1、 天天文档在线 QQ：744421982也论战略思维一 什么是战略和战略思维要了解战略思维，首先要明确什么是战略。什么是战略呢？顾名思义，战就是战争，略是大略，方略，是对大方向的谋划。“战略”最初指的是军事战略，只用在军事领域。毛泽东对战略的定义是，研究带有全局性的战争指导规律。后来，“战略”这个词的词义被引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的企业战略论，还是迈克尔波特的竞争战略，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些
2、城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略等等。“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。本文所要讲的战略，在这里大而化之，凡属所谋一事、一物，均纳入“战”的范畴，得出这一事、一物的全局性和规律性认识，均纳入“略”的范畴。这一事一物，也即是谋者所谋的万事万物。这个略，是客观事物的规律性的东西，对一事一物的发展起通观全局并可指导其发展的东西。那么什么又是战略思维呢？思维也就是思考的方式、
3、方法。简单来说，所谓战略思维，就是得出战略这一结果所运用的思考方式、方法。再深一步，战略思维是决定战略的主体头脑中的观念运动，战略思维包括认识论与方法论，也包括准备实施的思维活动，是谋事者在头脑进行的思维比较、思维判断、思维选择、思维决策、思维实施、思维反馈、思维修正、思维总结与升华的全过程。战略的问题是一个全局性的问题，应用战略的眼光来看待问题和形成思想就是战略思维。战略是结果，思维是过程。制定战略的过程就是战略思维的过程。 二 战略思维的意义战略的问题是根本问题，是任何一个谋事者要想取得成功和成就不得不思考和不得不看重的问题。战略问题虽最先运用于战争，但其基本方法论也适合于其他的一切事物。
4、古代中国的战略学，运用于人事就是帝王术。战略是指导事物发展之根本，战略上不能出现差错，否则就是根本性的错误。所谓观大势就是这个道理。战略之重要，战略思维尤为重要。其作为一种着眼于全局和长远来观察、思考和处理问题的科学的思维方式和领导艺术，是每个谋划者必须具备的能力和内在的品质。当然，并非人人可为领导，统帅，但至少必为谋者本人的领导和统帅。对自己的发展、方向进行正确的思考和规划，若要人生是有目的，有意义，就必需要战略思维！一个人如果没有战略的思维，没有大局观，没有敏锐的洞察力，没有方略，即使位高权重，也难于把握事物的发展方向，更谈不上引导事物的发展了。更有愚者，丝毫不做战略规划，只是知道忙于处理
5、日常事物，没有预见性，终日阍阍而于大势无补。有战略思维者，懂得何者重要，何者次要，能够在纷繁复杂中把握关键，治理事物游刃有余。古语云，“会当凌绝顶，一览众山小”，“只在此山中，云深不知处”，两者境界殊为不同。 三 战略思维的一般过程战略是规律性的东西，是全局性的东西，它是不能通过凭空冥想得来的，它不是属于纯思辨哲学的范畴，而是以实践和对事物的客观认识为前提，同时，又是以指导实践和事物的发展为主要目的的，在这一点上，它属于唯物辩证法的哲学范畴，强调知和行的统一。中国古代的军事战略思想，无不是从实战经验中总结出来的，又从而指导未来战争的发展，是一门经世致用的大学问，而不是玄学。那么如何进行战略思维
6、呢？第一，承认事物客观性的特点和承认事物发展有内在规律为前提，并且承认这些特点和规律是可以通过人的学习、实践得到认识的。要做到战略的正确性，其所思辨的材料必须是客观的、全面的。这就要求思维者首先要对与事物所处的环境进行清楚、客观、全面的认识。在军事领域，就是对战争环境、敌我双方的情况，军事情报等等获得清楚的认识，也就是知己知彼的具体体现。推广到一般的情形，事物所处的环境包括，事物发展的沿革，主导力量，发展式微，自身的情形，与环境之间的联系等等。这些情况的获得不是一件很容易的事情，但确是一件很基础性的工作，必须得花力气去做，或者亲自为之，或者间接获取。很多认识上的不正确或者错误，也是缘于对基本情
