1、相 关 的 决 策 流 程 美 国 全 国 运 动 汽 车 竞 赛 协 会 (NASCAR) 是美 国 最 受 欢 迎 的 改 装 车 赛 的 主 办 和 运 营 公 司 。 NASCAR 携手 The Weather Company ，将 超 本 地 天 气 数 据 与 预 测 功 能 结 合 起 来 ， 改 善 比 赛 日 的 运 营 水 平 ， 引 爆 车 迷 的 参 与 热 情 。 在 这 种 合 作 关 系 的 推 动 下 ，NASCAR 运 用 天 气 预 测 和 分 析 技 术 改 进 规 划 ， 确 定 每 个 赛 季 组 织 赛 事 的 最 佳 时 间 和 地 点 。 此 外
2、 ，Flagship Solutions Group 与 The Weather Company 开 展 合 作 ， 通 过 先 进 的 天 气 洞 察 仪 表 板 向 NASCAR 提 供 关 键 的 天 气 信 息 。 该 仪 表 板 与 NASCAR 的 赛 车 运 营 和 决 策 支 持 系 统 整 合 。 此外，NASCAR 车 迷 可 以 提 前 几 天 登 录 NASCAR.com ，跟踪比赛日的天气状况。 13天气数据 不准确 在 寻 找 天 气 数 据 供 应 商 时 开 展 尽 职 调 查 ， 选 择 优 质 可 靠 的 企 业 。 同 时 ， 邀 请 第 三 方 验 证
3、天 气 数 据 供 应 商 的 准 确 性 声 明 。 原 始 数 据 通 常 无 法 直 接 创造价值 需借助 经验丰富 、技能 高 超的气象 学家和 数 据科学家 ，透过 数据挖掘 洞察。 选 择 合 适 的 天 气 数 据 供 应 商 至 关 重 要 。 应 当 选 择 业 务 范 围 覆 盖 全 球 、 能 够提供满 足需求 的 解决方案 并且 24x7 式不间断 提供服 务 的天气数 据供应 商。天气数据并非 放之四海皆准 。不同的用例、不同的时间和地点需要 不同类型 的数据 ， 甚至需要 特定于 行 业的变量 。 使用数据 科学， 确 定当天气 影响企 业 时的措施 触发程 度 ；
4、如果可 能超出 触 发程度， 则应用 自 动化技术 采取业 务 行动。根 据新数 据 ，实现决 策现代 化 和自动化 ，从而 加 速实现 价 值、降 低 风险以及 提升客 户 满意度。 通过分 析 相关数据 （包括 天 气数据） ，有助 于 获得深入 洞察， 有 的放矢地 采取行 动。 天气数据 可用性 根据天气 数据自 动 做出决策 技术挑战 领先实践 不准确的 天气数 据 16 洞悉风云 变幻， 铺就商 业 坦途 在 阳 光 下 漫步 ， 还 是 在暴 风 雨 中 寻求 避 风 港 ？ 贵 企 业 如 何 利 用 天 气 洞 察 降 低 成 本 及 增 加 收 入 ？ 如 何 通 过 深
5、化 天 气 洞 察 获益？ 与 天 气 相 关 的 洞 察 会 对 关 键 流 程 的 决 策 造 成 何 种 程 度 的 影 响 ？ 有 哪 些 改 进空间？ 贵 企 业 如 何 将 天 气 洞 察 整 合 至 运 营 规 划 ？ 如 何 通 过 深 化 天 气 洞 察 改 进 规 划流程？ 您 打 算 怎 样 采 用 天 气 洞 察 即 服 务 ？ 如 何 获 得 必 要 能 力 ， 充 分 发 挥 天 气 相关洞察的潜能？ WEATHERfx 与 Walgreens 携手合 作，自动推送广告 零售药店 Walgreens 为美国 社区提供医疗服务 逾一个世纪。 14在 认 识 到 天 气
6、 会 对 很 多 医 学 症 候 造 成 影 响 以 及 消 费 者 可 利 用 天 气 信 息 管 理 治 疗 方 案 后 ， Walgreens 开 始 利 用 Watson Advertising 提 供 的 高 级 天 气 数 据 解 决 方 案 。 这 些解决方案帮助 Walgreens 在可能爆发症状或 最 有 利 于 开 处 方 的 时 间 和 地 点 接 触 消 费 者 ， 开 展 互 动 。 通 过 确 定 目 标 消 费 者 并 适 时 提 供 服 务 ， 该 商 店 提 高 了 客 流 量 ， 改 善 了 主 要 的 广 告 指标。 1517 调研方法 IBM 商 业 价
7、 值 研 究 院 与 牛 津 经 济 研 究 院 合 作 ， 采 访 了 15 个 国 家 或 地 区 13 个行业的 1,000 位最 高层主管，这其中，包括 250 位来自北美，50 位 来 自 拉 丁 美 洲 ，200 位 来 自 西 欧 ，150 位 来 自 北 欧 ，100 位来自澳大 利 亚 和 新 西 兰 ，100 位来自日本，100 位来自印度，还有 50 位来自中 国 。 受 访 者 回 答 一 系 列 问 题 ， 阐 述 天 气 对 企 业 造 成 的 影 响 、 通 过 深 化 天 气 相 关 洞 察 可 以 实 现 哪 些 潜 力 ， 以 及 在 获 取 天 气 相 关
