1、 主讲嘉宾主讲嘉宾: : 曾水良老师曾水良老师 治理治理抛砖：三国的几位主公（老板） 国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。 在中国，老板的思想意识、价值观念决定组织文化！ 故，组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。 经典语录 一、殇折之一、殇折之惑 二、二、转型之道 三、黑网治理三、黑网治理 四、四、矛盾治理治理 五、五、模式治理课程大纲 一、一、殇折之殇折之惑产业结构管理模式人力资源价值观念家族治理组织结构 战略目标先天素养企业文化资本经营家族企业治理的十大结症8 8民营企业对中国GDP的贡献率50%以上中国民营企业的就业人数每年
2、以41%的速度增长劳动就业率80%以上中国民营企业中95%均为家族企业1980年以来，家族企业产值以每年71%的速度增长一、家族企业对社会贡献从世界范围看，从世界范围看，80%80%以上均为家族企业以上均为家族企业美国美国85%85%意大利意大利95%95%英国英国70% 70% 东南亚东南亚70%70%1010二、短寿的中国家族企业权威资料显示：权威资料显示： 70%70%的家族企业在第一代创业者手中就会破产的家族企业在第一代创业者手中就会破产 30% 30%的家族企业能够生存到第二代的家族企业能够生存到第二代 只有只有10%10%的家族企业能够生存到第三代的家族企业能够生存到第三代 家族企
3、业的平均寿命为家族企业的平均寿命为2424年。年。1111中国家族企业的发展规律可用一句话来形容： “寿命短、长不大”！12121313三、中国家族企业家族企业发展之困 1.1.家族企业家族企业创业的模式 2.中国家族企业特色凝聚力强凝聚力强反应迅速反应迅速决策迅速，能更快地抓住市场商机决策迅速，能更快地抓住市场商机管理成本低，监督成本不高管理成本低，监督成本不高准入的行业门槛与行规低责任的风险相对较低 面临家族矛盾演化（宗室操戈、同室面临家族矛盾演化（宗室操戈、同室相剪）老板老板“皇权皇权”的权力独的权力独裁裁家族成员家族成员临驾律法之临驾律法之“特权特权” 小股东的权益遭遇漠视小股东的权益
4、遭遇漠视“任人唯亲任人唯亲, ,内外有别内外有别” 制约了人才引进与员工的积极性制约了人才引进与员工的积极性组织分工、组织分工、部门职责、岗位职责、上下级关系部门职责、岗位职责、上下级关系随意化和随意化和多多变化变化，科学管理和决策推行困难，科学管理和决策推行困难管理断层管理断层家企不分家企不分, ,交班难交班难 。 3.3.家族企业家族企业的弊病汉高祖、唐太宗的思考 二、二、转型之道u我国经济宏观调控迫在眉睫；u期间国际金融海啸来袭；u经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多；u人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；u银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接
5、踵而至；u金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。 家族企业家族企业面临着面临着3030年来年来最严峻的考验，最严峻的考验，怎么办？怎么办？“望梅止渴”的再思考转型升级 国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路观点： 企业生存与可持续发展 之 社会转型、经济转型、企业转型观点：转型是企业健康成长的根本保证！l l家族成员人员有限家族成员人员有限l l家族成员能力有限家族成员能力有限l l用外人、贤人、能人是每一个成用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。长性家族企业不能回避的问题。l l家族企业必然从家族式管理向职家族企业
6、必然从家族式管理向职业化管理过渡业化管理过渡3.3.职业化管理是必要性、必然性职业化管理是必要性、必然性4.4.家族企业职业化道路的家族企业职业化道路的5 5个个败因 中国的信用体系 法律体系不健全 职业经理人市场不成熟 职业经理人的问题 家族成员家族成员的问题 12345“家本位”观念“和谐与是非”观功名、利禄、权势、地位轻理性、重冥想小农思想意识6缺乏“绝对精神” 5.5.职业化道路职业化道路家族企业家族企业的的7 7大问题大问题7价值观、信仰缺位 去去家族化家族化！职业化管理的首要问题是职业化管理的首要问题是 去家族化去家族化2 2方式方式与9方法在“去家族化”运动中，最大困难就是老板对
