1、， 企业必须加速行动步伐， 不断迭代完善。因此，用于解决问题的传统瀑布式方法不再 适用于所有企业部门。取而代之的是，企业必须鼓励与客户 和员工进行迭代式共同创造，在形成解决方案的全过程中高 度重视用户的意见。 在 HR 3.0 阶段，HR 成为结果导向的设计职能，可以灵活从 容、有信心地使用反馈和数据。使用类似净推荐值 (NPS) 的 衡量指标会帮助 HR 团队评估项目的质量，并在需要改进时 快速响应。为此，CHRO 们必须致力于提升 HR 团队在敏捷 专业知识和设计思维能力方面的技能。例如，项目团队利用 员工情绪和意见来开发和测试福利计划的变更，而跨公司的 敏捷小组可以迅速集结，以应对业务和
2、员工的挑战。 目前，只有半数的中国 HR 团队拥有 敏捷实践方面的专业知识 51% 积极投资，提升 HR 团队技能 在构建员工解决方案时运用设计思想和 敏捷专业知识 表现出众的企业 中国企业 34% 66% 66% 13 HR 1.0 使用瀑布式方法 执行计划，解决 问题 基于职能的团队 （学习、人才获 取、薪酬） 使用时间表和预 算交付情况来衡 量 HR 的工作 HR 2.0 关注效率 跨 HR 部门的工作组和老 虎团队 HR 团队了解且 / 或接受 设计思维和敏捷原则培训 使 用 便 利 贴 进 行 头 脑 风暴 使用关键计划指标进行 衡量 HR 3.0 关注结果和体验 HR 团队在工作方
3、式中融入设计思维和 敏捷 敏捷、跨公司的共创团队 小规模、迭代发布 拥护者用户积极参与 从计划到解决方案，并使用 NPS 衡量评估 传统瀑布式解决问题的方法不再 具有可持续性。相反，企业必须 鼓励迭代共创。 敏捷 HR 家家悦集团：运用设计思维方 法，与客户共创领导力模型 家家悦集团是一家以超市连锁为主业，以经营生鲜为特色 的全供应链、多业态的综合性零售渠道商。为支撑跨区域 拓展的战略目标，该集团与 IBM 合作开启了组织与人力资 源转型之旅。该项目优化了企业的组织结构，梳理了岗位 及职责，设计了组织绩效和领导力模型。在领导力模型的 设计过程中，项目组运用了设计思维方法，基于 24 个典型 的
4、领导力场景，与 40 多位中高层管理者共同研讨领导力的 行为表现，结合业界对标，形成最终的领导力模型。借助 设计思维方法，通过与客户共创的方式设计的领导力模型， 能够最大化地被客户理解、采纳和运用，也有利于在后续 领导人才的选用育留中发挥牵引作用。 行动领域 3 | 培养和应用敏捷与设计思维能力 高出 37%59% 14 81% 表现出众的企业 中国企业 67% 表现出众的企业 行动 建立与公司价值观一致的薪酬透明度目标 利用 AI 仔细识别和消除整个公司的薪 酬偏见 通过关键技能商品化来鼓励有针对性的 员工发展 行动领域 4 公平、透明地根据绩 效和技能支付报酬 当今的员工期待整个企业的薪酬
5、透明化；种族、性别、年龄 和其他薪酬不平等必须得以消除。人工智能 (AI) 助推主动 的薪酬公平计划，可以帮助公司更精确地支付员工报酬，分 析公司内外的海量数据以反映有竞争力的工资水平。 在 HR 3.0 阶段，薪酬与能力和绩效紧密联系；工资水平与 未来技能的市场价值挂钩。 奖励和认可项目与获取技能相关， 而精深技能专业化受到激励。雇主可通过技能定价，证明持 续技能培养工作的价值，从而提高员工队伍的敏捷性，使其 能够更轻松地完成工作角色的转变。 奖励具有不可或缺技能或关键业务 技能的员工 根据贡献而非工龄决定工资水平 42% 根据员工贡献决定其薪酬水平公平合理，但目前仅有 42% 的中国受访企
6、业表示做到了这一点。 将技能的达成与薪酬挂钩 42% 中国企业 15 HR 1.0 基于资历和角色 的薪酬模型 标准化年度增长 遵守薪酬法规 HR 2.0 基于绩效的薪酬模型 外部市场对标 总薪资包 进行趋势分析和经理 培训以减少薪酬偏见 HR 3.0 基于技能、市场价值和绩效的薪酬模型 薪酬透明 运用 AI 识别和消除薪酬偏见 主动的薪酬公平计划 用于推测高绩效员工的结果 / 行动 “ 非常重要的一点是，薪酬决策不仅要基于 当前你拥有的技能，而且要基于未来技能， 以市场及对这些技能的供求。” IBM 公司 CHRO Nickle LaMoreaux 薪酬模式 IBM：使用 AI 改善薪酬决策
