1、. 98 表49： 20002004年大唐国际发电量、装机容量. 101 图1： 19942004年全国发电设备装机容量 . 2 图2： 19972004年全国发电量增速 . 3 图3： 19982004年煤炭工业品出厂价格指数. 4 图4： 2003年9月2004年煤炭开采和洗选业工业品出厂价格指数. 23 图5： 2004年火力发电地区结构. 41 图6： 2004年水力发电地区结构. 43 图7： 2010年全社会用电结构. 61 图8： 2020年全社会用电结构. 61 图9： 2010年全国发电装机地区分布 . 64 图10： 2020年全国发电装机地区分布 . 65 图11： 20
2、10、2020年全国电源结构 . 65 图12： 20052020年全国电源投资需求地区分布结构. 75 图13： 20052020年全国电源投资需求品种结构. 76 图14： 2003年9月2004年电力行业工业总产值增长速度. 90 图15： 2003年9月2004年电力生产业 月度累计工业总产值增长速度. 91 图16： 2004年电力行业销售收入和成本增长情况比较. 95 图17： 2003年五大发电集团可控装机容量在各区域电网市场占有率. 97 图18： 19862004年华能集团装机容量及占全国比例. 99 图19： 19872004年华能集团发电量及占全国比例. 99 w w w
3、 .2238.c n 中国最大下载资料网 w w w .2238.c n 1 第一章 电力行业概述 一、电力行业定义 第一章 电力行业概述 一、电力行业定义 电力是应用最广泛、最方便、最清洁的一种二次能源。当今常规电力， 主要是由一次能源，如煤炭、石油、天然气等矿物燃料，以及水能、核能、 风能、地热能、太阳能、海洋能等新能源和可再生能源，通过电磁感应（发 电设备）转换而成，再经过传输、变电和配电系统，送达用户消费。根据 输、变、配等过程，电力系统相应地包括发电业、电力输送业和配电业。 同时，围绕电力行业主业形成了工程规划、设计、施工、零部件加工、设 备维修等相关辅业。 根据国家标准行业分类，电
4、力行业是指电力、热力的生产和供应业。 包括电力生产、电力供应、热力生产和供应三个子行业。 二、二、2004 年行业发展概述年行业发展概述 （一）电力供需形势更为严峻 （一）电力供需形势更为严峻 2004 年全国最大电力缺口由上年的 15002000 万千瓦左右上升至 4000 多万千瓦，电量缺口由上年的 250 亿千瓦时提高到 650 多亿千瓦时。 先后共有 24 个省级电网、25 个省市区出现拉闸限电。枯水期和夏季用电高 峰缺电严重，特别是水电装机比重较大的华中、南方和福建电网。 华东电网地区缺电最为严重。夏季最高电力缺口约 2000 万千瓦，拉限 电损失电量近 220 亿千瓦时，占全国总量
5、的三分之一左右。浙江缺电最为 严重，最大电力缺口超过 800 万千瓦，全年拉限电损失电量近 120 亿千瓦 时。江苏电网夏季高峰最大负荷缺口超过 700 万千瓦，拉限电损失电量超 过 80 亿千瓦时，但由于需求侧管理，未发生大面积拉闸限电。上海电网地 区夏季高温时间较上年短，且采取需求侧管理、安排企业有序用电等措施， 基本没有发生拉限电。安徽电网由于缺煤和机组故障，个别月份出现拉限 w w w .2238.c n 中国最大下载资料网 w w w .2238.c n 迅达商务资料网施并记录。二级保养实施前，应制定维护方案，并得到分管副总经理的批准。按需进行。并记录在“设备维护保养记录表”上。当设
6、备需进行重大维修时，可使用“二级保养”来实施维修。1、 根据使用要求进行验收，不影响设备性能、精度等；2、 如经数次维修，仍未合格作报废处理；3、 设备报废时，由相关部门提出申请，使用部门经理审核，分管副总经理批准。按“质量记录控制程序”执行。设备维护计划表人力资源控制程序各生产记录表设备维护保养记录表二级保养维修方案设备维护保养记录表设备维护保养记录表设备报废申请单质量记录控制程序4、相关文件4.1 ST/QP-42002质量记录控制程序4.2 ST/QP-74001采购控制程序4.3 ST/QP-62001人力资源控制程序4.4 ST/WI-63001-01设备安全操作规程5、质量记录5.