7、自己的亲戚们：“讲不出再见”！ 两种方式两种方式 1.“1.“革命式革命式” ” 2.“2.“渐进式渐进式” ”去家族化方式去家族化方式与方法一，外送读书法一，外送读书法 二，监事会治理法 三，直接退出法 四，创业法 五，长期外送策略法 六，杯酒释兵权法 七，源头卡住法 八，边缘化驱离法 九，调虎离山法 三、黑网治理三、黑网治理 三纲五常（伦）三纲五常（伦）中国传统家族、社会基本的道德关系和道德规范中国传统家族、社会基本的道德关系和道德规范 五种人伦关系： 君臣 父子 兄弟 夫妇 朋友“五伦”家族关系准则 忠 孝 悌 忍 善“五伦”社会关系准则： 礼 义 仁 智 信案例案例：“真工夫真工夫”的
8、反思的反思 你的感受？ 观点：“任”脉 “企业关系网”“督”脉 “组织四大矛盾”此二脉未通家，家族企业治理无从下手，企业也绝无成就基业长青、百年老店之可能！ 1.1.家族企业家族企业“任”脉-三大三大“关系网关系网”l l家族网家族网 l l亲缘网亲缘网 l l地域网地域网危害最大的是家族网！危害最大的是家族网！家族企业的三张黑网已经成为自身发展的严重障碍，想要彻底解决十分困难。这些黑网的作用越强，企业就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就越兴旺发达。 2.2.家族成员之间的关系家族成员之间的关系l l家庭树家庭树父母配偶父母叔伯姑舅姨兄弟姐妹侄甥配偶本人配偶叔伯姑舅姨兄弟姐妹堂表兄弟姐妹配偶堂
9、表兄弟姐妹侄甥 家族成员权势与企业组织分工的冲突家族成员权势与企业组织分工的冲突家族成员利益与企业利益的冲突家族成员利益与企业利益的冲突家规与企业原则的冲突家规与企业原则的冲突3.3.家企不分的家企不分的危害危害 4.4. 厘清四种特殊人物厘清四种特殊人物l l第一等级是老板的直系亲属；第一等级是老板的直系亲属；l l第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老；第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老；l l第三等级是老板的旁系亲属；第三等级是老板的旁系亲属；l l第四等级是老板直系亲属的亲友。第四等级是老板直系亲属的亲友。 5.5.厘清多个权力中心形式厘清多个权力中心形式l l经理人公开的
10、权力中心经理人公开的权力中心l l家族权力中心家族权力中心l l家族多权力中心家族多权力中心 夫妻权力中心夫妻权力中心 父子权力中心父子权力中心 兄弟权力中心兄弟权力中心 。等。等l l元老权力中心元老权力中心l l地缘化权力中心地缘化权力中心 四、矛盾治理四、矛盾治理七步七步成诗成诗的思考的思考1.1.家族企业的家族企业的“督”脉四大矛盾四大矛盾l l家族成员之间的矛盾家族成员之间的矛盾l l家族成员与非家族成员之间的矛盾家族成员与非家族成员之间的矛盾l l家族企业家与经理人之间的矛盾家族企业家与经理人之间的矛盾l l创业元老与新生力量的矛盾创业元老与新生力量的矛盾清官难断家务事1、家族关系
11、非常复杂2、情感原则第一、家规第二2、情理法VS法理情包黑心包黑心“ “铡美案铡美案” ”的思考的思考2.2.家族企业四大矛盾关系演变图家族企业四大矛盾关系演变图家族企业规模小大所有者管理者工 人所有者管理者所需处理的关系工 人家族创业者家族成员家族成员非家族成员家族创业者家族创业者创业元老新生力量+管理者所有者工 人企业企业企业企业各种身份分离过程3.3.家族成员之间关系的梳理家族成员之间关系的梳理l l家和万事兴（管好企业首先家和万事兴（管好企业首先要管好家）要管好家）l l首先要避免不能胜任的家族首先要避免不能胜任的家族成员进入企业。成员进入企业。l l要让有能力的家族成员尽量要让有能力
12、的家族成员尽量分开，以免形成两个中心。分开，以免形成两个中心。l l需要有一个协调能力很强具需要有一个协调能力很强具有绝对权威的家有绝对权威的家l l要有一个良好的家族文化教要有一个良好的家族文化教育。育。 “ “桃园义气桃园义气” ”的思考的思考l l占着茅坑不拉屎占着茅坑不拉屎l l做过贡献的元老，但跟不上形做过贡献的元老，但跟不上形势势l l让他学习、补偿（让他学习、补偿（功名、利禄）l给他权势、地位（顾问、监事（顾问、监事及配政委等）及配政委等）l l变消极作用为积极作用变消极作用为积极作用4.4.元老元老VSVS新生力量关系的梳理新生力量关系的梳理关羽走麦城的思考宋太祖“ “杯酒释兵
13、权杯酒释兵权” ”的思考的思考l l简单处理法：举贤避亲（尽量减少企业的家族简单处理法：举贤避亲（尽量减少企业的家族成员）成员） l l举贤不避亲举贤不避亲 1 1、家族成员的比例不能太高、家族成员的比例不能太高 2 2、在管理上责己严、责人宽（平等）、在管理上责己严、责人宽（平等） 3 3、泛家族主义做法、泛家族主义做法矛盾的关键是矛盾的关键是“ “内外有别内外有别” ”，解决的，解决的核心是一视同核心是一视同仁！仁！5.5.家族成员家族成员VSVS非家族成员关系的梳理非家族成员关系的梳理消除内外有别的弊病消除内外有别的弊病l l家族成员得到更多的机会和更大的收益，家族成员得到更多的机会和更
