1、管理营销资源中心 http:/ 职业经理人的58项管理工具 10大思想工具 大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发现 你的盲点和误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到 自己进入了一个新的境界。 这里， 我们选出了10位管理大师， 选择的标准是他们所取得的国际公认的成就。 思想工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工 具”。这使它很难被掌握，但一旦掌握，你就会感到心手相应，游刃有余。 1、德鲁克的思想 文/那国毅教授（北京光华管理研修中心） 为了准确地了解“现代管理之父”彼得德鲁克（Peter Drucker）在过去60 余年
2、中对世界的贡献， 我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案 馆发现的彼得德鲁克关于我认为我最重要的贡献是什么？一文。这篇定 论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。 我认为我最重要的贡献是什么？ 早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能； 管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管 理一开始将注意力放在企业； 我创建了管理这门学科； 我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着 责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。 彼得德鲁克 1999年1月18日 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经
3、有了很长的历史，其根源几 乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年， 彼得德鲁克所著管理实践的问世，标志着管理学的诞生。彼得德鲁克 创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本 质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威 就是成就。” 德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任” 谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。 这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛管理营销资源中心 http:/ 管理：任务、责任、实践。据此，我们可以把管理诠释
4、为：管理任务、承 担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时， 发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须 有职权来完成其责任但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来， 管理当局只有在它进行工作时才有职权 （authority） ， 而并没有什么所谓的“权 力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们 真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和 成绩负起责任来。 责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要
5、求而并不对自己提出要求，那是 没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负 责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责 任来。 要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为 每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所 有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。 而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克 管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。 2、波特的思想 文/樊应斌经理（毕博管理咨询公司） 作为哈佛商学院的教授
6、和竞争战略方面公认的权威，迈克尔波特（Michael E. Porter）可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此， 在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔波 特位居第一，可谓声名赫赫。 迈克尔波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了 一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所 谓的“五力模型”，认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价 能力;替代产品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力， 决定了企业 的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最 具有吸引力
7、的竞争位置。 相应地，迈克尔波特也提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和 专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。 中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学 家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争 手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特 指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种 种原因， 中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节， 企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。 成本竞争的苦果使很多企业家
