1、为什么人才盘点？ 人才点是指人力源状况摸底,通效管理及能力 估,点出工的体效状况、及待提高的方面。 为什么人才盘点？ 目 内部人才 建立人才体系 人事决策依据 工 明确展方向 落地展划 激励工成 盘点些什么？ 人才盘点做什么 略分析 需求：我需要什么的人 略目、主要成功要 素、需要型内容 核心位、关能力、能力 人才点 供：我有什么的人 向各能与部、横向 各 有人才分布情况 人才的的数量、量； 成熟度、潜力 差距 分析 能力 人才 展 划 人才盘点的操作模式 人才盘点的操作模式 开门盘点关门盘点 从CEO到基层经理都亲自参与，依 赖于他们的评价结果 业务经理主导 在一定范围内公开讨论对管理者 的
2、评价、任用 （逐步）覆盖全员 与人力资源的其他模块衔接紧密 ，是每年的“固定项目” 只是高层与HR亲自参与，依赖于 外部评价工具 人力资源主导 仅限几个人知道的机密 仅覆盖关键管理岗位 无法直接与人力资源其他模块关联 人才盘点的操作模式 人才盘点的关键环节和成果 位 任力模型 新进人员 信息 匹配内部人员 信息 配置 目 位任 力模型 培养 储备高端人员 信息 晋升 能力 潜力 个性 价 潜力 个性 效 基 管理 人 初级人才池 中 管理 人 中级人才池 高 管理 人 高级人才池 初 技 人 初级人才池 中 技 人 中级人才池 高 技 人 高级人才池 评价评价 公平、公正、客观 人才盘点的关键
3、环节和成果 规 划 提 评 识 名 价 别 晋 升 储 培 追 备 养 踪 确定各职 级岗位的 发展路径 和胜任力 模型 提名 胜任力测评 360评价 绩效潜能矩阵 分析 培养计划 360评价 绩效分析 沟通反馈 排序分析 对比分析 高层管理者储备人员HR部门业务主管参与者 胜任力模型 员工档案 项目 流程 项目依据 项目规划人才评价人才培养人才晋升 人才盘点的关键环节和成果 人才盘点会的与会人员？ 人才点会是人才点工作的核心成部分。在点会上， 的管理者将内部人才的效、能力、潜力等行充分且深 入的，并做出人才用、培养等一系列决策。 人才盘点会 直接上 全面介下属、部分隔下属 提供行事例 提供并
4、化展建 主持人 引 隔上 了解隔下属的关 信息 了解再隔下的关 工 了解直接下的人才 点表 平衡与解决分歧 斜上 提供信息 了解其他的人才 笔 中的关信 息 述 渣打银行战略人才会议（SPA）PPT 以下材料由总经理完成准备 战略人才会议（SPA）是一年一次的结构性沟通，从整体、战略角度传递业务、组织、员工事项等观点。这个交流从前几年 到2011年，就提高领导才能方面的思路做了进一步拓展。这次交流将在我们所做的成果之上进行讨论。 1.回顾去年SPA的行动和进展状况 7.你的人才梯队 业务内容 8.关键继任者风险 2.CEO最关注的3个业务方面的问题 9.团队能力回顾 3.你的业务展望 10.领
5、导能力计划 焦点：人才评估 目前与未来的人才计划 4.员工敬业度 11.未来3年，以人为本 5.多样性与内涵 12.行动计划初稿 6.你关注的10个高潜力人才 交流内容要点（12页PPT） 最佳实践：渣打银行 人才盘点的工具方法？ 人才盘点核心工具 潜力评价 Potential Evaluation 九宫格 9-Box tool 经验地图 Experience Map 个人档案 Personal Profile 汇报模版 PPT Deck 如何进行潜能评价? 知识 技能 经验 社会角色/价值观 自我形象 个性/智力 内驱力/动机 我们的定义:核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式
6、进行评估 成就动机 Achievement 有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；向上发展的愿望强烈， 勇于承担风险和责任。 快速学习 Learning Agility 有好奇心，广泛涉猎知识，能够快速地掌握问题和知识。 思维敏锐 Thinking beyond the boundaries 反应速度快，善于洞察问题本质，发现不同事物之间的联系，考虑问 题的角度与众不同，提出的观点让人眼前一亮 人际理解 Social understanding and empathy 站在对方角度上体会其感受或领会其意图的能力，以及良好的心理承 受力，持续保持乐观、开放和包容的心态。 影响力 Influen
7、ce 通过对他人施加特定的影响、留下特殊的印象，使他们接受或支持自 己的想法或打算 用九宫格帮助管理者判断高潜人才 369 258 147 楷模/出色 胜任 待提升 尚待改进良好优秀 潜力 业绩 蓝色区域： 高潜力人才出现的可能性大 Promotable:提升1个管理层级（3-5年内） High Potential:提升2个或以上管理层级 （3-5年内） 黄色区域： 一般潜力人才 Stable in Position: 保留在现管理层级 n成就动机 n学习能力 n思维敏捷 n人际理解 n影响力 最佳实践：Adidas九宫格 观众 spectator 候补队员 Player under revi
8、ew Emerging player 优秀选手 Top player 可靠选手 Solid player 明星 Star 新兵 rookie 冠军 Champion 表现 PERFORMENCE 潜力 POTENTIAL 表现突出的候选人清单 有争议的黑马清单 边缘上的候选人清单 不太可能的候选人清单 最佳实践：强生的人才盘点矩阵 绩效结果高低 潜力测评 高 低 4 4 4 5 3 3 1 3 4 成长者：高潜力、高绩效的 高管，需要安排发展项目 保持者：绩效持续性良好， 潜力与职责相匹配的高管 移动者（绩效不合格者）： 根据其次优表现或员工发展 记录，重新安排工作岗位 移动者（阻碍发展）：绩
9、效表现差，或阻碍职位上升 的潜力缺乏的经理 移动者（退休）：24个 月内退休者 四个角度： 潜力测评 绩效结果 岗位责任水平 员工发展代码 圆圈 大小 5-出色 4-优秀 3-胜任 2-有待提高 1-不合格 领导力经验地图 经验类型典型岗位解释 前端 销售、一线服务直接的客户界面类的岗位，了解客户对公司业务的直接感受，体验业务增长的 压力，了解公司战略对一线的意义 后端 职能类、产品研发类非客户界面类的岗位，作为公司内部运营的一部分，了解业务协作，提升服务 意识等 P 推荐录用建议；综合评价；各项 维度评分与评价；面试建议 建议应用范围：筛选选拔；人员盘点；培训定位； 团队搭建 【简介 】 基
10、层 激励他人 指导培养 沟通协调 计划安排 问题解决 监督落实 任用委派 学习能力 中高层 激励他人 指导培养 沟通协调 团队建设 计划组织 授权控制 决策力 学习能力 管 理 他 人 管 理 任 务 管 理 自 我 针对测评报告中详细的胜任力结果，能够一目了然地看出当前群体的能力发展长 短板，便于为将来的培养计划提供方向性参考。 示例 案例：某商业银行各层级人才盘点项目 结合此次测评对象的层级基层管理人员，按照管理自我、管理他人和管理任务三个方 面8项胜任力素质进行评估。 案例：中国移动某省分公司基层管理人员盘点与发展项目 管理思维能力测验 35分钟 管理能力测验 30分钟 行为风格测验 15分钟 37.5% 34.3% 15.6% 6.3% 6.3% 案例：中国移动某省分公司基层管理人员盘点与发展项目 盘点结果分析：