14、大的收益， “自家人自家人”却较少受到规范化管理的约束；却较少受到规范化管理的约束；l l外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同；的真正认同；l l外人忠心耿耿，老板却处处设防，因此，外聘人员的长外人忠心耿耿，老板却处处设防，因此，外聘人员的长期努力工作的热情就会消退。期努力工作的热情就会消退。l l家族企业的文化特征也决定了企业中非家庭成员的家族企业的文化特征也决定了企业中非家庭成员的“局局外人外人”态度，缺乏对企业的责任感和忠诚心。态度，缺乏对企业的责任感和忠诚心。 一视同仁之核心方法一视同仁之核心方法l l运用公理和制度
15、来界定、处理企业发生的是与非，克运用公理和制度来界定、处理企业发生的是与非，克服以亲疏定是非现象；服以亲疏定是非现象；l l运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服用家族式的训条、训制方式运筹企业；用家族式的训条、训制方式运筹企业；l l按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳动分工；动分工；l l以企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊以企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊亲来界定和处
16、理企业员工的关系。亲来界定和处理企业员工的关系。刘备集团刘备集团的思考的思考53536.家族企业家与经理人之间的矛盾 经理人生存的土壤 经理人社会管理体系 经理人自身素质及品德存在着严重缺陷 经理人工作、价值观取向 老板与经理人的管理思想、理念不同 在深层次的价值观方面很难达成统一 消除消除家族企业家与经理人之间的家族企业家与经理人之间的矛盾矛盾关建是关建是经理人的忠诚！经理人的忠诚！忠诚胜于能力！忠诚是人类最重要的美德之一，是一种美好的品性，是对归属感的一种确认。 忠于企业，能赢得股东的信任； 忠于事业，能够赢得事业回报； 忠于团队，能够赢得团队的忠诚； 忠于组织（伦理、规章、纪律 等），赢
17、得朋友高度评价，甚至能够赢得竞争对手的尊敬及组织的强大5555白帝城托孤的思考你办事,我放心!你办事,我放心!信任与放心的思考“三姓家奴”的思考 五、五、模式治理兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将， 五曰法。 经理人司马懿、陈晓的思考职业化管理职业化管理的三步骤 企业企业法治化法治化 建立建立规则文化规则文化 管理管理规范化规范化家族企业推进职业化管理不要过于盲目、冒进，首要的是要在家族企业推进职业化管理不要过于盲目、冒进，首要的是要在管理上由管理上由“ “人治人治” ”变为变为“ “法治法治” ”更重要的是建立更重
18、要的是建立“ “规则文化规则文化” ”。 孙子兵法。军形篇孙子兵法。军形篇善用兵者，善用兵者， 修道而保法，修道而保法， 故能为胜败之政！故能为胜败之政！6363一、公司结构治理 家业企业须分开明晰产权与经营管理权界定明晰家族企业产权界限企业股权公众化，并逐步实现产权多元化企业资本社会化 股东会股东会监事会监事会董事会董事会 三权治理三权治理二、二、 所有权、经营权和管理权分离所有权、经营权和管理权分离65管理知识业务知识战略性知识信息技术管理体系市场营销管理体系财务管理体系人资行政管理体系生产、供应链管理研发运营管理财会运营管理制造运营管理物流运营管理营销运营管理战略制定与执行经营计划制定与
19、执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程经营管理须三懂：懂运作、懂行业和懂系统三、企业经营管理治理治理66愿景公司总体战略职能战略内容目的对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。并将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。一一二二三三竞争战略将公司总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。四四战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理
20、实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。懂运作-战略制定与执行1.战略的总体思路67步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略人力资源战略战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等2.战略制定四大步骤63.经营管理目标规划思路4.经营管理规划要点（逻辑关系图）2、竞争力分析3、主要策略1、客户需求分析l4、推进计划l5、组织保障及资源需求l组织结构及人员编