8、 洞 察 方 面 所 遇 到 的 挑战。 18 洞悉风云 变幻， 铺就商 业 坦途 关于作者 Gillian Orrell 是 IBM 商业 价 值研究院 欧洲 基准评测 负责 人，全球 知名 的基准评 测主题专 家。Gillian 的 联系 方式为 ，可访 问他的 LinkedIn 主页 ： gillian-orrell-b037084/ Len Polhemus 是 IBM 服务 部有关 Watson Advertising 和 The Weather Company 业 务的负责 人。Len 的联系方 式为 ，可访问 他的 LinkedIn 主页： Catherine Reese 是
9、 IBM 全 球企业咨 询服 务部认知 业务 决策支持 服务 系列中有 关 The Weather Company 业务的 IBM 服 务整合高 管兼 合伙人。Cathy 的联系 方式为 ，可访问 她的 LinkedIn 主页 ： Dave Zaharchuk 是 IBM 商 业价值研 究院 研究总监 ，负 责指导各 种公 共和私营 领域问题 的思 想领导力 研究 。Dave 的 联 系方式为 ， 可访问 他 的 LinkedIn 主页 bit.ly/DaveZaharchuk ，也可 以在 Twitter 上关注 DaveZaharchuk 。 漑漑CEO 开展的调研。 一些主要的银行
10、非但没有被金融科技企业击倒，反而开始与他们合作。金融科技企业带来了精湛的技术以及建立突破性创新型合作关系的推动力。而对于熟悉客户以及深谙各种复杂监管环境的银行而言，也学会了分享自己的领地。在与金融科技企业的合作中，传统银行正在建立扩展的生态系统和银行平台，帮助推动建立富有吸引力的新型客户体验 通过融合金融科技企业与银行的战略目标，实现深度协同效应，从而产生激动人心的创新。571%65%65%68%66%64%全球CEO 中国8在每个行业都出现了这种合作趋势 与合作伙伴一起发现并创造新型价值，从而大大吸收了颠覆的冲击波。一旦企业推倒自身的围墙，参与到生态系统中，他们的盲点就会减少，视野也变得更开
11、阔。在许多方面，颠覆开始成为“团队活动”。事实上，颠覆已成为企业日常生活的一部分。73% 的受访CEO 和74% 的受访中国高管告诉我们，锐意创新的传统企业正在引领各自行业的颠覆大潮。尽管从本质上说，颠覆往往带来出人意料、无法预测的结果，但大多数重大转折点并非是在一朝一夕形成的，总有迹可循。值得一提是，与两年前的CEO 调研相比，今年CEO 调研报告中有两个趋势没有发生变化。CEO 继续将产业融合列为需要制定新战略加以应对的首要趋势。他们希望能与越来越多的业务伙伴合作，通常采用生态系统的形式。事实上，随着生态系统的优势持续占据主导地位，60% 的CEO 都认同上述观点。“建立以数据为中心的垂直
12、生态系统是我们成功的关键。”中国某信息技术行业CEO化颠覆于无形A 实现 企业 升级 全球最高管理层调研（第 19 期） 首席 财务官 IBM 商业价值研究院 B IBM 商业价值研究院联合牛津经济研究院对 2,102 名首席财务官开展了调研。我们通过 184 次面对面访谈和 1,918 次电话采访，收集定量和定性调研结果。本 CFO 报告从收集的全部数据样本中选出 1,996 项有效回答作为分析基础。 来自 112 个国家或地区 20 个行业的 12,800 多名高管参与了我们本次最新 调研，涵盖 6 种高管层职位。我们使用 IBM Watson Natural Language Class
13、ifier 对高管身处各自环境所作的回答进行分析，并确定总体主题。我们还运用聚类分析和判别分析等各种统计方法，仔细研究所收集到的数百万个数据点。 1 财务职能至关重要 几乎各个行业中的企业都在经历一次长期变革，而此变革的目标是实现基于平台的新业务。为了保持繁荣发展，企业需要对其业务和运营模式进行数字化重塑。 CFO 继续在提供分析洞察方面发挥重要作用，帮助企业将资金投入新的商机。而此过程中的关键因素就是高度协作、步调一致的最高管理层团队。 CFO 的最新任务是，帮助引导企业的战略方向并不断迭代革新，这就需要财务部门做出相应的变革。令人吃惊的是，近一半的 CFO 表示，他们自己的财务组织达不到要
