1、I 3G3G 时代湖州移动集团客户市场的营销策略时代湖州移动集团客户市场的营销策略 摘 要 随着电信重组的这张“窗户纸”被最终捅破，全业务运营真正进入了实战阶段。 虽然 2007 年 11 月下旬，中移动集团公司高层在欧洲路演时就指出，公司将获得固网 牌照，并通过光纤到户技术向企业提供包括移动电话、固网及专线等通信服务；虽然 中国联通这家重组前唯一的全业务运营商，将固网业务的重点放在宽带业务（包括数 据专线业务） ；虽然中国电信和中国网通对移动牌照盼望已久，并一直用“小灵通”模 拟着移动通信的梦想。但有一点可以肯定地是，对全业务运营，大家都还没有准备好。 对于中国移动而言，最薄弱、最担心的是集
2、团客户市场，固网运营商称之为政企 客户或大客户、商务客户市场。由于固网运营商在该领域进入时间早，加上固网在安 全性、带宽、用户使用习惯等方面的天然优势，中国移动的差距十分明显，不少企业 通信支出的 70%-80%都交给了固网运营商。如果固网运营商在原有的优势上捆绑移动 业务，对客户提供“一站式”解决方案，则新移动的集团客户市场就看上去岌岌可危 了。 综上所述，全业务运营时代的竞争主战场极有可能是在集团客户市场。该市场的 未来格局如何变化，新运营商可以采取哪些有效策略，针对问题，本文将提出几点思 考。 关键词 3G；电信行业重组；竞争策略；SWOT 分析 I 目 录 摘 要 .I 第一章 绪论
3、.1 1.1 选题的背景及意义.1 第二章 湖州移动优势分析 .2 2.1 湖州移动概况.2 2.2 企业有形资源优势.2 2.3 企业无形资源优势.2 2.4 技术技能优势.3 2.5 组织管理优势.3 2.6 竞争能力优势.3 第三章 湖州移动的竞争劣势 .5 3.1 3G 网络制式.5 3.2 非对称管制政策.6 3.3 人力资源管理中的隐患.6 3.4 固网运营经验.7 第四章 湖州移动面临的潜在机会(O) .8 4.1 电信重组取得固话经营牌照.8 4.2 TD-SCDMA 有国家大力支持.8 第五章 危及湖州移动的外部威胁(T) .9 5.1 金融危机冲击湖州经济发展.9 5.2
4、竞争对手取得移动业务经营牌照 .9 5.2.1 新中国电信.9 5.2.2 新中国联通.10 第六章 湖州移动集团客户战略确定 .11 6.1 确定湖州移动目前应该采取的战略与策略.11 6.2 利用优势.11 6.3 回避威胁，实行多种经营策略.12 结 论 .14 参考文献 .15 致 谢 .错误！未定义书签。错误！未定义书签。 1 第一章 绪论 1.1 选题的背景及意义 在移动通信领域，中国已成为世界最大的市场，按照国家统计局公布的信息，截 止 2008 年 3 月份,全国电话用户数超过 9.27 户，其中手机用户数达 5.65 亿户已稳居世 界电信行业首位，而中国移动的用户数突破 3.