21、制l组织建设l业务核心流程l落实矩阵管理l资源需求l6、财务预算l销售收入l毛利l贡献利润l研发投入l技服成本l宗旨l职责l目标l总体竞争态势分析l区域竞争趋势分析l竞争对手分析l外部环境分析l内部竞争力分析市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位SWOT分析图面对挑战的对策财务市场客户满意度关键能力资源能力战略6.竞争力评估框架：三角模型6l行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。l行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。l市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。l行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？
22、l行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。l行业寿命周期：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等 懂行业-行业的六大构成要素u业务系统u管理系统 懂系统-企业系统由两大系统构成工作流工作流物物 流流信息流信息流 资金流资金流1.1.业务系统的四大物量业务系统的四大物量战略战略目标目标人力资人力资源源体系体系 财务模财务模型型采购采购体系体系市场营销市场营销管理体系管理体系品管体体系系研发体研发体系系支持体系主要运作体系管理体系2.制造业管理系统的八大循环仓储物仓储物流体系流体系生产体体系系 12345管理人治化管理人治化
23、管理规范化管理规范化管理团队职业化管理团队职业化操作员工专业化操作员工专业化管理精细化管理精细化6企业现代化企业现代化四四. .管理管理模式之六化之六化组织分工组织分工与组织规章与组织规章管理工具管理工具单证报表单证报表作业标准作业标准作业规程作业规程业务流程业务流程企业规范化企业规范化之四元素之四元素 孙子兵法。兵势篇孙子兵法。兵势篇 治众如治寡，治众如治寡， 分数是也；分数是也； 斗众如斗寡，斗众如斗寡， 形名是也！形名是也！l l职能结构职能结构l l层次结构层次结构l l部门结构部门结构l l职权结构职权结构 2.组织结构四模块四模块组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企组
24、织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。系统性安排。3：明析组织结构与分工事业部产品部消费产品部产品处工作站产品处产品推广处家用电脑设计处工业设计二处产品开发管理处信息电器产品处信息电器产品推广处产品系统处消费产品系统处部件处南方处销售支持处管理信息处家用产品处家用产品推广处设计处工业设计一处部件开发处工程信息处南方分支系统部件处通用部件处周边部件处信息管理处产品运作处南方办事处体系标准处质量信息处部件质控处产品质控处消费产品质控处南方质控处经营支持处管理支持处研发部设计工程
25、部资材部质控部经营管理部研究组制造部标准工程处18组织结构流程设计定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程个人述职计划检核管理流程管理制度目标体系管理4.4.完整的组织结构设计完整的组织结构设计 1.1.组织结构图组织结构图( (以职能为划分标准以职能为划分标准) )2.2.职能描述职能描述3.3.层级设置层级设置81部门2业务流程1业务流程2业务流程3部门1部门3部门4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操
26、作部门职能流程操作 为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。部门整合方向5.业务流程优化规划模式6.战略竞争力所需组织能力组织能力 制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言组织管理模式（容不容许？）员工意愿(愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）知识技能经验知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩
27、效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式知识 会计, 市场营销，工程技能 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心, 冒风险, 团队合作性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整7.建立岗位胜任素质模型绩效为核心的人力资源管理改善绩效为导向的培训模式胜任素质为基础的招聘体系建立经营目标能力体系人力资源管理整合体系建立人才职业生涯机制建立人才治理机制五五. .建立建立人力资源人力资源管理机制管理机制85人力资源计划招聘绩效管
28、理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划 领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的培训发展 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与绩效目标结合 职位的胜任能力 行为评估面试 组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型1.建立经营目标战略相统一的能力体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划86人力资源战略目标绩效系统培训、职业规划系统薪酬福利系统招聘系统胜任素质模型工作分析与岗位说明书系统解决企业人力资源系统中最核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题解决企业人力资源管理的选才问题和育才问题2.厘清人力
29、资源管理整合体系873.建立以绩效为核心的人力资源管理模型制定年度经营计划组织结构的梳理和优化建立职位体系目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（招聘甄选）战略规划的设计（2-3年）工作描述职位说明书岗位价值评估企业使命企业远景KPI关键业绩指标法工作分析4.建立适合企业发展阶段和薪酬体系企业发展阶段薪酬战略初创期薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有股票激励，长期激励主要是股票期权（多数参与），基本工资和福利一般低于市场水平成长期薪酬策略的重点在于个人集体激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工
30、资与市场水平持平，福利一般低于市场水平。成熟期薪酬策略的重点仍在于个人集体激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于/等于市场水平衰退期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于/等于市场水平89绩效不佳原因能力问题（不能型）态度问题（不愿型）知识技能经验价值观认知情感5.建立以改善绩效为导向的培训模式6.建立以胜任素质为基础的招聘体系专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜任素质举例： 人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质举例：廉洁自律
31、 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求917.明确五种人才职业生涯的方向92经营管理所需的专业知识管理所需的技能手段职业素养应具的意愿心态提供职务发展能力平台机制8.建立有效的人才职业模型组织四层人才结构模型组织四层人才结构模型企业三属性员工治理机制打造组织力与宣传
32、力建立规则文化9.建立有效的人才治理机制 坚持以人为本的管理思想；坚持以人为本的管理思想； 树立树立“得人才，得天下得人才，得天下”的人才观的人才观； 建立持续的人才提升和企业战略实建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略；现的人力资源策略； 形成求才、选才、用才、育才、激形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制才、留才的机制 ； 建立企业的核心能力体系；建立企业的核心能力体系； 建立建立企业企业规则文化。规则文化。授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关的资源和责任， 并且还要不时扮演协助者的角色。1.授权的核心 两面：好则奖与坏当罚！ 三刀： 能给权、 会造势、 舎利益！10.建