7、况的了解不清楚或者不透彻造成的。第二，获得了基本情况、素材，在此基础上，运用人的思维能力，对此进行去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的综合分析过程，获得事物发展的规律性的东西，找出事情发展的方向，这就是战略。这个过程至关重要，是一个人思辨能力、经验、敏锐性、素质等多方面的综合体现。面对同样的情况，不同的人得出来的结论是不一样的。但是，战略思维并不是某些人特有的品质，它可以通过个人努力，有意识的在实践和学习得来的。判断战略的正确与否在于，战略是否符合客观实际。毛泽东论战略，从头到尾始终强调具体问题具体分析，强调实事求是，反对一切形式的本本主义和教条主义，是我们进行战略思维的圭臬。第三，由战略
8、而战术。战略是宏观性的认识，具体的事情还需要具体的方法来实现。战略思维到上一步并没有停止，还需要指导战术、措施的制定。战术是行动的方式方法，战术是在全局范围下的战术，不能与战略相背离。根据规律，对比现状，找出现前的不足和事物发展可能的突破点，有预见性的进行准备和采取相应的策略、措施。这也就是“未雨绸缪”的意义所在。这一步进入到理论指导实践的阶段。第四，在实践中不断修正战略。事物是不断变化着的，战略思维也不是一劳永逸的事情，虽然它具备了一定的前瞻性和预见性，但这只是相对的。它需要根据外部环境和内部环境的变化，也就是新的情况进行调整和更新，使新的战略适应新的变化了的实际。实事求是的原则必须一以贯之
9、。以上四个步骤不断循环，周而复始，通过敏锐的洞察力，从细微中发现事情发展的端倪，尽早的调整战略、战术，达到预见性和指导性的目的。以上就是战略思维的整个大概过程。四 战略思维的表现（一）我们说，要分析事物的规律，要形成自己的战略思维习惯，是需要静心思考的，需要仔细学习的，反者违之。他不懂得，也不愿意了解这一原则，终日陷于俗务而不能自拔，但又不时表现其愚蠢。所谓“形势不明决心大，情况不清主意多”，往往都会花费更大得代价来弥补。诸葛孔明，宁静致远，淡泊明志，未出隆中，而三分天下。同样，毛泽东对战略思维的运用可谓炉火纯青，其著作当中有许多关于战略的论述，高屋建瓴，成功指导中国革命和建设，其制定的一些战
10、略仍指导今日之中国。二者的战略思维堪为万世法。（二）人不患心有丘壑而好为人师者，而患心无点墨而好为人师者。前者是方向之指引者，解决问题之实际者，懵懂之人经其点拨，教化，能出困境，能出佳绩，人以其为师为荣，何患之有？心无点墨者，徒有教条，不懂实际，只凭空想，摆架子吓唬人，给人出馊主意，只会令人厌恶。心有丘壑的缘故，就是来源于战略的思维，带有前瞻性和预见性。（三）有战略思维的人，能判明大势，并根据实际情形调整其战略方向和战术，但事物大的发展方向和发展规律不会轻易改变，所以其大方向和目标一旦定下来不会轻易改变。无战略思维的人，看不到大势，看不见大局，只能受制于眼前的事物，而且还时时被事物的表象所迷惑
11、，当事物发生变化时，就马上调整自己的目标了。这里说的是“小人常立志，大人立常志”的问题。这里需要澄清的是，一个人不轻易改变自己的目标，或者说不为外物的一时变化而动，或低调行事，好像与消极处世，惰于思考，一切随波者，表象上是相似的。但是，需要注意，这里有一个根本的区别，区分这两种人的关键在于：他是否对事物进行过深入的思考，是否对事物的发展规律有比较客观的认识，是否对现状与目标之间存在的差距进行实在的行动。是则是前者，否则是后者，且后者之劣甚于常立志者。（四）如果不进行战略思维，对事物的发展方向没有全局性的把握和认识，对于瞬息出现的机会，不能判定取舍。所谓机遇青睐于有准备的头脑。这里所说的准备，就
12、是对事物有了清晰的认识之后，找准了发展的方向，从而朝着这个方向努力，一旦有机缘出现，只要经过简单的判断，就能看清楚其是否对大局有利，就能决定取舍，就能够对有利的机遇进行把握。如果没有这一层思考在先，所谓的准备就无从谈起。世间万事万物，值得一做的太多，任何一件事物的出现，对于另外的某一件事物来说都是机遇，不认清方向，盲目准备也就等于是没有准备，或者说准备什么都无从谈起。皮之不存毛将焉附。战略思维就是解决皮的问题。（五）战略决定方向，决定原则，决定战术。一个人采取什么样的处世原则不是没有根据的，这个根据就是这个人的战略。制定战略的目的在于达到理想中的目标和状态，要到达这个目标，需要实际的实践和行动