5、9 亿.因此中国移动通信战略发展将成为 其他运营商倍受关注的焦点。中国移动集团客户特点是“两高一低” ，即 ARPU 值高、 收入占比高和离网率低。这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。作 为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具 有举足轻重的地位。 因此，如何对集团客户进行有效管理，如何实现深度挖掘集团客户价值，占据最 大的行业客户市场份额，是中国移动通信运营商的情系所在。 浙江移动湖州分公司是湖州地区唯一专注移动通信发展的通信运营公司，经过十 多年的建设与发展，湖州移动公司已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰 富、服务水平一流的综合通信
6、网络。湖州移动在电信业重组后所面临的问题及其未来 的发展都具有典型的代表性，因此研究湖州移动在重组后集团客户的竞争战略的研究 无论是对移动本身还是对整个通信行业的发展都具有非常重要的意义。 本文对竞争战略的研究采用 SWOT 分析方法，因此，在制订战略时首先考虑湖州 移动公司的优势资源和发展机会，在对企业的资源和能力进行了深入的分析并确定企 业的核心竞争力及其来源之后，再从湖州宏观经济环境和竞争对手两方面对企业的外 部环境进行分析。从而分析出湖州移动的竞争战略。 第二章 湖州移动优势分析 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高 公司竞争力的东西。例如，当两个企
7、业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客 群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们 就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 2.1 湖州移动概况 中国移动通信集团浙江有限公司湖州分公司（简称“湖州移动” ） ，是中国移动集 团在浙江省湖州市开设的全资子公司，是浙江移动四个省属一类市公司之一，也是湖 州市最大的移动通信运营商。市场占有率超过 72%，用户数、业务收入和净利润分别 占浙江移动的 1/6、1/6 和 1/5，在浙江移动内部具有举足轻重的作用。2010 年上半年 客户数突破 200 万，在移动通信发展历史上，写下了浓墨重彩的一笔，实现了具有里
8、程碑意义的历史新跨越。 2.2 企业有形资源优势 湖州移动公司致力于打造有活力、有实力、有魅力的移动通信网络，网络人口覆 盖率是 99.24%，城区为 99.71%，国道覆盖率为 99.80%，城区主要道路覆盖率超过 99.71%，高速公路实现 100无缝覆盖，三星级以上酒店、电梯和地下车库等重要场 所实现了 100覆盖。优质的网络促进了业务的迅速发展和企业规模的快速提升.07 年 上半年湖州移动客户数突破 1000 万, 106 间自有沟通 100 服务厅分布在湖州 32 个镇区, 光纤主干网也已经遍布湖州主要干道。湖州移动在职工作人员 3000 多人，大专以上学 历 80。中国移动在我国移
9、动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际 移动通信领域占有重要地位。经过十多年的建设与发展，中国移动已建成一个覆盖范 围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。网络规模和客户 规模列全球第一。 2.3 企业无形资源优势 “全球通” 、 “神州行” 、 “动感地带”等都是中国移动旗下著名服务品牌，用户号 码段包括“139” 、 “138” 、 “137” 、 “136” 、 “135” 、 “134（0 至 8 号段） ”和“150” 、 “151” 、 “158” 、 “159” ，近年来，中国移动通信的品牌价值也在不断上升，连续第二 年进入金融时报全球最强势品牌排