8、认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经 营模式创新来提高盈利能力与水平。 波特为这类战略提供了系统化的思考方式， 阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力， 对于经营实践具有非常好的指导作用。管理营销资源中心 http:/ 对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性 思考的重要性。企业经营并不是具有杰克韦尔奇所说的勇气就已足够，中国 企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、 时机和方式进行出击。 波特战略理论被视为80年度主流的战略理论， 而商业社会日新月异的变化使得 其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有 的产
9、业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面 没有论述。 也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变 化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准 的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框 架预测行业的竞争格局。 3、哈默尔的思想 文/林嵩博士（清华大学经济管理学院） 加里哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前 伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被经济学家 誉为“世界一流的战略大师”。 1990年，加里哈默尔和普哈拉（C. K. P
10、rahalad）在哈佛商业评论上发 表企业的核心能力。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企 业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技 能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉， 但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。 在两人合著的竞争大未来中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架， 以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架 构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作引导 革命中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技 术，而是要产生“新概念”。
11、因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现 实的企业核心竞争优势。 哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其 要重视这方面的学习。 WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是 一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的 前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中 充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指 导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概 念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个 全新的思路。 4、
12、克里斯坦森的思想 文/邱琼（清华大学经济管理学院） 管理营销资源中心 http:/ 克莱顿克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院的工商管理教授， 他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。 克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿 最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些 领先企业衰败的决策， 都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。 克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料， 但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术 向其顾客提供更多他们所想
13、要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势， 系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极 投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应 对突破性创新。 克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是： 创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自 己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。 把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小 一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计 划地学习所需要了解的东西。 组织潜能
14、（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能 和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。 密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住 竞争基础变动的关键环节。 这一管理思想对中国经理人有三个主要意义： 1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。 2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可 以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么 时候采用其他原则更合适。 3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保 证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导