13、，需要方式方法，这方式方法就是原则。所以说原则不是来源于空洞的教条和教义，而是来源于一个人的整体战略思考。五 战略思维的实践古来世事无非人和事，进行战略思维就是对人和事进行分析，观察。对人的分析包括对自己和别人，对事的分析，可以是具体的某一件事，也可以是一系列相关的事。分析自己是知己的范畴，就是对自己的优点、长处、性格、资源等的全面认识，清晰的认识自己不易。分析别人是知彼的范畴，需要离了解别人特点，实力以及了解相互之间的关系、厉害冲突等等。分析事物则是了解事物的前因后果，目前的现状，可能发展的趋势，什么收入达到6541元。 相对而言，深圳个人及家庭收入水平最高；北京、深圳两地人均可支配金额较高
14、，在2800元左右。 地铁人群特征收入水平与消费能力 注：每个月可自由支配的金额指:除去税金、各种贷款等每个月可自由支配得金额。 Specializing in China market researchTM 附表：地铁人群特征个人月收入/月 个人月收入 个人月收入 合北京上海广州深圳 基数2325612746632335 无固定收入5.4 4.6 4.3 6.3 7.8 1,000元以下 (1000 )1.2 1.1 0.9 0.5 3.0 1,000-1,999元 (1499.5 )11.7 15.2 12.9 9.0 7.8 2,000-2,999元 (2499.5 )32.1 32.2
15、 34.3 37.2 17.6 3,0003,999元 (3499.5 )27.3 26.5 29.1 27.7 24.2 4,0004,999元 (4499.5 )11.3 11.1 9.5 10.8 16.7 5,0005,999元 (5499.5 )6.8 6.0 5.9 5.5 12.2 6,0006,999元 (6499.5 )2.0 1.5 1.7 1.7 4.2 7,0007,999元 (7499.5 )0.6 0.8 0.3 0.3 1.5 8,0008,999元 (8499.5 )0.9 0.7 0.4 0.3 3.3 9,0009,999元 (9499.5 )0.1 _0.
16、3 0.3 10,00010,999元(10499.5)0.5 0.3 0.5 0.3 0.9 13,00013,999元(13499.5)0.0 _0.1 _ 14,00014,999元(14499.5)0.0 _0.3 20,000元及以上 (20000 )0.0 _0.3 平均（元）3339.4 3195.6 3210.3 3260.5 4061.0 Specializing in China market researchTM 附表：地铁人群特征家庭月收入/月 家庭月收入 家庭月收入 合北京上海广州深圳 基数2325612746632335 1,000-1,999元 (1499.5 )
17、0.8 0.7 0.1 0.5 3.0 2,000-2,999元 (2499.5 )3.9 4.4 3.2 1.1 9.6 3,0003,999元 (3499.5 )8.9 11.1 6.8 6.0 14.6 4,0004,999元 (4499.5 )10.8 15.0 9.5 10.0 7.8 5,0005,999元 (5499.5 )23.3 24.3 23.3 27.4 13.7 6,0006,999元 (6499.5 )18.1 14.9 21.4 23.3 6.9 7,0007,999元 (7499.5 )10.8 8.3 13.0 13.0 6.6 8,0008,999元 (849
18、9.5 )10.2 10.0 11.5 8.4 11.0 9,0009,999元 (9499.5 )3.3 3.6 2.8 3.2 3.9 10,00010,999元(10499.5)5.8 4.1 6.2 4.3 11.0 11,00011,999元(11499.5)1.0 1.0 0.4 1.1 2.1 12,00012,999元(12499.5)0.9 0.7 0.5 0.5 2.7 13,00013,999元(13499.5)0.6 0.5 0.4 1.1 0.3 14,00014,999元(14499.5)0.3 _0.1 _1.5 15,00016,999元(15999.5)0.3