10、名，品牌价值（412 亿美元）列第五位；再次入 选世界品牌实验室编制的世界品牌 500 强 ，名次大幅提升至 66 位；债信评级随国 家主权评级继续得到标准普尔和穆迪公司同步调升。中国移动已经成功进入国际资本 市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动已连续 7 年 3 被美国财富杂志评为世界 500 强，最新排名第 180 位。上市公司成为连续四年入 榜福布斯 “全球 400 家 A 级最佳大公司”的唯一中国企业。 湖州移动公司先后荣获“全国信息产业系统先进集体”、 “浙江移动 2006 年度综合发 展金奖”、 “湖州市先进集体”、 “湖州市消费者满意单位”、 “湖州市
11、文明标兵单位”、 “革命 教育先锋”、 “扶贫工作先进单位”、 “湖州市安全生产先进单位”、 “湖州市文化建设达标企 业”、 “社会办文化贡献奖”、 “文化新城建设突出贡献奖”等多项荣誉，并被选为湖州市“爱 国、守法、诚信、知礼”现代公民教育活动示范基地等，实现了物质文明、精神文明、 政治文明的和谐发展 2.4 技术技能优势 业内最优质的移动网络资源：湖州移动从上世纪 90 年代末就不断对移动网络进行 新建、扩容、优化，其移动网络相比中国联通的 G 网、C 网都具有明显的优势，强大 的 IT 支撑系统：湖州移动的 IT 支撑系统相比湖州电信、湖州联通的 IT 支撑系统更 晚建设，因此采用了更先
12、进的技术，具有后发优势。其在内部管理支撑、客户查询办 理方面具有更强的能力。 2.5 组织管理优势 中国移动的组织管理能力主要表现在于管理的执行力、集团对于各省公司的统筹 力等。在管理执行力方面，我们认为中国移动具有很强的执行力。以 12580 业务的开 展为例，虽然号码百事通业务首先是由中国电信在 2006 年推出，并做为战略重点业务 去推广，但中国移动自 2007 年推广 12580 后，大有后来居上的态势。 在集团对于各省公司的统筹力方面，使得中国移动的资源得到有效的整合。这表 现为其客户品牌、套餐设计与中国联通、中国电信相比更具优势。 2.6 竞争能力优势 湖州移动的竞争优势表现为：在
13、中高端个人客户具有的锁定能力。湖州移动通过 全球通、动感地带两个客户品牌，在中高端个人客户中具有相当的影响力；而通过业 内最强大的积分计划、优秀的客户服务提供能力，加之号码更换所具有的壁垒，这部 分客户在很大程度上被锁定。对比中国移动、中国联通的 ARPU 值就可以发现中国移 动个人客户的质量。中国移动语音业务的 ARPU 值在 2008 年前 3 季度为 89 元，而 中国联通的 G 网客户只有 46.8 元。C 网（现为中国电信天翼）只有 59.2 元，中国移 动的客户品牌营销以及客户服务能力在业内都是最强大的，这些都保证了优质客户的 吸引和保留。在客户品牌方面，动感地带、全球通、神州行的
14、广告营销、品牌活动都 是营销方面的经典案例，而 10086 的客户服务能力在客户满意方面也是其他运营商无 法比拟的。 第三章 湖州移动的竞争劣势 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣 势的条件。 3.1 3G 网络制式 电信业新一轮重组已基本完成，重组的模式为：电信联通网、联通网网 通、中移动铁通，开启全业务竞争新时代。重组给三大运营商都提供了全业务运营 的可能，每家运营商都有了各自的移动网络，同时向 3G 演进的路线也清晰起来。从目 前国家主管部门的态度来看，三大运营商的发牌可能如下：中国移动承担了国有自主 知识产权的 TDSCDMA 的运营；中国电信收购
15、CDMA 网络之后，其 3G 版本基本上 就是向 CDMA2000 升级；中国联通手持 G 网网络，3G 路线无疑将会向 WCDMA 演进。 由于 TD 还没有成熟的商用网络。TD 作为一种后发标准，将面临另外两种已经在 国外得到商用验证的 3G 标准的残酷考验。因此，无论国内运营商还是国外运营商都对 TD 表示出不信任的态度。理论技术以及小型实验网都不能保证规模商用之后网络是否 能够正常运行。另外一个原因是 3G 网络部署需要规模投资，风险很高。对于一项没有 成功商用网络的技术，运营商上马也要冒很大风险。 3.2 非对称管制政策 为了进一步达到重组和促进竞争的目的,中国工信部也在考虑出台一系