15、致企 业走下坡路的突破性技术。 5、彼得斯的思想 文/闫立罡博士（清华大学经济管理学院） “市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个毫微秒 时代。”被财富和经济学家誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学 企业管理学博士汤姆彼得斯（Tom Peters）如是说。 彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知， 没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围 着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来 越特色化的特定需求，对顾客偏好的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为 依归。 管理营销资源中心 http:/ 客户
16、服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产 销售的主导思想。 中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进 行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程 度地满足顾客需求，实现企业增长。 竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户 服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞 争中占上风。 全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手 不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一 起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战
17、略，共同分享回报。 6、明茨伯格的思想 文/徐非（北京大学光华管理学院） 亨利明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主 要体现在组织管理和战略管理方面。 组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，经理工作的 性质是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用， 指出经理在工作中担任的10种角色： 挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、 资源分配者和谈判者。 明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动， 并在此基础上将经理的类型分为： 联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经
18、理。 目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认 同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业 经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自 己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角 色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。 7、柯林斯的思想 文/陈刚（中国科技大学商学院） 詹姆斯柯林斯（James C.Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先 后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了基业长青一书。 书中提出了他的主要管理思想。 “造钟，而不是造
19、时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时 钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机， 用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质， 而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其管理营销资源中心 http:/ 代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就 是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠 某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须 越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略 管理等。 “利润之上的追
20、求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想 主义者”，基业长青中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重 要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体 需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它 们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化” 灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空 洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的 文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司 的最大挑战。 “自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现
21、，“18家伟大的公司在总共长 达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉 了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经 理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如 何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自 家的经理人能成长起来”。 8、汉默的思想 文/涂俊博士（清华大学经济管理学院） 1993年， 美国管理学家迈克尔汉默 （Michael Hammer） 与詹姆斯钱皮 （James Champy）在公司重组：企业革命宣言中定义企业业务流程重组(Business Process Reen