7、1 ST/QR-63001-01设备采购申请单5.2 ST/QR-63001-02设备验收/调试登记表5.3 ST/QR-63001-03二级保养维修方案5.4 ST/QR-63001-04设备报废申请表5.5 ST/QR-63001-05设备台帐5.6 ST/QR-63001-06设备维护计划表5.7 ST/QR-63001-07设备维护保养记录表实施日期：2002年08月25日 第 5 页 共 5 页 小小哈利波特0002000006其他文案20200722004047793isclqcaNsTZ80il+q+LFMCFV1UcjinuGA4530MwGnELN7VFHYlkEpq1kuN
8、XbEAbe643f8285d9e64a4857ed3a3ea777a2e5VtBIk9kk1GaMACuN2PubDmxsSvXslKKfqe/AcqD活动,美丽,中国,盛典,方案,2007638b538990c14e04876c3c5715270928小小哈利波特0002000006其他文案20200719100545142pdf转图片处理临时状态，如长时间未转换成功，尝试重新转换9ebfd946c544a364297abb9ba2d4c2b42dac97开发行。在建行海外上市之后，中行和工行也加快了上市的步伐。中行在2005年底向香港联交所递交了上市申请，有望在2006年上半年实现上市。
9、就在建行上市的第二天，工行股份公司挂牌成立，工行已经把上市的时间表安排在2006年下半年。 战略投资者之争 就在建行成功实现海外上市的前后，一场关于国有银行海外上市、中国银行业对外开放的争论开始出现。先后有些市场人士在媒体发表文章，反对当前的国有银行改革模式。总的看来，他们的立论有三点：境外战略投资者无用论认为目前国有银行通过引进战略投资者来推动改革的策略是非常失败的；国有银行被贱卖论认为大规模对外出售国有银行股权是在贱卖国有资产；金融安全受威胁论认为中国银行业对外资机构的开放将对金融安全造成威胁。 银行业的财务重组、引进战略投资者的谈判和股权定价涉及到很多技术性问题，普通公众难以了解和掌握。
10、但是，贱卖国资和金融安全也是很容易引起公众兴趣和高度关注的一个话题。当银行改革的主要批评者用一些煽情的话语来发言时，他们很容易获得公众的认同。在不少媒体上都可以听到这种声音。针对这些负面评价，从全国人大副委员长成思危这样的国家领导人到中国人民银行行长周小川和中国银监会主席刘明康这样的银行业改革的高级决策官员；从中行董事长肖钢和建行董事长郭树清这样的国有银行掌门人到汇金公司总经理谢平这样的参与引进战略投资者的谈判者，都站出来说话，用事实阐述引进境外战略投资者的艰难以及战略投资者对于国有银行改革的重大意义。在11月2日的“中国论坛”上，周小川提醒银行业人士注意3年前的境况。他说，回想在2002年下
11、半年时，国际上所有知名报刊都认为，中国的银行体系是“定时炸弹”，在今后的几年中炸弹可能爆炸产生金融危机，严重阻碍中国经济发展。三大评级机构也纷纷发布对于中国国有银行前景悲观的报告。当时即便中国的大银行邀请外国投资者，估计也没人敢来。中央汇金公司总经理谢平对于引进境外战略投资者的艰难深有体会。9月15日，谢平指出：在国有银行引进战略投资者的过程中，既要看到制度性溢价，也不能忽视制度性折价。制度性溢价方面，几大国有银行目前庞大的销售网络和客户群、潜力巨大的国内市场，以及关键时候的国家支持性因素，都构成了中方谈判时的要价筹码。而制度性折价方面，现有法律关于外资持股银行比例的限制、行政干预经营、国有银
12、行高管的政府任命方式，都成为对方要求折扣的依据。所谓的国有银行卖出的“低价”，也就是经过中外双方多轮拉锯式的谈判，参照上述折溢价因素所谈出的一个均衡价格。“引进境外战略投资者并不是为了吸引更多资本，而是为了引进更好的产品、经验和管理，而美国银行在这些方面具有经验和优势。建行将会向美国银行学习把客户放在银行经营的中心”，郭树清表示。在引进美国银行作为战略投资者时，建行还和美国银行签署了战略合作协议，美国银行将在综合服务、零售银行业务、电子银行及信息技术、风险管理和GTS（全球资金服务）这五个领域向建行提供技术援助。9月底，美国银行的50名顾问已经远涉重洋来到建行，开始了以7年为周期的向建行提供战
13、略性协助的工作。短短三个月时间，建行已经深切地感受到自身与国际金融巨头的巨大差距。除了政府官员和国有银行高管，一些学者也发表长文支持国有银行“以开放推动改革”的举措。12月5日，高盛(亚洲)有限责任公司董事总经理胡祖六在经济观察报发表国有银行改革需要引进国际战略投资吗的长文，对于国有银行引进境外战略投资者的意义和作用进行了全面而深刻的阐述、对于反对中国银行业对外开放的声音进行了全面而系统的批驳，在业界产生了很大的反响。 影响和前景 有人担心，战略投资者不会对国有银行提供技术援助，而只是想着套现获利。这个担心可以归结为两个话题：一是战略投资者与财务投资者的定义和区别；一是中行和工行引进战略投资者
