的体系文件 是新的，有效的 于总 王总 韩萍 4 月 5 日已完成 2 质量目标分解 各部门订立合理的质量目 标，以利于品质管理的推 动 程海涛4 月 10 日已完成 3
36、制定新的检验员招聘要 求 提 高 检 验 员 工 作 的 稳 定 性，减少人员流失 张春光4 月 15 日 4 培训梳理后的9001 体系 文件 理解和运用体系文件 各部门 部长 4 月 24 日 培训计划已开会通过， 并分发到了相关部门 5 完善统计报表的格式并 推行 为品质改善和技改提供数 据支持 袁金良4 月 22 日 6 巡检员补充到位 符合组织架构要求，加强 巡检力度 张春光4 月 25 日 7 确认培训效果 培训不只流于形式，学以 致用 张春光 刘军欣 邴美琪 4 月 30 日确认培训效果 8 内审 验证梳理后的程序文件的 有无得到真正的运行 内审小组4 月 30 日每月一次 9
37、中高层领导质量意识的 培训 提升质量意识程海涛5 月 15 日 结合办公室整体培训计 划，这是一项长期的工 作 10 新 区 和 老 区 试 验 室 装 修、格局规划 改善试验工作环境 程海涛 张春光 5 月 20 日 11 检测仪器的更新换代 淘汰年久失修的仪器，保 证检测的准备度和精确度 张春光5 月 25 日 12 检验标准和规程的梳理 与执行 检验标准化，将工艺检验 纳入巡检范围内。 袁金良 张春光 5 月 30 日 13 工艺标准的梳理车间操作标准化工艺科4 月-6 月 需要在上层领导的要求 下完成 14 年中管理评审 评估上半年质量管理体系 的有效性 王总 于总 6 月份 三、 2012年强化质量管理体系有效项目 工作项目名称：强化质量管理体系有效项目项目经理：程海涛 项目序 号 项目名称成果标准工作措施成果验收标准 具体负责 人 进度 1 调整公司组织架构确立检验科在公司层面的定位由办公室进行调整符合成果标准邢淑静已完成 2 梳理质量