19、 0.2 0.3 _1.5 17,00018,999元(17999.5)0.2 _0.2 0.9 19,00020,000元(19500 )0.3 0.7 0.1 _0.6 20,000元及以上 (20000 )0.4 0.3 0.1 0.2 1.5 拒回答不清楚0.2 0.3 _0.9 平均（元）6540.7 6233.1 6579.3 6542.2 7016.1 Specializing in China market researchTM 附表：地铁人群特征个人可支配金额/月 个人可支配 金额 个人可自由支配金 合北京上海广州深圳 基数2325612746632335 无固定收入2.3
20、_0.1 8.2 _ 1,000元以下 (1000 )15.1 11.9 22.4 8.7 16.4 1,000-1,999元 (1499.5 )28.1 23.5 28.7 33.9 24.2 2,000-2,999元 (2499.5 )25.2 27.6 21.6 27.1 25.7 3,0003,999元 (3499.5 )15.6 20.3 16.0 11.7 13.4 4,0004,999元 (4499.5 )7.4 8.8 5.9 7.1 8.4 5,0005,999元 (5499.5 )3.5 3.9 2.7 2.4 6.6 6,0006,999元 (6499.5 )1.3 1.
21、6 1.5 0.8 1.5 7,0007,999元 (7499.5 )0.7 1.1 0.7 0.2 1.2 8,0008,999元 (8499.5 )0.4 0.8 _1.5 9,0009,999元 (9499.5 )0.2 0.2 0.1 _0.6 10,00010,999元(10499.5)0.2 0.2 0.4 _0.3 20,000元及以上 (20000 )0.0 _0.3 平均（元）2553.9 2778.2 2368.7 2391.8 2836.9 Specializing in China market researchTM 地铁人群的总体特征 地铁受众的出行习惯 地铁受众的媒
22、体接触习惯 地铁受众的生活形态 主要发现 Part 2 Specializing in China market researchTM 32.6%的四城市居民外出选择乘坐地铁； 地铁人群与公交人群重叠率较高。 城市及地铁受众外出经常使用的交通工具的整体情况 城市居民外出经常使用的交通工具 % 地铁受众外出经常使用的交通工具 % Base=12869Base=4199 注：经常使用的交通工具指每周都会乘坐的交通工具。 Specializing in China market researchTM 开私家车 城市居民外出经常使用的交通工具整体情况 分城市 （电动） 自行车/ 摩托车 乘地铁 轻轨城
23、 铁 乘公交车 开单位的 车 乘出租车 坐单位/ 小区的班 车 基数所有被 访者： % 步行 12869Total19.6 78.4 32.6 5.2 1.1 7.8 1.8 3.4 3272北京30.4 75.0 30.6 9.9 1.4 6.8 1.0 2.0 3289上海30.2 70.0 43.7 1.9 0.9 12.5 1.8 0.9 3614广州10.6 87.7 35.3 1.3 1.1 6.1 1.8 2.4 2694深圳5.7 80.3 18.1 8.5 1.2 5.8 2.8 9.5 Specializing in China market researchTM 地铁人群
24、外出经常使用的交通工具整体情况 分城市 （电动） 自行车/ 摩托车 开私家车 开单位的 车 乘出租车 坐单位/ 小区的班 车 基数所有被 访者： % 步行 乘地铁 轻轨城 铁 乘公交车 4199合8.8 85.7 100.0 2.0 0.5 14.5 1.0 0.1 1000北京14.5 87.9 100.0 5.1 0.3 11.2 0.6 0.2 1437上海13.4 75.2 100.0 0.6 0.5 20.4 1.0 _ 1274广州1.7 95.6 100.0 0.3 0.5 10.8 0.3 0.2 488深圳2.3 86.3 100.0 3.7 1.0 13.7 3.1 0.4