14、的先后次序。什么是战略投资者？11月2日，在“中国论坛”的演讲中，银监会副主席唐双宁首次提出，引进战略投资者应坚持五项原则、符合五个标准：投资入股中资银行的外方一般应当是大型金融机构，在银行经营管理方面有丰富经验；投资所占股份比例不低于5%；股权持有期在三年以上；派驻董事；入股中资同质银行不超过两家；技术和网络支持等等。按照这个标准，由于非金融机构的身份，淡马锡对于建行和中行而言就不是战略投资者，而只能是财务投资者其投资的主要目的是套现获利。在这个问题上，各方的认识还是有较大的分歧。在中行行长助理朱民看来，不管境外投资者是什么身份，参股多大比例，中行都视之为战略投资者，因为这些外资机构能够在战
15、略上给中行带来帮助。在胡祖六看来，战略投资者必须是财务投资者，必须首先考虑投资回报。如果战略投资者不考虑财务上的回报，这种投资就和以往国有企业的投资没有区别。8月31日中行和淡马锡签署战略入股协议，但由于“出身”问题，10月中旬，淡马锡以31亿美元参股中行时，在汇金公司的董事会遇阻。有两种可能，淡马锡降低参股比例或者退出对中行的投资，结军至今不得而知。也许是受到“贱卖论”的影响，某些决策机构在一些关键问题上迟迟没有表态。虽然尽职调查早已完成，但工行与高盛安联运通财团的战略投资协议至今尚未正式签署。从国有银行改革的决策者和执行者的态度来看，通过引进境外战略投资者、海外上市来促进国有银行改革的路径
16、不会改变。因此，在2006年，中行和工行还会沿着建行的步伐向国际资本市场迈进。而作为国有银行改革的最难啃的骨头，农行的股改也会适时启动。2005年10月中旬，执政党公布了关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议，将“新政”探索两年多来提出的几个重要概念予以综合，形成了一个关于社会经济发展的相对完整的框架。也即，要“以科学发展观”统领经济社会发展全局，“加快转变经济增长方式”，建设“和谐社会”。大体上，科学发展观是一种指导性的意识形态，和谐社会是目标，真正的政策性设想是转变经济增长方式。所有这些，看起来都是非常可取的。但核心的问题是，怎样才能实现经济增长方式的转变，从而让经济增长真正地服
17、务于建设和谐社会的政治目标。 权力推进、投资驱动的增长方式 既然提出加快转变经济增长方式，那自然意味着，以前，至少是90年代以来的经济增长方式是不可取的。这种经济增长方式的基本特征可以概括为：官员主导，权力推进。政府通过不恰当地使用权力，透支性地使用各种资源，以高投资为手段，追求GDP的高速增长，为此不惜付出一切环境与社会代价。 此种增长方式有其深刻的体制根源。 首先，百年来的中国始终无法摆脱赶超心态，尤其是自50年代以来，国家拼命寻求发展赶超，自80年代以来，经济发展水平被执政党视为最重要的战略指标。在这种观念背景下，政府的主要任务就被理解为发展经济其实这是极端偏颇的理解，发展经济又被进一步
18、简化为GDP增长速度。各级政府官员普遍把GDP高速增长作为唯一的政绩目标，以看得见的现代化进步广场、高速公路、现代mpFnGhlxcqiD9ltLWEhToeWvvCEcdk8y8H79AbAyWA20364d19ba3c3ec292e96c2b4449240d(箺尀晱搀紈翽颐粼O茴淮南激光器项目项目年度总结报告.docx0210623256db46459dbf6d6082c8ef8b.gif淮南激光器项目项目年度总结报告.docx2020-729cacba23-4f21-4913-bd3e-74f1864719d5X8mV/qRMmYzZq6xN7BV/2i8RiFf6DfYeUisqDos
19、yMSKK8Yt/eTEs7g=淮南,激光器,项目,年度,总结报告80d33f1f65862a2175c882f9008e19c2袉V裮V常諉V田請V惜红莲0001200001可研报告20200702214503023516ChXSc8oWJuKABnYiCYbIMUQAAQUE0ExdhHNXQjmFagzaNMq5n3EwN3hPu7C3stPV3327f395dd5c8be6e2a542adeb1ab1caO苮淮南激光器项目项目财务分析报告.docx淮南激光器项目项目财务分析报告.docx2020-72c36286c8-e652-4bf6-8567-97ce1488b59f2gf6+eT