16、列非对称管 制政策，目前已经露出端倪的包括号码携带、基础设施共享等. 只有单向的号码携带才能影响运营商格局,但单向号码携带是有时间限制的,从长远 来看,如果实行双向号码携带,主导运营商因为规模效应更强、价格和服务更有竞争力,反 而会从中更受益,因此，双向号码携带基本不会明显影响电信格局. 至于基础设施共享 ,该措施对中国电信和中国联通有利,其中最有利的是中国电信, 因为中国电信的站点数最少,不过,从全球经验来看,共享的基础设施比重一般不会太高. 考虑到执行力等问题,该政策究竟会对市场产生多大影响还有待观察 3.3 人力资源管理中的隐患 中国移动经过多年的发展，在通信市场上获得了巨大的成功，除去
17、天时、地利的 有利因素之外， “人和”因素也占了很大的比重。中国移动拥有相对年轻化、朝气蓬勃的 员工队伍。客观的说，中国移动的巨大成功与员工的努力和汗水是密不可分的。 但是，在中国移动的人力资源管理中，也存在着一些问题，集团客户市场运作不 5 是中国移动的强项，在以个人客户为主打天下的时代，集团客户市场往往被边缘化， 就拿湖州移动来说，往往以路径依赖的方式套用个人客户市场运作中的成功经验对待 集团客户市场。虽然中国移动并不希望在自己不擅长的领域与对手竞争，但竞争对手 却不会放弃这样的机会。即使没有更多进攻的能力，但必要的防守能力却不可丧失。 有朋友告诉我，在某市一次集团客户市场火力试探性质的短
18、兵相接中，对手就以 4：1 大比分胜出，形势不可谓不严峻。 3.4 固网运营经验 由于业务范围所限，中国移动在固网业务方面无运营经验，因而在全业务方面相 比新中国电信、新中国联通将不具有优势；而虽然在个人客户方面具有极强的优势， 中国移动在企事业客户方面不具有优势。企事业客户由于具有高 ARPU 值的特点，未 来必将成为市场争夺的焦点，而通过在企事业客户方面的强势，也有利于新中国电信、 新中国联通反向切入个人客户市场。 图 第四章 湖州移动面临的潜在机会(O) 4.1 电信重组取得固话经营牌照 2008 年 5 月，电信重组完成，中国移动合并中国铁通，获得全业务运营的可能， 融合已经成为全球电
19、信业当前发展的主要趋势，全业务运营是推动电信走向融合的重 要引擎。在新的市场环境下，国内运营商重组推动了全业务运营时代的到来。面对全 业务运营这个新的发展阶段，不同运营商由于资源、能力、发展状况各不相同，转型 模式也会不同。 4.2 TD-SCDMA 有国家大力支持 不管怎么说，TD-SCDMA 是我国近代通信发展的一个标志。不仅是国家标准，更 是国际标准。因此，无论是政府还是民众，对它的关注都超过了一项技术的范畴。更 多的是寄托了对民族兴旺，科技强国的愿望。 按照目前公布的运营数据，到 2011 年底我国将拥有近 9 亿手机用户，这在全球任 何一个国家都是不可能实现的。这么大的基数给了 TD
20、 最好的支持，也奠定了 TD 率先 在我国实现商用的可能。假如政府支持，而且 TD 在实际运营中效果不落后于另外两 大标准，假如在某些特殊行业中率先进行商用的话，那么发展 1 亿 TD 用户不会是什 么难事。这是我对 TD 持乐观态度的最主要原因之一。 7 第五章 危及湖州移动的外部威胁(T) 湖州是长江三角洲地区重要的对外开放城市，是国务院确定的接轨浦东“先行规划、 先行发展”的十四个重点城市之一。改革开放以来，全市经济快速、持续健康发展。农 业、工业、交通、邮电、商贸、金融、科技等欣欣向荣，社会各项事业成绩显著。 5.1 金融危机冲击湖州经济发展 金融危机给湖商上了深刻的一课，困境表象是外
