1、方案平台。 由于这一全新的领域发展非常迅速， 也需要定期更新基础研究。 下一步， 建议金融机构选择一个或几个可以充分利用众包的领域， 进行自我剖析。 例 如： 我们需要新的产品设计或是新的商标设计吗？ 我们准备改进现有算法或流程吗？ 随 着各机构逐渐适应采用众包， 相关障碍将不攻自破， 金融机构可由此明确哪些环节必须 完全由内部负责。 在资源方面， 金融机构也应探索更好地获取人才的方案， 并将通常分配给全职员工或外 包人员的特定工作或任务分配给这些人才负责。 通过众包解决 “无解” 的问题 普华永道几年前开始合作的一家领先金融机构， 其位于某国的 首席执行官正在思索如何促进创新。 他的团队无法
2、解决一些看 似棘手的业务问题， 他也了解到其他公司已通过众包解决问题 的案例。 他的管理团队中有一些众包的忠实支持者， 但许多人却 持怀疑态度， 不相信外人能理解公司的复杂性， 并带来真正实用 的增值方案。 普华永道与这位首席执行官及其团队进行了合作， 针对少数最困 难的问题设计了一系列众包任务。 我们代表客户利用我们专有研 究平台和其他搜索工具切入众包资源， 研究每个领域的数千种 潜在解决方案， 并最终邀请少数第三方参与各项竞争。 该金融机 构向这些第三方提供了相关问题的详细介绍， 并允许他们在会 议互动期间与相关人员进行交流。 在任务结束时， 第三方向该金融机构展示了他们的概念验证。 这
3、些演示的互动很强， 且带来了许多新的理念和方式。 相关展示还 引发了该金融机构内部团队之间的竞争， 催生了一系列成功解决 问题的会议和解决方案。 15 | 普华永道 提高生产力之道 提升员工 “数商” 现状 数字化是提高生产力的一个重要环节。 随着人类的寿命延长， 工作的年限也有所 增加， 以及失业率维持较低的水平， 对现有员工反复进行培训就尤为重要。 在一 些劳动力老龄化程度高、 失业率低或劳动法严格的国家 （如德国和日本） ， 这一问 题尤其突出。 然而， 研究表明目前的培训力度并尚未达到令人满意的效果。 调查 结果显示， 75%的受访者对行业内数字技能的短缺感到担忧。 数字技能不只是指技
4、术能力。 创造力、 情商、 适应力、 影响力和创新力等 “软技 能” 也应随着技术能力的提升得到同步发展。 调查中， 91%的金融业CEO表示， 他们在实现数字化的同时， 还要提升机构的软技能。 关系 在机构中培养适当的联系、 协作、 关系和 影响力， 以促进数字化创新 行为 通过学习改变习惯和行动方式， 以推动 数字化创新 技能 机构的员工和领导者 具有足够的数字能力， 在数字化时代脱颖而出 思维 建立数字化价值观、 信念、 态度、 设想、 偏好和 思维方式， 以孕育创新 16 | 普华永道 提高生产力之道 建议 美国单个市场的企业， 培训支出高达3,500亿美元， 因此应重点优化这些投入。
5、 普华永 道2018年数字IQ调研 中， 有63%的受访者认为， 员工缺乏数字技能是实现数字化的 主要障碍。 这是迄今为止发现的最大障碍。 为了激励员工提高技能， 不应允许任何人选择不提升数字技能。 应该有正向的激励， 对 于那些努力参与培训的员工， 提供晋升、 加薪酬、 职业培训等形式的特定奖励。 另外， 也 不应只关注技术层面，还要关注业务、体验和技术（普华永道称其为BX T，即 business,experience和technology的缩写） 之间的相互作用。 推动数字化转型的能 力， 取决于对新业务模式的理解， 从客户体验的角度尊重可能性， 以及将两者与前沿技 术相整合。 经验表明
6、， 应让数字化变得简单和有趣。 游戏化 （gamification） 有助于推动员工转型。 测试和评分可创造竞争的氛围， 从而激励个人和团队。 与游戏排行榜和个人健康应用程 序一样， 当员工对分数进行比较并设定目标时， 金融机构开启真正的员工转型之路自然 水到渠成。 挑战 总会有一些人抵制变革， 对这类人可采取其他的激励方式。 普华永道2018年消费者情 报调研 显示， 对于数字技能的提升， 34%的受访者受好奇心、 效率和团队合作的因素 驱动； 37%受地位、 职业发展和外部认可的激励； 另有29%则受个人成就的影响。 金融 机构应分析动机， 对不同的人采用不同的激励方式。 技能 63% 的