20、w+s4Gl8A5JR3EisJ1Ozss/p3CWdikvnSVD4ZpR3f2EXcilQ=淮南,激光器,项目,财务,分析,报告369379c2a1917632e5abc9b641ace5f2袏V賚V常賛V畘賜V惜红莲0001200001可研报告20200702214501776574pdf转图片处理临时状态，如长时间未转换成功，尝试重新转换vjH9K/YlXG66c3Y3OKIIStsTvbgbFtRAlUIlyA0H1arJ1Zm8AcoWilGMuQlNaiUV224e00fc3296179294b5f39ba0aab94e3,aspose59f8a343e397a6acad224d
21、0abe3cb67TCL股份有限公司 管理整合咨询 附件3： 组织设计方案报告（讨论稿） 机密 二OO三年一月 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 2 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份有限公司组织设计方案（初步） 组织结构图 关键岗位职责 关键管理流程 流程说明 综述 组织方案 程序手册 Date亚商企业咨询股份有限公司 3 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份有限公司组织设计方案内容 综述 组织设计原则 组织结构一览 主要业务流程一览 组织方案 股份公司整体组织架构 股份公司各部门细化
22、结构 股份公司关键岗位描述及业绩指标 程序手册 战略规划管理流程 投资管理流程 财务管理流程 人力资源管理流程 Date亚商企业咨询股份有限公司 4 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份有限公司组织设计方案内容 综述 组织设计原则 组织结构一览 主要业务流程一览 组织方案 程序手册 Date亚商企业咨询股份有限公司 5 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） 组织设计的基本原则 组织设计原则 分工协作原则 指挥同一原则 任务目标原则 精干高效原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应 结合原则 集分权原则 Date亚商企业咨询股份有限公司 6 TCL股份/
23、20010604-组织设计（第四稿） TCL股份有限公司组织设计方案内容 综述 组织设计原则 组织结构一览 主要业务流程一览 组织方案 程序手册 Date亚商企业咨询股份有限公司 7 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） 战略 发展部 投资 管理部 股东大会 董事会 监事会 董事会秘 书处 总经理 信息产品 营业本部 终端产品营 业本部 技术中心 管理分公 司 物业分公 司 参控股公 司 应 确 信 公 司 战略 待调 整子 公司 参 股 子 公 司 管理委员 会 金星公司 （OEM主体 ） 电子商务分 公司 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 AP分 公司 销售中心 OEM
24、子公 司 多元业务 本部 财务 中心 人力 资源部 法律 事务部 总经理 办公室 审计 监察部 企业 文化部 秘书处秘书处秘书处 TCL股份有限公司重组后的组织架构 Date亚商企业咨询股份有限公司 8 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份重组后的组织架构总部职能部门 股东大会 董事会 监事会 董事会秘 书处 总经理 审计监察 室 投资管理 部 总经办 企业文化 部 技术中心* 战略发展 部 法律事务 部 人力资源 部 财务中心预算监控 会计核算 资金管理 市场规划 产业规划 资产管理 投资管理 战略规划 Date亚商企业咨询股份有限公司 9 TCL股份/2001060
25、4-组织设计（第四稿） TCL股份有限公司组织设计方案内容 综述 组织设计原则 组织结构一览 主要业务流程一览 组织方案 程序手册 Date亚商企业咨询股份有限公司 10 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） 战略管理： 整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 投资管理： 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 资产处置流程 财务管理： 会计核算流程 年度财务预算编制流程 月度预算修订流程 预算考评管理流程 资金支出管理流程 内部审计流程 人力资源管理： 人员招聘流程 员工培训流程 员工绩效考核流程 目标管理 合理有效的管理流程是实现目标管理的必要保障