21、部环境严峻，根本原因则是产业 层次低，缺乏核心竞争力。中国经济可能出现的通缩和信贷配给可能会加大中国经济 在未来的几年硬着落的概率。总体上说，未来的几年，湖州宏观经济形势比较严峻。 这样的背景下，湖州的企业不断的倒闭，导致了集团客户市场停滞不前。 5.2 竞争对手取得移动业务经营牌照 电信业新一轮重组已基本完成，重组的模式为：电信联通网、联通网网 通、中移动铁通，开启全业务竞争新时代。重组给三大运营商都提供了全业务运营 的可能，每家运营商都有了各自的移动网络，这给中国移动带来很大的竞争压力 5.2.1 新中国电信 中国电信相比竞争对手，在企事业客户、渠道、人才积累方面占据独特的资源优 势，而在
22、综合信息服务、FMC 业务提供方面具有经验积累。 （1） 、资源优势 企事业客户资源：中国电信在企事业客户方面具有业内最强的客户资源，在获得移 动牌照后，中国电信可以通过在企事业客户方面的强势，反向切入到个人客户市场。 例如，通过将个人客户的帐单、积分和企业的帐单捆绑，有利于吸引个人客户。 渠道资源：中国电信无论在营业厅还是直销渠道（包括社区经理、大客户经理等） 都拥有庞大的队伍和资源，尤其在大客户经理、社区经理的队伍方面，中国移动、中 国联通无法比拟。 人才积累：中国电信承继了电信行业变革后最优秀的人才，包括网络规划、业务 管理等方面的人才。 （2） 、综合信息服务、FMC 业务提供方面的经
23、验积累 中国电信在业内最早提出向综合信息服务提供商转型，其转型从 2005 年就已经开 展，号码百事通、商务领航、ICT 业务在 2006 年就已经被做为战略性业务积极推进， 并成立号码百事通公司、系统集成公司、ICT 运营公司等来落实业务的开展。这些都 保证了在未来的移动和互联网增值业务方面占据先机。在 FMC 业务的提供方面，中 国电信借力于小灵通，很早就已经开展固网和移动的捆绑业务，包括超级无绳、灵通 无绳业务的开展；而我的 e 家业务的开展，也是在资费方面的一次 FMC 尝试。 5.2.2 新中国联通 新中国联通相比竞争对手，由于其为一家移动运营商和一家固网运营商合并产生， 因此最大的
24、优势在于移动、固网都具备的网络和客户资源，以及对于移动、固网的运 营经验；另外，其所获取的 WCDMA 的 3G 牌照也是商业化最为成熟的技术制式。 （1） 、资源优势 移动、固网兼备的客户、网络、渠道资源：中国联通的移动运营资源、中国网通 的固网运营资源虽然分别相比中国移动、中国电信都处于劣势，但弱弱组合反而使得 其成为拥有最全面资源的运营商。 （2） 、移动、固网运营方面的经验积累 由于新中国联通既具备移动业务也具备固网业务的运营经验，其在未来 FMC 业务的提供方面具有一定优势。 （3） 、WCDMA 的 3G 牌照 中国联通将获得目前而言，产业链最为完整、商业化最为成熟的 3G 制式，
25、 这可能使其在 3G 业务的提供上具有优势。 9 第六章 湖州移动集团客户战略确定 6.1 确定湖州移动目前应该采取的战略与策略 从竞争环境的分析来看，湖州移动未来面临的竞争形势不容乐观，特别是湖州经 济双转型政策影响下，湖州外来人口和中小企业逐步减少的情况下，为保证在未来竞 争中的主动权，湖州移动必须重新评估并调整既有战略，充分利用既有的优势，尽快 弥补竞争实力中的短板，制定面向未来的全业务运营策略，也就是 ST 策略。 6.2 利用优势 新的中国电信和中国联通需要经历一个相对长的整合阶段，这个时期必然会削弱 他们的竞争能力，特别是在移动通信业务上的竞争。以新电信 C 网不到 5000 万用
26、户和 联通 G 网 1 亿多用户的规模，与移动 4 亿用户相比，竞争实力的差距还是比较悬殊的， 短期内新电信和新联通在移动市场上还不能对移动构成威胁。 湖州移动整合初期应充分发挥有利形势，在巩固现有业务的基础上，继续推动移 动对固定电话的替代，分流固网话务量；通过组建家庭群组为家庭用户提供 VPN 等捆 绑服务，提升用户粘性，构建壁垒，加大未来新电信和新联通抢夺市场的难度；通过 向家庭或政企用户提供信息化服务集成业务(比如以家庭信息机、平安通为代表的家庭 信息化产品)对新电信和新联通的优势领域发起冲击。这种竞争不但可以抢夺竞争对手 的市场，而且可以迫使竞争对手采取阻击措施，从而延缓他们的全业务