25、 Specializing in China market researchTM 受众外出乘坐地铁的频次 总体 % 工作日工作日 是否有规律乘车 % 周末周末是否有规律乘车 工作日平均频次：6.0次 周末平均频次：2.2次 Base=4199 Base=4199 地铁人群在工作日乘车规律性较高；北京和上海两城市工作日乘坐地铁频次较高，达到7次左右； 地铁人群周末乘坐地铁的平均频次为2.2次/周。 Specializing in China market researchTM 受众乘坐地铁的出行目的 % 工作有关 休闲娱乐 上下班 拜客 公采 外出开公会 活(交税、 等) 商培、招聘等 其它公外
26、出 餐活 菜市 物 便利店/超市大 物 商圈物或者逛街 所休(KTV、酒吧、网吧、影院等 ) 看影听音会看演出等 健身、 身体 去美容院/理店/洗浴中心 市内游玩(公园、博物等) 郊区游玩 上下学 去行/券中心 去市内 余培、再教育等 去医院 接送孩子 走 友 其他 基数（周末乘车频次0）： N =1775 基数（工作日第七章第七章 战略管控环境建设战略管控环境建设 前面各章节讲到的战略管控的流程和制度都属于战略管控的硬件， 集团战略管控除了需 要有良好的硬件外， 还需要有与之配套并能使其真正发挥作用的软件支持， 这种软件就是战 略管控环境。 战略管控环境包括外部环境（企业宏观环境、中观环境、
27、企业微观环境）和企业内部环 境： 宏观环境又可分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境； 中观环境就是整个行业趋势，政策，竞争结构，竞争动态； 企业微观环境又可分为行业性质、竞争状况、顾客、供应商、中间商和其他公众； 企业内部环境包括企业文化、部门配置、工作流程、制度规范等。 第一节 战略管控环境的分类 第一节 战略管控环境的分类 战略管控环境包括外部环境（企业宏观环境、中观环境、企业微观环境）和企业内部环 境： 内部环境：内部环境： 企业文化、部门配置、 工作流程、制度规范等 微观环境：微观环境： 行业性质、竞争状况、顾客、供应商、 中间商和其他公众 中观环境：中观环境： 整个行业
28、趋势、政策、竞争结构和竞争 动态 宏观环境：宏观环境： 政治法律环境、经济环境、社会文化环 境和技术环境 图 71 战略管控环境图 其中： 宏观环境又可分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境； 中观环境就是整个行业趋势，政策，竞争结构，竞争动态； 企业微观环境又可分为行业性质、竞争状况、顾客、供应商、中间商和其他公众； 企业内部环境包括企业文化、部门配置、工作流程、制度规范等。 第二节 战略管控环境的建设用有序去应对复杂 第二节 战略管控环境的建设用有序去应对复杂 一、 外部环境的动态性与复杂性需要母公司采用开放的管控系统 外部环境是一个组织所面临的大量的宏观变量，如技术、市场、人
29、口、经济、政治、社 会文化等， 随着时代的发展， 组织面对的外界环境还包括日益增加的社会问题， 如环境生态、 员工经济和社会状况等问题。这些宏观变量还有大量的潜在方面，如与顾客、供应商、劳动 力市场、政府机构的关系等，这也构成了外界环境的关键变量。 外部环境越复杂、越具有动态性特征，其不确定性程度越高；相反，越简单、越具有静 态性特征，其不确定性程度越低。如一个处于政治经济改革时期的国家中的企业，它所面临 的外部环境就要比另一个处于经济稳定增长国家中的企业更为复杂和动荡， 外部环境的不确 定性程度也就越高。子公司的外部环境变化越快，也即动态性越强，其为了适应环境变化所 需要的自主性和创造性也就
30、越大，因而母公司应当采用开放的管控系统。 二、战略管控环境建设的关键在于对内外部信号的把握 1、外部环境的信号 战略规划的主要焦点在于外部环境。 规划过程始于运用系统思考去识别组织相交接和作 用着的，以及/或者影响着组织的主要外部系统。这些系统可以根据地理上的国家或民族加 以确定，也可以根据文化或种族，或者根据宗教、语言抑或价值体系加以确定。任何有意义 的界定组织外部系统的分类都是适宜的。 在决定界定外部系统的标准时， 对价值体系加以考 虑是非常重要的，就是说，共同的价值乃是贯穿系统内部的一条有力的线索。确定了相关的 系统之后，规划过程要对影响这些系统的主要的政治、社会、经济、环境、技术和人口