7、 2016 年，IBM 启动了一项历时多年的计划，将 AI 植入 薪酬系统，IBM 力求实现基于技能的透明薪酬决策和持续 反馈。 IBM 经理现在使用 AI 系统，帮助更好地做出薪酬决策。AI 系统在薪酬周期中提供大幅加薪、平均加薪或不加薪的建 议，确保薪酬决策更准确地反映市场需求的起伏变化。 经理还使用这些信息，说明薪酬决定如何与员工的技能挂 钩，使员工努力保持自己技能的竞争力。该系统不仅可以 做出更好的薪酬决策，还可以帮助经理留住具有难以替代 的关键技能的员工。 行动领域 4 | 公平、透明地根据绩效和技能支付报酬 37% 中国企业 使用预测性分析 16 行动 深入了解企业目前拥有的技能
8、利用数字工具为每位员工创造个性化 学习体验 打造永久学习的文化，奖励持续的技 能成长 41% 25% 行动领域 5 在工作流程中持续培 养技能 在 HR 3.0 阶段，组织应用 AI 来实现大规模的个性化学习， 为每位员工在恰当的时间提供合适的学习内容。以此方式 运营的公司提供多种数字形式的学习内容，让学习者选择 最适合自己需求的渠道。强大的知识管理架构、微学习和 AI 驱动的技能学习平台支持员工在工作过程中开展学习。 例如，工业领域的企业引入自适应式学习系统，可以在操 作人员每天签到以查看工作内容时播放 2-3 分钟的短视频。 这种学习经过精心策划和安排，旨在根据员工的互动实现 成果。 组织
9、利用预测性分析，随时都能精确掌握员工队伍的技能 状况。领先的公司也利用 AI 分析外部数据源和趋势。这样 做能够通过探测未来技能需求，防止技能落后。 不断对员工队伍进行技能 培训和技能重塑 35% 只有约1/3的中国CEO表示， 拥有成功实施人才战略所需 的人员技能 5 使用高级分析，准确了解员工队伍 的技能状况 74% 表现出众 的企业 使用 AI 确定未来所需的技能 表现出众的企业 中国企业 17 HR 1.0 一刀切式的学习 传统课堂培训 按授课的数量衡 量成功 内部开发的一成 不变的培训内容 HR 2.0 为每种主要的职业通道 定制学习 学习效率 内部设计与发展 大规模转移到虚拟 /
10、在 线学习 使 用 学 习 管 理 系 统 (LMS) 交付和管理 认可获取新技能的员工 HR 3.0 大规模实现个性化 利用 AI 和分析技术推测当前技能定位 员工可以了解对于业务成功至关重要的 角色和技能与业务的联系更密切 内容来自学习生态系统（包括员工产 生的内容） 在工作流程中开展沉浸式的学习 融合数字徽章、 内部流动、 点对点学习、 虚拟现实 (VR) 我们不想让人们迷恋学习平台。 我们想让他们学点东西、加以应 用，然后回到工作中。” Josh Bersin 学习和发展 KBC：为技能驱动型学 习创造市场 KBC 是比利时的一家多渠道银行和保险企业，他们认识到必 须对员工队伍进行技能
11、重塑，为将来的发展做好准备。为了 支持这项任务，KBC 部署了完全数字化的人才平台，确保每 个员工都能参与个性化学习，获得未来在企业中成长所需的 技能。通过将重点从“课堂与合规”转变为以技能为导向的 自主学习文化，该公司创建了一个与全球技能框架保持一致 的“技能市场”，转向数字学习平台，并为员工引入了数字 徽章。在该平台最初推出数月之后，员工对于这种新型学习 方法给予了非常积极的反馈。他们希望扩展该平台，进一步 提高员工的生产力，促进内部人才流动。 行动领域 5 | 在工作流程中持续培养技能 将近 2 倍 32% 61% 表现出众的企业 中国企业 18 关键行动 借助高级分析，倾听员工心声 使
12、用快速迭代设计原则设计员工体验 打破传统企业孤岛，建立整体员工体验 68% 39% 56% 表现出众的企业 行动领域 6 为员工设计有意义 的体验 在新的业务环境中，与员工互动从未比现在更重要，更具 挑战性。员工体验必须有意义、简单且具有凝聚力。处于 HR3.0 阶段的公司投资于设计消费者级的、高度个性化和 数字化的体验。公司衡量员工情绪，作为创造新解决方案 和服务的一部分，应用卓越的设计原则，以保证员工是所 有设计的中心。 体验必须得以持续改善，定期根据当前业务需求优化。企 业通过持续收集、分析和响应反馈，不断调整 HR 服务的方 向。不断涌现的内外部社交平台，使得企业能够比以往任 何时候都