27、整合步伐，为 移动争取更多时间。 面对新的竞争环境，中国移动应尽快整合产业链，凭借目前的实力，圈住产业链 的优势资源，打造一条更具有竞争能力的数据业务产业链，扩大的移动数据业务优势 将增加竞争对手追赶的难度。 对于缺乏宽带及固话资源的移动，如何应对新电信和新联通来自业务上的竞争呢？ 湖州移动近期可以采用以下策略应对挑战。 首先需要保持现有移动业务领先的位置，做好话务营销，促进移动电话对固定电 话的分流与替代，以此弥补部分用户转网对收入的影响，满足业务持续发展的需要。 另外移动可以继续加大农村市场开发，获得更多潜在用户。 加强现有数据业务深度，手机电视、手机邮箱、手机定位、手机监控、手机 IM
28、等 新业务的发展，一方面促进业务的增长，继续保持增值上的优势地位，另外，还可以 提升用户粘性，降低用户离网率。 重视家庭信息化的发展，通过 VPN 或主附卡等捆绑家庭用户，提升用户粘性，增 加用户转网壁垒，并逐步向家庭用户推广数字家庭初级产品(综合通信服务、家庭娱乐 及综合信息服务、家庭安防服务、智能家庭控制服务)，为未来全业务做准备。 6.3 回避威胁，实行多种经营策略 建议一：调整“移动信息专家”的企业战略定位，发力全业务捆绑与融合产品提 供。 移动语音和移动数据业务将难以支撑湖州移动的持续增长。随着湖州外来人口的 减少，新中国电信的加入，移动语音业务市场的竞争日趋激烈，移动语音业务将迅速
29、 呈现出同质化和低值化的趋势，这显然将对构成湖州移动核心收入的移动语音业务收 入造成极大的伤害。 由此可见，在全业务竞争环境下，专注移动业务领域的“移动信息专家”的企业 战略定位将难以保证中国移动的持续增长，中国移动必须发力全业务捆绑与融合。 建议二：湖州移动应该大力发展固网宽带，形成面向未来的全业务竞争实力。 宽带业务是目前增长最快的电信业务领域之一，介入这一市场，特别是为政府， 企事业单位，和家庭用户提供宽带接入服务，将为湖州移动带来直接的收入增长动力。 众所周知，目前宽带业务正处于高速增长期，尽管原铁通拥有部分宽带接入资源，但 是其规模还远远不够；此外，中国移动拥有的 3G 移动宽带也由
30、于带宽和容量的天然瓶 颈难以形成有效的宽带市场竞争力。因此，为有效分享宽带市场增长带来的收入提升， 湖州移动必须积极发展固网宽带。 宽带将是未来全业务捆绑产品的核心诉求，直接关系全业务竞争能力的有效提升。 从西欧的全业务运营经验来看，越来越多的用户因为宽带的原因而没有放弃固网接入， 与此同时用户也更偏好使用固网、移动业务捆绑的一站式服务，由此可见，拥有固网 宽带接入资源就将拥有全业务竞争的主动权。 由此可见，对于湖州移动而言，宽带将是其未来全业务竞争中的关键要素，而目 前从全球范围来看，移动宽带并不能很好地满足这一需求，因此尽快整合铁通的固网 宽带资源，加快建设固网宽带以弥补能力短板将是现阶段
31、中国移动的当务之急。 11 结 论 本文运用 SWOT 分析方法，通过罗列公司的强势、弱势、机会、威胁制定湖州移动 的竞争战略，并最终得出以下结论：（1）在湖州移动现有的内外部环境下，如何最优 的运用自己的资源；（2）如何建立湖州移动的未来资源。 在中国移动集团公司总体战略的指引下，湖州移动的主体竞争战略由成本战略、 市场战略组成，其中成本战略是企业的基本战略。具体市场的竞争战略主要包括巩固 现有优势，改变企业定位和多业务经营，抢占全业务运营现机等 但是竞争战略是一个博大精深的课题，受到时间和篇幅的限制，加之研究水平有 限，而且中国电信行业受国家政策，行政干预，宏观经济等因素影响很大，文中的错
32、 误和疏漏在所难免，诚请各位老师和专家不吝赐教。 参考文献 1. 美 哈罗德孔茨、海因茨韦里克. 管理学（第九版）.北京：经济 科学出版社，1993 2 中国特色发展之路课题赴浙江省湖州市调研组/改革开放 30 年调研报告： 湖州奇迹是如何创造的.人民日报2008 年 3 蓝海林编著企业战略管理理论与技术第一版华南理工大学出版社， 1999 年 4 张智江3G 业务技术及应用人民邮电出版社2007 年 2 月，8：26- 30 5 刘仲康企业战略管理概论.武汉大学出版社。2007 年 5 月 6 李怀斌.市场营销学.清华大学出版社.2008 年 1 月 7 姜真 现代企业管理.清华大学出版社.