31、统计 等问题加以评估。这需要做大量的工作，而且应当是一种不断展开着的规划活动。这一做法 的目标就是，了解在所识别的系统内部存留的重要的政治、社会、经济、环境、技术和人口 统计等问题， 并且识别这些方面的关键变化信号。 某个国家的政府从一个社会民主政府变为 一个保守政府，或许就是一个例证。这可能预示着一场旱灾、一位新的政治领袖的崛起、一 家主要的金融机构的垮台、新联盟的形成（如以色列和土耳其） 、一个政治丑闻、一位著名 人物的去世、向新的国家出售武器、单亲家庭的增加或降低通货膨胀的公开发布。假如有了 一个特定的系统及其背景， 这些例子中的每一个或许都预示着未来的变化。 在认识到某种变 化之后，
32、对其隐含意义加以解释是困难得多的活动。 系统分析过程应当对这个解释阶段有所 帮助。 2、组织内部的信号 组织内部也存在着变化信号。变化的信号可能包括：种种现存过程冗余、雇员态度的变 化、 管理层和投资者间的龃龌， 以及与顾客和供应商的新关系。 内部信号很少是孤立存在的。 内部变化信号的迹象常常是外部环境中所发生的某些情况的证据。 对此应加以检验。 如果内 部与外部的情况表现得十分匹配， 就应当对此详加探究， 因为不断变化着的现实的证据正变 得比比皆是。 3、内外部信号的监控和捕捉 监控内、外环境的一部分是认识种种新的现实。新现实经过界定可以表明变化。战略规 划职能所需注意的不仅仅是新现实本身，
33、 还有它们所代表的东西。 他们要考虑新现实对系统 的价值和造意活动的影响。 对领导和战略规划的讨论发生在高度相互联系的世界里。 我们越 来越意识到我们的相互联系性本身就是一个新的现实，它强烈地影响着我们对自身环境监 测、观察和反应的方式。这种新现实需要在战略规划过程中去捕捉。 4、关键信号的识别和把握 因此，种种新的现实既是变化的信号，也是未来关键变化信号的指示器。这是该组织智 能网络的关键信息。关注新的现实，是战略规划职能的最基本的工作。 战略规划职能负责把内、 外环境与认识新现实和识别关键变化信号的意图结合起来。 关 键的变化信号是一种预示着价值、人或群体的造意方式以及新的行为上的重大变化
34、的信号。 一旦新现实被认识到，变化信号被识别出来，那么真正重要的部分就开始了。这些变化 信号该如何解释呢？怎样认出一个关键的变化信号呢？如何解释看起来正在开始的变化过 程的未来结果呢？： （1） 从变化信号可能表明的潜在价值变化入手对其加以考察。 任何标志着某种价值变化的变化都是关健的变化信号。 关健变化信号表明了一种创造新 的或不同的利害相关者紧张的种种价值的变化。 （2） 对变化信号正在发生的系统中的利害相关者加以考虑。 当一个新的或不同的利益 冲突显而易见时， 重要的价值转变便一触即发， 并且， 一个关键的变化信号便被识别出来了。 （3） 识别价值方面的变化并由此认识变化信号的一个重要的
35、晴雨表， 就是监测你自己 的反应。如果你观察、倾听或是阅读到某些似乎不同的、同你的预料相反的或是令你沮丧的 东西，那就要注意了有些重要的事情正在进行中。 （4） 真正把握住新现实和变化信号的衍生结果，做一个系统性的分析。 （5） 通过与组织成员、伙伴和其他同盟者讨论，对系统分析的解释加以检验。要花时 间并且注意准确明晰地表述关键变化信号的隐含意义这是那些同语义学紧密相关的情况 之一。 战略规划者和高级管理层可以在这点上充分运用创造性的比喻和情感语言， 以便获得 对真正的价值紧张，以及存亡攸关的重新定位的感觉。 5、战略目标信息的四个方面 战略目标信息又分成四个方面：财务和市场、顾客满意度、内部
36、业务能力、创新与学习 的信息。 也就是战略绩效模型中， 关于目标评价的四个方面。 这要求企业必须收集相关资料， 它们包括下面这样一个清单：常态现金流、销售增长率、销售收入、资本报酬率、市场份额 增长率（财务和市场） ；顾客投诉比率和增长率、 “接近”顾客的活动次数和规模、舆论评价、 顾客口碑、顾客反应时间（顾客满意度） ；技术能力、制造水平、设计能力、产品开发和市 场投放（内部业务能力） ；技术领先性、制造成本、创新比率、新产品上市时间、员工建议 数量（创新与学习）等。 6、信息集散平台战略管控环境建设的重要平台 效率评价要求信息子系统具有如下信息收集功能： 记录从战略分析到出台应对策略的过