22、gineering，简称BPR)：对企业的业务流程作根本性的思考和彻 底重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能 最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。 相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业 内充分发展与合作。核心内容可归结为： “重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化， 授权员工自行做出决定，推行并行工程。 强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应 设置哪些经营过程。 BPR在中国企业实施，必须首先具备三个主要条件： 1 管理者和员工素质必须提高。领导者要勇
23、于革新，有强烈的市场竞争意识， 能与公司内外进行有效沟通，深入领悟 BPR的内涵。在实施 BPR后，员工拥有 更多决策机会，必须有相应的高素质。 2 技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术 落后。而BPR应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。 3 企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造管理营销资源中心 http:/ 适宜的企业文化。 9、科特勒的思想 文/芮新国（MBA，麦肯特企业顾问公司高级营销顾问） 菲利普科特勒（Philip Kotler）是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销 学之父”。他几乎成了营销学的同义词其经典著作营
24、销管理一书已经 成为包括中国在内的全球各国商学院首选的营销教材，其本人也被公认为“20 世纪50位最佳管理大师之一”。 科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究， 其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。 科特勒大约在10年前推出的营销大未来（原名社会营销）一书将营销 理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济 日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天，人们看 到的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经 济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾
25、花 样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营 销”观念，将营销推进到了一个更高的层次。 在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及 和企业营销水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠 诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入 人心，许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全 面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。 10、科特的思想 文/周文祥总经理（麦肯特企业顾问公司产品部） 约翰科特（John P. Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终 身教授。科特最重
26、要的思想有下列两项： 1 领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配 置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整 合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。 2 企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的 八步骤流程，包括：A.建立更强的紧迫感； B.成立指导联盟； C.形成远景和 战略；D.传播变革远景；E.授权员工行动； F.创造近期成果； G.巩固成果并 推行更多的变革； H.深植变革于文化中以上8个步骤必须依顺序执行，否则 成功机会非常微小。 中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导
27、” 或“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好 对应的内涵。 中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，“富管理营销资源中心 http:/ 不过三代”。科特有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深 思反省。 大多数职业经理人对变革的认识仅停留在谁动了我的奶酪程度，远远不足 以真正推动变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的。 10大理念工具 管理理念影响本土企业的现代化、全球化的方向和进程。当前的全球化浪潮对企业管理理 念的冲击已是一个不争的事实。这种冲击既有正面效应，也有负面效应。对于中国企业而 言，也正面临着管理理念创新的新
28、课题。 我们总结了近5年来所出现的管理理念，以下这10 大理念对中国企业来说是迫切需要的， 这是一组让你抢占先机的理念工具。 11、灵捷式竞争 文/孙选中（中国政法大学商学院常务副院长、教授） 灵捷竞争是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应未曾预料的机会， 在一个动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。企业转向“灵捷” 经营，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客订制产品和服 务型的全球市场的经营挑战作出的全面反应。 一个企业要适应灵捷竞争，必须在以下各层面具备灵捷性的特点，以形成一个 全新的经营实体： 在营销层面上，以顾客价值为中心，丰富顾客价值，生产个性化产品和服
29、务组 合的特点。灵捷时代的营销产品是“实体、信息、服务”的统一体，而“出售 解决方案”，“专门化设计”，“大众化商品特殊化”等等是灵捷营销的主要 战略。 在生产层面上，照顾客定单，任意批量制造产品和提供服务的能力。这需要通 过改进生产设备、工作流程及管理方式，以实现更小规模和更低成本的生产。 在组织层面上，能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通 过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。 在管理层面上，灵捷企业最基本的管理目标必须是： 保证人力资源队伍是由一 支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成； 为员工提供他们所需的资源，以 应付变化的市场机会及个别顾客的要