26、 Date亚商企业咨询股份有限公司 11 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份有限公司组织设计方案内容 综述 组织方案 股份公司整体组织架构 股份公司各部门细化结构 股份公司关键岗位描述及业绩指标 程序手册 Date亚商企业咨询股份有限公司 12 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份有限公司重组后的组织架构 战略 发展部 投资 管理部 股东大会 董事会 监事会 董事会秘书 处 总经理 信息产品营 业本部 终端产品营 业本部 技术中心 管理分公司物业分公司 参控股公司 应 确 信 公 司 战 略 待 调 整 子 公 司 参 股 子 公 司 管理委员
27、 会 金星公司 （OEM主体） 电子商务分 公司 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 AP分 公司 销售中心 OEM 子公 司 多元业务本 部 财务 中心 人力 资源部 法律 事务部 总经理 办公室 审计 监察部 企业 文化部 秘书处秘书处秘书处 Date亚商企业咨询股份有限公司 13 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份重组后的组织架构总部职能部门 股东大会 董事会 监事会 董事会秘 书处 总经理 审计监察 室 投资管理 部 总经办 企业文化 部 技术中心 战略发展 部 法律事务 部 人力资源 部 财务中心预算监控 会计核算 资金管理 市场规划 产业规划 资产管理
28、 投资管理 战略规划 Date亚商企业咨询股份有限公司 14 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份重组后的组织架构股份公司职位系统图 总经理 信息产品营业 本部部长 终端产品营业 本部部长 技术中心 主任 管理分公司 总经理 物业分公司 总经理 应确 信公 司总 经理 DRTV 分公 司总 经理 AP分 公司 总经 理 多元业务本部 部长 行政总监 投资管理部 经理 战略发展部 经理 审计监察部 经理 金星 公司 总经 理 销售 中心 总经 理 电子 商务 分公 司总 经理 总经理办公 室主任 财务中心 副总经理 Date亚商企业咨询股份有限公司 15 TCL股份/20
29、010604-组织设计（第四稿） TCL股份重组后的组织架构总部职能部门职位系统图 总经理 审计监察 室经理 投资管理 部经理 总经办主 任 企业文化 部经理 技术中心 主任 战略发展 部经理 法律事务 部经理 人力资源 部经理 财务副总 经理 财务监控主管 资金管理主管 会计核算主管 终端产品营业 本部部长 信息产品营业 本部部长 多元业务本部 部长 行政总监 资产管理主管 投资管理主管 管理委员会 Date亚商企业咨询股份有限公司 16 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份有限公司组织设计方案内容 综述 组织方案 股份公司整体组织架构 股份公司各部门细化结构 股份公
30、司关键岗位描述及业绩指标 程序手册 Date亚商企业咨询股份有限公司 17 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份重组后的组织架构总部职能部门 股东大会 董事会 监事会 董事会秘 书处 总经理 审计监察 室 投资管理 部 总经办 企业文化 部 技术中心* 战略发展 部 法律事务 部 人力资源 部 财务中心预算监控 会计核算 资金管理 市场规划 产业规划 资产管理 投资管理 战略规划 Date亚商企业咨询股份有限公司 18 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份重组后的组织架构总经办架构及职能 行政事务档案管理综合统计 总经理办公室 负责公司行政会议的
31、组织工作 以及会议纪要的整理、下文 负责公司重大活动组织和接待 工作 负责公司的工商注册、登记、 商标等管理工作 负责股份公司的安全工作 负责股份公司各种文件档案的 归类、入档和管理工作 负责各种报表、数据的统计和 汇总工作 Date亚商企业咨询股份有限公司 19 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份重组后的组织架构审计监察部架构及职能 内部审计外部审计 审计监察部 负责对股份公司各职能部门的财务 与经营活动的审计 负责下属子公司经营者的离任、调 任审计 负责对股份公司与子公司内控制度 执行情况的审计 负责参与重大投资项目的审计与监 督工作 负责总经理交待的其它审计工作