13、更轻松地捕获、分析和应用来自员工队伍的洞察。 例如：直接反馈、敬业度调查、求职面试和离职面谈，以 及用于上报骚扰、安全违规和其他不满的论坛。 为员工创造如同消费者般的 数字化体验 倾听员工队伍心声，打造更 出色的体验 表现出众的企业 中国企业 将员工意见纳入 HR 解决方案设计 30% 中国企业 19 HR 1.0 关注有用的工具 为员工提供完成 工作的基本工具 和环境 自上而下的单向沟 通，通过各级经理 层层传达 HR 承担所有事务 性工作 员工输入局限于意 见箱调查 关注员工士气 HR 2.0 关注于生产力和敬业度 提供工具帮助员工工作更 快、产出更多 通过员工满意度调查衡量 敬业度 员工
14、自助服务 (ESS) 与经 理自助服务 (MSS)从 公司内网获取信息，自助 获取答案 员工和经理完成事务性 工作 孤立的流程例如，晋 升 = 批准、薪酬和岗位评 估三个动作 HR 3.0 员工体验平台提供简单、一站式的 HR 相关互动 与员工持续、双向、任意时间进行 对话沟通 为员工提供表达意见和分享观点的 安全空间 关注以人为本的设计，透明、简单、 个性、真实 可衡量的体验（NPS，顾客满意度） 应用 AI 和分析理解员工心声 通过 AI 的帮助，在工作流程中实现 知识共享 “为建设积极敬业的员工队伍，理解 员工的想法、需求和关注点，并据此 做出行动具有前所未有的重要性”6 IBM 商业价
15、值研究院 员工体验 某国有四大行之一：打造极致 招聘体验 国内某四大行之一携手 IBM，通过重塑招聘流程，构建功能 强大、高效运行和智能创新的招聘系统，全面优化了应聘者 和招聘者的体验。整个设计过程中，共梳理了 138 个流程节 点，识别了 180 个痛点需求，提出了 178 个创意设想，形 成了 22 个功能优化建议，开展了 59 个细化功能设计。全新 的智能体验型人才招聘平台极大优化了应聘者和招聘者的体 验。通过减少应聘过程中的操作壁垒，为应聘者提供了便捷、 智能、沉浸式的应聘体验。通过减少招聘过程中的重复性工 作，为招聘者提供了高效灵活的招聘体验。 行动领域 6 | 为员工设计有意义的体
16、验 20 关键行动 将 HR 系统迁移到云端，实现可扩展性和 灵活性 在整个 HR 领域利用人工智能提升员工 体验 在 HR 团队中培养分析、AI 和机器学习 等高科技技能 69% 32% 84% 57% 行动领域 7 人力资源技术现代化 转型 随着 HR 高管向 3.0 阶段迈进，优先考虑员工体验而非流程 卓越，HR 技术和工具也必须与时俱进。对于在此阶段运营 的组织而言，在企业中部署一致且集成的 HR 数据架构至 关重要，而通用的技能分类对于支持基于技能的决策也是 必不可少的。 通过迁移到基于云的系统，可以获得之前很难在 HR 领域实 现的可扩展性和灵活性， 支持领导者和员工随时随地、 安
17、全、 稳定地访问数据。在 HR3.0 阶段，广泛的分析和人工智能 (AI) 部署贯穿整个人才生命周期。例如，可使用分析技术 准确预测新员工的未来表现；使用基于 AI 的虚拟助手，为 经理指出敬业度问题；使用基于 AI 的薪酬支持系统，发现 薪酬不平等和偏见现象；使用专用聊天机器人，为员工提 供 7x24 式全天候服务。这种方法要求 HR 加强自身在 AI 和分析方面的技术技能。 部署一致、整合的 HR 架构 定义常见的技能分类 目前 2 年后 71% 表现出众的企业 35% 中国企业 表现出众的企业 中国企业 在 HR 部门培养 AI 技能 仅 40% 的中国企业的 HR 部门具备 AI 方面的技能和能力 21 HR 1.0 表单 Excel 工作表 数据库 定制解决方案 HR 2.0 本地部署的大型 ERP 软件 关注效率 技术标准化，全球化，所 有人使用相同的产品 产品注重满足特定功能 需求 可使用移动设备 自助服务兴起 HR 3.0 基于云的、开放架构 关注用户体验 员工可随时随地使用并获得支持的工具 在企业中实现智能工作流程的业务平台 通用角色 / 技能分类 在各种 HR 解决方案中普遍融入分析和 AI 技术（例如，机器人、虚拟助手和智 能自动化） 基于云的 HR 系统对于成功实施 AI 至关重要，因为最强大的、基于