30、求； 适时变革组织的“壁垒墙”，因为这 些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。 企业在经营中如何实施灵捷竞争？从战略的角度主要有以下选择： 1 发展“丰富顾客价值”的核心能力。顾客的需求和购买，越来越从“产品功 效”转向“产品、信息、服务”的价值享受。 2 通过 “内外合作” 提高竞争力。 其目的在于以尽可能低的 “费用效用比” ， 极大地缩短“观念现金”的时间，将灵捷产品投向市场。 3 建立“适应或征服变化”的组织。 管理营销资源中心 http:/ 4 发挥“人员和信息”的杠杆作用。在一个灵活多变的竞争环境里，企业之间 的差异正是存在于有知识、有技能、有创造力的
31、人员和具有独特价值的信息上。 事实上，对中国企业而言，灵捷竞争给我们创造了发展的新机会。因为大量生 产的规模优势，我们许多企业不可能在短时间里具备，特别是与国际上的一些 大企业相比这更是我们的劣势。但是，一方面由于市场的迅速变化和消费者需 求的不断改变，使我们规模虽然不是很大但却灵捷的企业有可能抢占商机；另 一方面，我们现在正在不断做大的企业有机会同时做“灵”，正如GE公司前董 事长韦尔奇曾实施的战略：“在大公司中注入小公司的灵魂。” 灵捷竞争发展的未来经营方式：不再是顾客告诉企业需要什么，而是企业与顾 客一道工作，共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的产品组合，使 企业和顾客创造与实现
32、价值融为一体。这样的经营方式不仅要求企业实现最大 的灵捷，而且使企业的竞争优势能够更持久地保持和延伸。 12、顾客份额 文/屈陆民（一对一专家） 所谓“顾客份额”，就是指一家企业的产品或服务在一个顾客该类消费中所占 的比重，还可以更贴切地称之为顾客的钱袋份额。初看起来似乎没有什么特别 之处，实际上这是与传统的市场份额概念有着本质不同的思想。代表传统营销 理念的市场份额是将顾客看作没有个性的群体， 其着眼点站在企业一边， 是 “以 产品为中心”，而采用“顾客份额”思路的企业则把顾客视为不同的个体对待。 因此， 以顾客份额为核心的企业可以向较少数量的顾客销售更多的产品或服务， 从而更加具有成本效益
33、。市场份额的观念必然导致企业不断地去获取更多的顾 客，其结果却常常类似与狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。 顾客份额经营理念的实践可以通过四个紧密相连的步骤来进行：首先经理人要 通过各种不同的途径收集顾客的资料，“识别”自己的顾客；其次要对这些顾 客进行“区分”，将其按照对于企业的价值贡献分为最有价值顾客、最具增长 性顾客以及负值顾客，其中的负值顾客就是只会消耗企业资源而不能给企业带 来任何价值的顾客，前段时间纷纷扬扬的花旗银行收费事件正是反映出其采取 顾客份额经营的表现形式；接下来经理人要与顾客进行“互动”，深入了解最 有价值顾客和最具增长性顾客的需求；最后通过“定制”来满足顾客的实际需 求。简
34、而言之，就是保持住最有价值顾客，尽力将最具增长性顾客转化为最有 价值顾客， 同时摆脱掉负值顾客。 所以顾客是上帝的传统说法如今要更改为 “顾 客不全是上帝”。 任何一种新的管理理念的成功实施，最重要的是经理人思想观念上的转化。现 在有一种流行已久的误区，企业往往以为只要简单地导入某种管理软件，先进 的管理理念就会大功告成，这或许是技术发展所带来的严重副作用。对于顾客 份额的片面理解则不会收到实效。北京民生等几家银行为了对其最有价值的顾 客区别对待，设立了类似于股市的大户室，结果没有人买帐，于是抱怨说中国 人不露富的国情不适于导入这种新的管理理念，实际上区分顾客并不是让顾客 自己简单地报告某些属
35、于“隐私性”的资料，进而予以区别对待，这和国情没 有任何关系。要想成功实施这一步骤，必须要与顾客建立起学习型的信任关系，管理营销资源中心 http:/ 日积月累地了解顾客。佩伯斯和罗杰斯在其著作中形象地描述说，与顾客这次 的互动交流要拾起上次的话题，从而让顾客了解到你非常重视他，值得其信赖。 互动交流不是敷衍顾客，而是要解决顾客的问题，惟有这样才能建立良好的客 户关系，增加顾客的忠诚度，进而达到提高顾客份额的目的。 顾客份额的经营理念从90年提出至今，受到了企业界的积极响应，佩伯斯先生 和罗杰斯博士也因此跻身于全球16位顶尖管理大师之列， 网络经济的发展将会 促使越来越多的企业认同和导入这一工
36、具。 13、 顾客满意度 文/郭子图 (南方略营销管理顾问公司咨询顾问师， 企业战略、 市场营销管理资深培训讲师） 顾客满意度（CS）来源于市场营销理论的基本概念。“满意度”是客户满足情 况的反馈。导入顾客满意（customer satisfaction）经营，不单单是经营理 念上的转变，更是战略经营上的转变，须要将CS纳入整个经营体系之中，要求 所有员工密切合作，切实将顾客的需要作为日常经营活动的“轴心”，积极提 供顾客满意的服务，CS战略才能得到贯彻和落实。 目前，国内企业在CS战略实际运营中应该分以下五个步骤来实施： 第一步：经营理念的再确立。首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司产品
37、或服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过反复的检讨与确认， 使顾客满意的经营理念深入企业的每个人心中。 第二步：测定、解析顾客满意度。理念确立之后，根据顾客与自己公司的所有 接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后拟定测定计划，对顾客进行调 查。最后参考调查结果，制订提高综合满意度的改善计划。 第三步：聚焦经营。了解自己哪一点胜过别人，然后毫无保留地将努力的“强 势”放在这项优势上。其步骤如下： 认清哪些人是你真正想要的顾客； 弄明白你的目标顾客最重视什么； 再找出明确的经营“聚焦点”； 为之创造整个企业上下投入于这一经营“聚焦点”的竞争氛围。 第四步：开发完善一套科学工作体系，用
38、以评价企业优质服务水平，传达顾客 的心声。以检测顾客对企业产品和服务的满意程度，及时反馈给企业管理层， 为企业持续不断改进工作，及时真正地满足顾客的需要服务。还包括创造一套 策略来倾听顾客的意见，大量收集组织和展示顾客的资料，再制作一些动态业 务记录卡，并以顾客的意见带动全员的CS行动。 第五步：创造独具特色和充满团队精神的企业文化。不仅要建立顾客满意的组 织文化，还需要创造出学习型的组织，不仅强化员工的服务教育训练，还要进 行模范学习，到同业或异业中找寻可行的解答。 仅仅让顾客得到满意的服务，是不够的，提供超越顾客的期望令顾客动心的超 标准服务，必能使顾客为我们震撼、倾倒，这是未来顾客满意服
39、务的必然趋势。 管理营销资源中心 http:/ 14、“数一数二” 文/王晓燕（北大纵横管理咨询公司） 按照通用电气公司的前CEO韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有领 先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数 二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。 要实施“数一数二”必须考虑一个问题：怎样做才能在市场中占据统治地位， 随后需要据此作出决策：公司现有业务中哪些值得培育，哪些应该放弃。对于 那些前景不佳的业务，即使它们曾经是公司的标志性业务，也要立即关闭或出 售，这项策略的目标是使公司拥有合理的业务结构并能持续发展。 但是，“数一数二”原则的实施也有一些限定条件