37、程，记录主要战略活动，并根据需要选择重要部门或重大战略活动进行专项调查。 作为信息集散平台，战略信息子系统不仅要从态势、过程、绩效三个角度，持续进行资 料收集和态势监控。而且要向企业内外发散、传播信息。这些需要传播的信息，包括子系统 本身对资料和信息的粗加工“产品” ，核心战略团队做出的有关决议（如对现实和未来商务 环境的理解，企业战略态势、战略绩效评价结果，企业远景规划、长期和短期战略意图、战 略举措） ，以及在核心战略团队授意下，配合其它部门向企业外界发布的，有关企业形象和 追求，具有威慑性、示警性的战略举措。当然，所有这些“结果”的发散和传播都离不开对 战略性资料和信息的粗加工，而这正是
38、信息子系统的另一重要功能。 三、战略管控环境建设的灵魂企业文化 企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。 一个拥有优秀文化的企业可以将 其文化作为重要资源， 将企业的发展愿景以文化的形式渗透给员工， 从而使企业战略从制定 到顺利实施，都得到可靠的保障。企业战略在企业文化的影响下形成相关的概念及研究。 1、企业的发展战略必须同企业的文化相互协调 研究表明， 企业的战略调整必将引起企业文化的变革， 而这种变革又是基于企业文化基 础上的变革。 企业文化的各个方面渗透到公司的各职能领域。 如果企业的战略可以利用本企 业在文化的优势， 那么管理者往往可以迅速和容易地实施战略。 若企业的文化不能提
39、供支持， 战略的转变则可能无效而达不到目的。 企业战略只有与企业文化相互协调才能促使企业战略的顺利实施， 所以在企业制定发展 战略要充分考虑其现有的文化以及文化的发展趋势，使此二者相互包容、相互协调，才有利 于企业的发展。 2、不同战略类型下的企业文化特质 每个行业都存在待业文化， 而且行业之间的文化往往有着较显著的差异。 如制造业的文 化就有它行业自身特点。从信息技术部门和战略规划管理办公室之间有效的协调 - 建立结构化的开发团队和流程 - 测试开发环境 - 源代码管理 - 版本管理 - 设置管理 - 系统开发方法 技术规划的协调运动需要强力有效的公司规划办公室 (EPO) - 作用不同于现
40、有战略项目管理办公室 (PMO) - 现有的PMO更关注于战略项目的管理 - EPO应该发挥更全面的协调作用 - 必须将IT项目和商业项目有效的整合在一个计划中 9 Financial Services 简介 收益摘要 有了IT战略规划, 建设银行将具有积极提高IT组织的步骤规划 提高应用系统的功能性 提高维护的灵活性 规范化能力计划授权 提高技术的可使用率和减少技术短缺风险 提高满足和维护IT与业务间服务协议的能力 减少由于限制或过渡适用技术资源所造成的停工期和损耗 更好的业绩和反应次数 提高客户满意度 具有寻找新技术带来的营运利益的能力 统一公司和IT战略 标准化，统一，可持续的流程 最小
41、化过错和失败的风险 提高雇员满意度 提高企业IT决策的效力 减少重复劳动和企业内部复合成本 提高问题的可视度 10 Financial Services 简介 管理风险 对于任何的主要项目,总存在内部 的风险 由于资源，时间和管理配置不当造 成预算超支 XXX XXx 风险可以被转移和管理 积极的检测适用部件 积极的利用行业内专业化的部件和 工具 建立结构化的开发环境 -客户信息管理 -管理决策支持 -开发集成的客户服务战略 11 Financial Services Executive Summary and Overview The IT program will be executed
42、over a 3 year time horizon with business benefits achieved in steps The effort will leverage 建 行 business and IT people as well as outside resources 12 Financial Services Executive Summary and Overview Alternatives considered (do nothing, redo all core systems from scratch, buy the silver bullet, re