7、受访者认为缺乏精通技术的团队是数 字化创新的主要障碍 流程 42% 的受访者提到流程缓慢或不灵活 整合 51% 的受访者提到缺乏新数据和新技术的整合 科技 42% 的受访者认为现有科技过时或陈旧 资料来源： 普华永道2018年数字IQ调研 17 | 普华永道 提高生产力之道 方法 员工数字化转型往往是CEO及其管理团队的重点工作之一， 因此获得领导层的支持是 取得成功的基础。 转型方法必须根据不同机构的文化和员工特征进行相应调整。 例如， 终身雇佣制员工并不担心失业， 因此需通过游戏化和数字化的积极影响 （例如更好的工 作满意度和能够与年轻人有共同语言） 进行激励。 下一个重要步骤是建立管理流
8、程、 技术基础设施， 并辅之以纪律和明确的指标。 最后， 造势和正面宣传， 包括发布 “成功案例” ， 展示提升数字技能带来的重大成就 （例如新客 户和更好的客户体验） ， 对于巩固理想的学习行为也至关重要。 34% 的受访者受好奇心、效率和团队合 作驱动，提升数字技能 1.评估 机构和人才的 数字化基准 3.注入 新鲜的人才 2.提升 现有人才的技 4.促进 全体员工的发展 普华永道推出” Your Tomorrow” 计划， 确保不让任何一名位员工掉队 普华永道拥有超过50,000名金融服务专家和超过250,000名专业人士， 为全球各行各 业提供专业服务。 我们需要主动了解新概念及其对业
9、务的影响， 以便用全新的方式为客 户提供建议和服务。 成功的专业人士， 除了要以不同的方式驾驭技术， 还要在整个机构 中学习新技能、 培养新思维和践行新行为。 为了满足这些要求， 我们推出了一项名为Your Tomorrow的计划。 该计划旨在让普华永 道的每一位员工都精通数字技能， 从而极大提升员工的绩效、 生产力和职业满意度。 我 们对此高度重视， 从美国的50,000名员工开始实施， 逐渐扩展至全球网络。 美国成员所 超过90%的员工参加了这个计划， 且所有达标者可获得为期一周的额外假期。 对于普华 永道而言， Your Tomorrow满足了我们在市场上观察到的以下需求： 实时、 互动
10、、 碎片式学习 定制工具， 适合千禧一代特有的学习方式 可评估当前能力并制定计划加速推进 有趣的激励式计划， 推动数字化的实施 推出后续计划， 与公司的数字化高手互动 该计划是普华永道制定的关于员工和数字化转型战略的一部分， 我们现在也逐步向客 户推广相关经验。 作为Your Tomorrow的一部分， 我们开发了Digital Fitness应用程序， 用来衡量员工 的技能水平， 提供培训和其他机会， 加速员工从 “模拟时代” 向 “数字化” 时代转型。 通 过数字化适应性测试和其他工具衡量转型的进展， 所有年龄段的员工都将被 “赋能” ， 驾驭数字经济的技能。 普华永道利用自身的经验和工具
11、， 已协助全球众多客户成功实现从模拟化向数字化的员 工队伍转型。 18 | 普华永道 提高生产力之道 19 | 普华永道 提高生产力之道 培养敏捷思维 现状 为了在未来保持竞争力， 银行和保险公司必须能够以具有优势的成本， 快速提供 简单、 流畅和即时的客户体验。 金融机构还必须面对呈指数级发展的新型颠覆性 技术、 新的监管形势、 不断崛起的金融科技公司以及大型科技公司的威胁。 为了 跟上领先企业和纯数字化公司的步伐， 金融机构意识到应采用提高生产力的敏 捷技术 （agile techniques） 。 本次调查中， 77%的受访者正在整个机构中以某种 方式使用敏捷技术。 敏捷管理方法 （ag
12、ile management） 原本是一套软件开发技术， 来源于广泛的 实践， 包括： Scrum （迭代、 增量式软件及产品开发框架） 极限编程 （简称XP， 基于结对编程、 广泛的代码审查和测试驱动开发的框架） DevSecOps （鼓励开发人员和运营人员之间进行更紧密合作的文化和实践） 精益开发 （减少浪费同时最大化提升客户价值的创业理念） 人本设计 （注重用户体验的解决问题方法） 系统思考 （分析系统各部分随时间推移相互关联和演化的整体方法） 持续改进 （基于创造长期卓越愿景和培养持续学习文化的理念） 。 当金融机构在全公司使用这些技术时， 我们将这个过程称为 “企业敏捷化” 。 20 | 普华永道 提高生产力之道 建议 大多数金融机构尚未实现企业敏捷化。 他们只将敏捷工作集中在信息技术和运营部门， 并没有应用在其他环节 （见图5） 。 然而耐人寻味的是， 在其他领域使用了敏捷方法的受访者表示， 在前台部门 （81%） 使 用该技术可使效益最大化 （见图6） 。 在通常与敏捷技术无关的业务领域产生效益， 这并不出人意料。 而企业敏捷化程度高 的机构具备以下特征： 具有超越同行的把握市场脉搏的能力 拥有热爱其品牌并成为品牌大使的客户 愿意不断颠覆自身的商业模式 能吸引市场上最优秀的数字化人才