32、 负责配合与协助外部审计监察部 门对股份公司的审计工作 负责配合与协助外部审计监察部 门对下属子公司的审计工作 负责协调公司与外部有关审计监 察部门的关系 Date亚商企业咨询股份有限公司 20 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份重组后的组织架构行政部门架构及职能 人力资源部法律事务部企业文化部 行政总监 负责公司各职能部门员工及下 属子公司高级管理人才的招聘 、培训、考核等人事工作 负责建立和完善与人力资源战 略相配套的激励机制 负责股份公司经济活动的法律 可行性研究、法律策划、草拟 或者审查合同、章程 负责代理公司及所属单位重大 经济、民事、行政等诉讼与非 诉讼活
33、动 负责参与公司重大经济合同的 签约与谈判，草拟合同、审查 合同 负责上TCL等报刊的编写和 公司网页的及时更新 负责企业文化的塑造 负责总部网络系统的建立、运 转和维护 Date亚商企业咨询股份有限公司 21 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份重组后的组织架构战略发展部架构及职能 战略规划产业规划市场规划 战略发展部 负责制定公司的远景发展目标和 公司整体战略 负责制定公司的年度经营计划及 年度经营计划的分解工作 负责收集、整理和分析宏观经济 信息与相关资料 负责根据股份公司战略规划和年 度经营计划的要求，负责公司产 业的产业规划 负责收集、整理、分析与公司有 关的
34、行业信息与资料，为公司领 导和有关决策者提供必要的信息 支持 负责参与制定公司的产业投资计 划，参与项目的筛选、评估和监 督 负责公司形象的设计、策划与实 施及公司品牌的提升与管理 负责主持公司整体品牌战略的策 划和广告营销方案的设计与实施 负责收集、整理与公司产品相关 的市场信息与资料 负责分析研究公司产品市场的数 据资料，为公司领导和有关决策 者提供必要的信息支持 负责下属公司市场部的协调与管 控 Date亚商企业咨询股份有限公司 22 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份重组后的组织架构投资管理部架构及职能 投资管理资产管理 投资管理部 负责根据股份公司战略规划和
35、年度经营计划 的要求，通过自建、收购等手段实施公司新 业务的拓展 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方 案的设计 负责股份公司增量投资的的实施与管理工作 负责股份公司存量资产运作方案的具体实施 工作 负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供 评审意见 负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会 提供资产分析意见 负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售 、报废等有关工作 负责战略待调整公司的管理工作 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作 负责参股、合资企业的股权管理工作 Date亚商企业咨询股份有限公司 23 TCL股份/20010604
36、-组织设计（第四稿） TCL股份重组后的组织架构财务中心架构及职能 财务中心 会计核算资金管理预算监控 负责股份公司的日常会计核算工作 负责股份公司各种会计报表、统计 报表的准确编制、及时报出 负责股份公司的纳税申报工作 负责股份公司的应收帐款管理工作 负责提出财务分析报告供决策层参 考 负责下属公司财务主管的委派和会 计、财务工作指导 负责公司年度财务预算的编制工作 负责对股份公司职能部门的财务监 督和预算控制 负责对股份公司下属子公司的财务 监督和财务副总授权范围内的资本 性支出超支的审批 负责股份公司职能部门及下属公司 的财务预算完成情况的分析工作 负责对股份公司职能部门和下属子 公司预
37、算考评提出奖惩建议 负责股份公司内、外部一切资金的 结算 负责定期分析股份公司现金流入、 流出及现金收支平衡情况，并对解 决资金缺口提出相应的筹资方案 负责审核股份公司一切银行信用结 算赁单，保证其合法有效 负责及时清缴各种税费 负责股份公司对外短期投资（包括 股票和债券投资）的管理 Date亚商企业咨询股份有限公司 24 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份有限公司组织设计方案内容 综述 组织方案 股份公司整体组织架构 股份公司各部门细化结构 股份公司关键岗位描述及业绩指标 程序手册 Date亚商企业咨询股份有限公司 25 TCL股份/20010604-组织设计（第四