33、立组织合理授权机制搞懂授权下属可做该做的事下属可做该做的事, ,自己绝不能做自己绝不能做! !2.授权的四种类型必须授权的工 作可以授权的工 作应该授权的工 作不应授权的工 作3.授权过程管控分分 析析指指 派派说说 明明 工工 作作控控 制制评评 估估选择需要授权的工作选择需要授权的工作选选 择择 被被 授授 权权 者者明明 确确 权、责、利权、责、利监监 控控 和和 鼓鼓 励励检检 查查 和和 修修 正正原则一：较完善的组织结构与组织管理原则二：视能授权;须把职业道德好、有责任心、有相应能力和工作意愿的人作为授权对象原则三：权责对等;授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的
34、权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任。原则四：循序渐进;授位-授权 -授手 -授心 . 原则五：有效控制;既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性，又要保持对整个工作的有效控制方法4.授权的五个原则大企业家与小企业家的最大差别原因就是2个字交什么？交什么？交给谁？交给谁？如何交？如何交？六六. .企业企业传承规划传承规划善战者，求之于势，不责于人，故能 择人而任势！ 职业道德注重贡献责任担当 1.1.三思：交给谁？世袭还是禅让？三思：交给谁？世袭还是禅让？ 1.良好的职业道德职业道德，包含四层含义：l忠于企业，能赢得股东的信任；l忠于事业，能够赢得事业回报；l忠于团
35、队，能够赢得团队的忠诚；l忠于组织（伦理、规章、纪律 等），赢得朋友高度评价，甚至能够赢得竞争对手的尊敬及组织的强大卓越管理者，必注重贡献，强调的是责任。对组织而言，需要个人提供贡献；对个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。惟有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。 卓越管理者就必须卓有成效 ！2.卓越的价值观一种执着 一种敬业一种严谨 一种细致一种忠诚 一种责任感一种高执行力 一种高团队主义尤其是一种强烈的自我罪责意识，一种强烈的责任耻辱意识。在我看来，人生最大的耻辱莫过于推卸责任，恰恰这一点是大多数中国人的共性。 3. 责任担当者 34567一种严谨一种细致一种忠诚一种责任
36、感一种高执行力89尤其是一种强烈的自我罪责意识，一种强烈的责任耻辱意识。人生最大的耻辱莫过于推卸责任，恰恰这一点是大多数国人的共性。 一种高团队主义卓有成效管理者价值观诠释12一种执着一种敬业1061062.2.审思：交什么？审思：交什么？权权责责利利 如何交？如何交？ 三交：大胆交、坚决交、彻三交：大胆交、坚决交、彻底交底交 三带：带三年、帮三年、看三带：带三年、帮三年、看三年三年3.3.慎思：如何接？慎思：如何接？ 三接：接使命、接责任、接精神三接：接使命、接责任、接精神 三学：学理财、学用人、学做人三学：学理财、学用人、学做人 三控：控团队、控市场、控资金三控：控团队、控市场、控资金 富
37、二代孙权接班富二代孙权接班的思考的思考七、品牌国际化七、品牌国际化八、企业公众化、社会化淡化家族权八、企业公众化、社会化淡化家族权益益 1.重视员工责任、权力 2.加强社会公益责任 3.由“经济人“变“社会人” 4.回馈社会，做公民企业 社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、维护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等等。 九、建设共和的企业文化九、建设共和的企业文化- -去家天下去家天下文化文化 1.1.打造信仰文化打造信仰文化 2.2.建立大家文化建立大家文化 3.3.着眼文化现代化着眼文化现代化 4.4.塑造塑造差别化、特色化文化、特色化文化 5.
38、5.透明化、长期化透明化、长期化 6. 6. 立足自身，借鉴学习立足自身，借鉴学习 7. 7. 创造政工文化创造政工文化 8. 8. 企业人格化 建设企业文化的七大策略建设企业文化的七大策略三、建立组织信仰文化四、建立“学习型”组织二、借鉴军队“政治学习”模式一、改造顶层信仰、价值观七、强化一流企业参观与交流企业文化的构建企业文化的构建五、建立“企业文化原则”六、加大企业文化讲座 、宣传l l大小企业都要有文化大小企业都要有文化l l文化永远是企业之魂文化永远是企业之魂 企业要有远大的目标企业要有远大的目标n n如果人才觉得企业没有前如果人才觉得企业没有前途、奔头，就很难留住！途、奔头，就很难留住！企业文化非常重要企业文化非常重要宋江之境界-心境与眼界建设共和的企业文化核心建设共和的企业文化核心 第一，精神宣导第一，精神宣导 第二，以身作则 第三，请“思想异己者”离开 道不同不相为谋!一生的分享：千刀万剐 你的感受？多谢各位积极参与 !结束语：家族企业想要做强、做大、做久，就必须彻底摆脱家族化。家族化是成功与失败之间的一条鸿沟如果站在鸿沟边踌躇不前，最后的结果就是被淘汰出局。 治企勿忘己，请备：