43、commended alt) Some critical efforts should be started immediately 13 Financial Services Executive Summary - Overview A more detailed executive overview will be included here with the sections below. The purpose of the executive summary is to effectively communicate an overview of the IT Strategy to
44、 建 行 executives and to summarize the contents of the plan. This section will be written last. Project Objectives and Scope -The objective of this project is to assist 建行 with defining an initial high-level IT Strategy that supports the companys business strategies and goals. Major strategic IT initi
45、atives were identified and prioritized to develop the order-of-magnitude investment needed to accomplish the plan. Key Recommendations Benefits Costs Timeframes Resources 14 商业远景和战略 Financial Services 介绍 建 行在过去的两年中正在经历巨大的成长，并且显示在未来几年有 更快的增长。这一增长给现有老化的应用系统构架带来了巨大的压力. 同时，老化的系统构架限制了商业活动在营运效率最大化，运用先进技 术
46、于服务以及提高商业流程中的能力 随着建 行发展,这种状况将会成为营运和财务活动中主要问题。另外 ，实施新的应用构架不但能够提高商业效率，同时建设银行也能获得营 运费用比率伴随商业增长一同提高的机会. 这一部分内容详细的指出了现有系统环境给商业构架带来的阻碍。它定 义了潜在的未来商业构架和利益，这些目标都将由被建议的IT战略实现 。 16 Financial Services 主题 企业战略和目标 挑战和障碍 商业问题 现有商业构架 商业目标的转换 未来商业构架 能力和收益 商业构架建议 17 Financial Services 市场战略 产品战略 服务战略 电子商务战略 建 行的公司战略 人
47、员战略 这些内容来自于 “建设银行企业系统远景”文件和公开的企业战略文本: 18 Financial Services 企业目标 每年新业务增长 12-15% 每年提高政策力度 9-10% 每年提高盈利能力12-13% 在所有功能领域，提高营运效率 被设计，为达到近期的企业目标 参考资料: “建设银行公司系统远景” April 2000 建行的现有目标: 每年新业务增长 20-25% 每年提高政策力度 15-20% 在所有功能领域，提高营运效率 无论能力和规模需要计划视野: 计划视野 如果这一增长率被达到并且维持住,建行的成本有效处理业务需求将超过现有技术和商业构架 的能力 参考资料: 商业活
48、动工作室 June 2001 19 Financial Services 挑战和阻碍: 在目前状况下，完成战略 建 行现有环境具有优势，但是薄弱点也会掩盖住公司实现中长期 目标和战略的能力 将产品销往目标市场的突出能力 关注短期的运作管理方法以控制费用 技术构架限制了商业调节能力和服务调整能力 一般的营运过程有着太多的例外 高层次的定制 缺乏过程测算 20年传统技术基于一个40年之久的管理文档模型 整体技术战略上运用着保守和谨慎的方法 建 行的市场快速反应能力和持续增长的能力受到限制 20 Financial Services 特定的缺陷将会限制建设银行的成功: 1提高的费用级别 As business volumes have gro