38、稿） 股份公司关键岗位描述及业绩指标 职能部门（总部） TCL股份有限公司总经办主任岗位描述 TCL股份有限公司战略发展部经理岗位描述 TCL股份有限公司投资管理部经理岗位描述 TCL股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描 述 TCL股份有限公司审计监察室经理岗位描述 职能部门（财务中心） TCL股份有限公司会计核算主管岗位描述 TCL股份有限公司财务监控主管岗位描述 TCL股份有限公司资金管理主管岗位描述 公司高层 1.TCL股份有限公司总经理岗位描述 2.TCL股份有限公司财务副总经理岗位描述 3.TCL股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 4.TCL股份有限公司终端产品营业本部部长
39、岗位描述 5.TCL股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 6.TCL股份有限公司技术中心主任岗位描述 下属公司 18.TCL股份有限公司销售中心总经理岗位描述 19.TCL股份有限公司财务中心驻外财务主管岗位描述 职能部门（行政） 12.TCL股份有限公司法律事务部经理岗位描述 13.TCL股份有限公司人力资源部经理岗位描述 14.TCL股份有限公司企业文化部经理岗位描述 Date亚商企业咨询股份有限公司 26 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份有限公司总经理岗位描述 1.相互关系： A. 直接上级：董事会 B. 直接下级：财务副总经理、各营业本部部长、各职能部门经理
40、 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司内部各级管理层 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构(包括上级主管部门)、TCL集团、重点客户、新闻媒体等 2.工作职责： A. 负责主持股份公司的日常经营管理工作,组织实施董事会决议 B. 负责组织实施经董事会批准的股份公司年度经营计划和投资方案 C. 负责审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告 D. 负责在董事长委托权限内,以法人代表的身份代表股份公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜 E. 负责拟定公司内部管理机构设置方案和公司的基本管理制度 F. 负责决定财务副总经理和各营业本部
41、部长以及其它高级职员(股份公司内部)的聘任或者解聘、报酬、奖惩 G. 负责根据日常经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬 H. 负责决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退 I. 负责加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象 J. 负责加强廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团组织工作 3.权限： A. 对副总经理级、下属公司总经理级管理人员及其它高级职员的聘任，解聘及其报酬与奖惩权 B. 董事会授权范围内的费用审批权和业务、合同审批权、投资决策权 C. 股份公司日常经营决策权 D. 股份公司章程和董事会授予的其它
42、职权 Date亚商企业咨询股份有限公司 27 TCL股份/20010604-组织设计（第四稿） TCL股份有限公司总经理岗位描述（续） 4.工作要求： A. 能及时、准确地了解：国家有关方针、政策国内外本行业的状况和趋势竞争对手的状况 B. 掌握本公司在市场竞争中的竞争地位及优劣势，市场占有率等状况，制定公司发展战略和竞争策略 C. 能及时、准确地掌握各业务本部的经营状况（销售、成本、质量、毛利水平等）以及目标利润完成状况，以保 证公司年度经营目标的实现处于受控状态 D. 能经常性地指导股份公司职能部门不断完善公司各类规章，以便更好地指导各业务本部的有关工作 E. 定期或不定期地下基层了解各部门工作状态，效率及各种困难，并向有关负责人提出改进现状的建议 F. 认真分析和研究各种投资方案计划，