33、第一版.2007 年 5 月 8 信息产业部电信经济专家委员会/新电信经济论坛. 北京邮电大学出版 社 第一版2006 年 9胥学跃电信营销管理（修订版）北京邮电大学出版社2007 年 8 月第 2 版 10 李军昭现代企业营销管理电子工业出版社2007 年 9 月第 1 版 11 美菲利普科特勒 市场营销原理 2007 年第 11 版 12 章昌裕 西方经济学原理 清华大学出版社2007 年 11 月 13 中国经济信息网http:/ 14 中华人民共和国国家统计局网站http:/ 15 叶礼奇 郭栋 责任编辑 中国统计年鉴-2008 2008 年 9 月 16 张永红 电信营销概述 人民邮
34、电出版社 2008 年 10 月 17 美 迈克尔波特. 竞争战略. 北京：华夏出版社，1997 18 哈佛商业评论精粹译丛中国人民大学出版社 19 （美）DA雷恩著，孔令济译， 管理思想的演变 ，中国社会科学 出版社，1997 年版 20 杨锡怀. 企业战略管理（理论与案例） . 北京：高等教育出版社， 1999 年 21 黄永峰 21 世纪信息与通信技术教程 人民邮电出版社 2007 年 5 月 22（美）T彼得斯等著，管维立译， 寻求优势 ，中国财政经济出版社， 1985 年版 最脀眀愀瀀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀倃磷夀拺/Wq前台访问/task-26-7-1.html?q=54.36.
35、148.2120守%鈧椀瀀栀琀洀氀蠀5Sowap前台访问/d-2865837.html116.179.32.1400勈嚄岴犰最瀀栀琀洀氀/Me前台访问/p-2778241.html54.36.148.550巠%鈧攀瀀栀琀洀氀/Mc前台访问/p-2796312.html70.36.101.70勈嚄弌犰最瀀栀琀洀氀/Ke前台访问/p-668001.html58.250.125.990勈嚄怸最瀀栀琀洀氀/Mi前台访问/p-1813963.html58.250.125.1380勈嚄怸犰椀瀀栀琀洀氀嚃5Sqwap前台访问/d-2819120.html220.181.108.1500勈嚄慤攀瀀栀琀洀氀葒摖
36、/Me前台访问/p-2787347.html54.36.149.200慤%蒤伀欀眀愀瀀搀栀琀洀氀葒婲/aw前台访问/BookRead.aspx?id=279631270.36.101.70擨%瞶匀漀眀愀瀀搀栀琀洀氀5Sowap前台访问/p-2854474.html220.181.108.810剣昔最瀀栀琀洀氀/Mi前台访问/p-1504119.html182.203.103.590勈嚄昔犰脀鴀挀栀琀洀氀葒婲/Mg前台访问/p-2841807.html54.36.148.2120勈嚄杀犰最搀栀琀洀氀怃汉5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=218823540.77.202.1020勈嚄桬犰椀搀栀琀洀氀頀5Smwap前台访问/d-2853271.html116.179.32.800勈嚄榘銰儀漀眀愀瀀瀀栀琀洀氀/Mi前台访问/p-1207241.ht