40、。 “数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的 精干、成本控制和全球化等方面的数一数二； 并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细 分市场中“数一数二”也同样是不错的选择； GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的发展趋势 来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停留在数一数二的领域里开展 业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二” 策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营策略，开始在多个领域全面 发展。 但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企业而言， 可以
41、以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。 15、快鱼吃慢鱼 文/王晓燕（北大纵横管理咨询公司） “快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言，他认为“在Internet经济下，大公 司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同 点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。 速度会转换为市场份额、利润率和经验”。所以，也可以说是对市场反应速度 快的公司将吃掉对此反应迟钝的公司。 “快鱼吃慢鱼”强调了对市场机会和客户需求的快速反应，但决不是追求盲目 扩张和仓促出击，正相反，真正的快鱼追求的不仅是快，更是“准”，因为只 有准确的把握
42、住市场的脉搏，了解未来技术或服务的方向后，快速出击进行收 购才是必要而有效的。 如何挑选合适的慢鱼？由市场来决定， “在任何时候， 都不要对技术情有独钟， 市场永远是正确的。企业收购的目标也是由市场上的客户需要来确定。有时候， 太过精尖的技术不一定受到市场的欢迎”。 对于中国企业，从思科的经验中可以归纳出企业要实现成功并购应重视的几个 关键因素： 要通过并购使公司快速发展。要想获得持续的成功就要保持迅速的变化，而如 今，没有哪个公司能够独立的跟上这种快速的变化，并购能够为公司带来这一管理营销资源中心 http:/ 变化。 把人的因素作为第一要素。在对并购前景进行评估的时候，被并购对象的产品 和
43、技术不应该是我们要考虑的第一要素，应首先考虑的问题是，通过这次并购 能够得到多少优秀人才，只有人才才是衡量并购出价是否合理的依据。 不要只顾眼前，要收购未来。某些公司的技术和服务代表了未来的发展方向， 进行这样的收购将给企业带来优秀的员工和可以预见的下代产品，并且，领先 对手进入某一未开拓的市场往往会取得先入者的优势。 了解并尊重反对意见。谨慎的避免出现为并购而并购的现象。坚持进行并购的 主要原则，当种种迹象表明不能再继续下去的时候，要有勇气果断的终止并购。 提出公平报价。 切实履行并购之前的承诺。公平对待被并购公司的员工，吸引他们留下来，因 为按照第二条原则，人的因素才是并购的第一要素。 1
44、6、互动 文/李强（金地集团人力资源部） 互动是伴随企业客户的关系转型而走进企业管理实践，从而成为一项重要 管理工具的。随着人口增长的逐渐放缓，消费者素质、地位、购买要求的不断 提高，企业竞争的日趋激烈，消费市场已开始由卖方市场转向买方市场；而且， 由于现代的信息技术的迅猛发展，使得客户不再是被动的营销目标，已逐渐成 为企业生产与营销的参与者，启动者。在这种背景下，企业必须把重心从原来 的产品品牌管理转向客户关系管理，其中最重要的一点就是引入互动式的管理 方法。 互动管理的核心就是通过先进的电子、通讯和网络手段，达到企业与目标客户 群之间的高效、直接、并可系统往复的沟通水平，从而可以满足客户的
45、个性化 需要，提供咨询或解决投诉，甚至培训客户。通过与客户的互动，企业不再是 一个孤立的经济体，它可以成为经济社会里的信息核心，通过互动把各种资源 联系起来，达到快速反应，有效开发新产品，节约成本等目的。互动管理的具 体的形式有企业领导人在线问答、投诉网站、呼叫中心等等。 如何采用互动管理？一般说来有以下步骤（实际也是遵照PDCA循环）： 确定统一的CRM方案与互动管理契合； 前期调查：包括确定企业的目标客户群，从而依此确定互动方式等等； 建立互动平台，如呼叫中心或网站，这中间可能要采用某些相应的互动管理软 件； 试运行，反馈，修改； 日常维护，信息互动。 互动不是空洞的概念，建立起互动平台仅
46、是互动管理的开始。最重要的是通过 平台和客户真正做到互动，把交流得来的信息用于企业实践。 管理营销资源中心 http:/ 17、学习型组织 文/晓 燕 以美国麻省理工学院教授彼得圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化 的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。彼得圣吉于1990 年发表的第五项修炼论述了创建“学习型组织”是一个组织21世纪的成功 关键。 学习型组织具有下面的几个特征： 组织成员拥有一个共同的愿景； 组织由多个创造性个体组成； 善于不断学习； “地方为主”的扁平式结构； 自主管理。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结 合的方法； 组织的边界将被重
47、新界定； 员工家庭与事业的平衡； 领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。 企业建立学习型组织应有以下步骤： 1 评估组织的学习情况； 2 增进组织学习积极性； 3 使学习能持续发展； 4 奖励冒险； 5 使员工成为学习资源； 6 把学习引入工作； 7 通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标； 8 将组织远景融入生活; 9 系统思考; 10 明示未来努力的方向。 未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学 习的组织。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是通过学习如何创造惊人成 功所致。目前，建立学习型的企业组织已成为新世纪企
48、业管理主要内容之一。 18、战略联盟 文/张诗学（金地集团市场开发部MBA） 战略联盟两家或两家以上的公司为实现相互匹配的战略目标而形成的一种紧密 的合作关系。这种合作关系涉及一个长期的承诺，而不仅仅是为一个问题提供 短期解决办法(如出现临时性生产问题时，需自外部采购零部件)。具有运作高 效，机动灵活，关系松散，边界模糊等特点。 战略联盟的形态：战略联盟有横行联盟、纵向联盟两大类，具体的表现形式有： 合资、合作；联合研究与开发；定牌生产；特许经营；相互持股等。 战略联盟之价值驱动：组建战略联盟主要是服务于这样一些目的： 创造规模经 济，增强企业实力； 迅速获得新技术； 进入战略市场，扩大市场份额； 降低