14、求。 2 更广阔的天地 来自全球最高管理层调研的观点 尽管互联网引领平台变革已有二十年的历史，但探寻未来发展之旅从未停歇。发展趋势始终不明朗。如今， “赢者通吃 ”型企业在不断增加，但协作式生态系统同样日 渐盛行。即使在行业集中度 日益 提高而竞争程度趋降的某些行业，创新也未曾放慢步伐，当然这并不出乎意料。未来该走哪条路？ 蓬勃发展的企业不会静待下一个转折点的出现，坐等新技术、新业务模式或新生产方式闪亮登场之时。他们深知，重塑企业的关键不是等待时机，而是不懈努力。必须以坚韧不拔的精神开展持续重塑，这意义比以往任何时候都更为重大。即使现状不错，也要居安思危，不断寻求并实施变革。 根据最高层主管调
15、研的回答、 IBM 客户互动以及我们与学术机构的合作成果，我们撰写了 IBM 全球最高管理层调研第 19 期 “传统企业逆袭 ”报告，其中的四个主题描述了不断变化的业务格局。 1 3 颠覆潮头 ， 自信起舞： 传统企业大步向前 颠覆已然退潮？ 非也。虽然 实际发生的颠覆比大部分高管预期的要少。只有不到 30% 的受访者表示，他们正在经历重大颠覆；预计的大规模颠覆并没有如期而至。发生了什么？随着行业日渐整合，初创企业失去了风投资本的青睐，或者说， 它们 被 传统企业抢了风头。受访的最高层主管对这种情况感到困惑，他们表示，最令自己担心的并非可怕的数字巨头，而是曾经行动迟缓但现在锐意创新的业内传统企
16、业，他们已经获得了先发制人和逆袭的能力。 颠覆并没 有沉寂下来 ， 而是在传统企业中逐渐积累，蓄势待发。这些传统企业通过不断重新分配资源，投资前景光明的新兴领域，精心谋划自己的优势。他们已经学会如何快速行动、快速试验、快速迭代。他们不断重塑自我，而不是在竞争对手的压力下被迫重新考虑选择。 重塑之旅 ， 建立信任： 通向个性化的道路 个性化是增加收入和培养忠诚度的大好机会，但是由于缺乏真实的客户洞察，太多的企业因为达不到预期目标和令客户失望而身陷险滩。领先企业正在开辟获取洞察的新途径；他们是设计思维的践行者。他们借助数据研判环境，创设情境，揭示深入的客户洞察。为了 提 供 设计精巧、不可抗拒的客
17、户体验，他们不是从解决方案入手，而是致力于提出下一个最合适的问题。 他们擅长开展两项活动，一是与客户共创，二是制定详细的体验路线图。这些活动产生丰富的洞察，支持有针对性的个性化工作，此外，还产生同样重要的附加影响：传播信任。在共创社区中，同伴之间的信任可以转移到企业，通过骨干影响者扩展到社区外部。同样，体验之旅路线图通过向组织内部的客户灌输 “勇于担责 ”的企业文化，加强信任。领先的组织致力于发现未得到满足的客户需求，而不会一味地通过个性化追求忠诚度。他们努力赢得信任，并证明值得信任的 理由。 4 统筹谋划 ， 迎接未来： 拉动平台业务模式 哪家企业不想成为亚马逊或阿里巴巴呢？每个行业都有一些
18、勇敢无畏的企业大胆尝试各种业务平台，通过协调消费者与生产者之间的直接互动，营造令人眼花缭乱的网络效应，带动其他企业朝着同一方向快速发展。企业需要认真考虑：是否要重塑自身，拥有和 /或参与平台业务模式。但无论如何，成功的 “法则 ”就是不断与时俱进。 平台模式打破了传统优势。这些传统优势主要来源于专利优势创造的价值。平台运营者通过互惠原则创造价值，他们为平台上的组织网络培养双赢的价值主张。首先，平台所有者时 刻准备好重新分配资源，从保护市场份额转变为在新市场中开拓创新。在高回报潜力的吸引下， 28% 的受访最高层主管表示，他们的企业打算重新分配部分资本，用于构建平台。据估计，过去几年加上未来几年
19、重新分配的资本将高达 1.2 万亿美元。 积极创新 ， 与时俱进： 企业实现敏捷运营 受访的首席执行官表示，他们认为愿意进行 试 验并且赋能员工，是决定企业能否获得成功的两项最关键能力。领先的组织从最基层入手重新思考员工架构：实施由跨职能团队构成的更灵活多变的工作结构，培养自主性以及鼓励持续学习。对于很多最高层主管而言，最初的 想法是拉近客户距离，更好地响应客户需求。 这些组织中的领导期望员工能够积极思考和重塑自己对企业未来行动的看法。重塑者明确指出，他们重视智慧试验，快速响应市场变化。重塑者不是让他们的员工躲在后面，而是鼓励他们担任 “前线侦查员 ”。 CFO 所见略同，最具前瞻性思维的敏捷者 CFO 表示，他们的企业及财务职能部门已经准备好抓住未来的机遇。我们采访了超过 2,100 位 CFO，旨在更深入地了解 CFO 职位的演变历程。在本报告中，我们探索了为应对全球最高管理层调研中所述的不断变化的业务格局，CFO 的职 责 如何 演变。 5 CFO 观点 开放的议程 很多高管认为，随着创新型行业传统企业占据主导地
