1、寄语每一个人都只是生活在他自己理解的世界里！有什么样的理解，决定你有什么样的眼光有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界.主讲：李泽尧020-33344621；L打造强势部门经理来者何人？李泽尧著作及成果已经出版：跟单员工作手册广东经济出版社企业目标责任制考核方法与实例广东经济出版社企业自我诊断手册广东经济出版社中国人生存谋略四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯北京大学出版社意识心理学西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例广东经济来者何人？李泽尧著作及成果有：已经签约人性与神性；人生第二项修炼接受约稿有效管理十八种技能创造动力学企
2、业降低成本的方法与实例等九本书来者何人？李泽尧服务过的领域：大学教师（年）企业管理实践（年）首席管理顾问、绩效考核专案顾问（年）教育管理及授课（。年）企业内部培训（年）。来者何人？李泽尧值得骄傲的几件事。某台资企业电脑化系统的规划及以上编程。意识心理学创始人。创造动力学与打造“妖精”、修炼悟性的学问。“著作等身”：面世书籍即将达本。做首席顾问、企业内训。来者何人？李泽尧中国管理科学研究院研究员、中国人民大学商学院高级经理工商管理硕士(MBA)研修班（广州）特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问、原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经
3、理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。内容提要一老总最爱强势经理的六个行为特征二人性至上强势经理的五大心理台阶三智慧演绎强势经理的沟通手法四执行力超越强势经理项目管理技能五软硬件四象限组合强势经理有效管理技能六投入与跳出强势经理团队领导艺术七强者逻辑成就强者强势经理理念、逻辑与法则八智慧为王强势经理自我修炼与检讨第一模块老总最爱强势经理的六个行为特征第单元主导第单元责任与承诺第单元事本位第单元角色扮演第单元结果导向第单元主动进取第单元。主导做事第一项主导管理的本义u什么叫主导？u为什么要主导？u如何主导？三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体
4、个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。引子何为主导？毕业分配与厅长的故事-解放前腐败成风。把主导权抓在手上“肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？轮子要自己推-派出所写信的故事为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL管制、控制）字？你工作链条工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；（4）没有几家公
5、司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。要不要主导？主导性的你非主导性你心中不妨把别人（那些环节涉及到的人）看成是自己的马仔“大家平等”实则是互相推诿你不做我做你不做我更不做，谁怕谁？结果导向对最终结果负责对过程之某一环节负责我已尽力了，自以为“问心无愧！”？以整件事的成败论英雄以为“没有功劳有苦劳”对别人的不配合负责别人的不负责、不配合到时怪别人就行了，“老师，他乱来啦！”没有理由可讲讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”要不要主导？如何主导？文件不要轻易丢出去：登记、复印记下来不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”“问题终结者”在身边褓母企业需要
6、骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”-担保、保证的“保”传真文件丢出去之前你不做我做作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录主导到位：跟催及时有力平级之间的主导-摊到桌面上来说-善用开会。-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你如何主导？。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要12主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份专案进度表工作模式项目管理专案管理如何主导？第单元。责任与承诺什么叫造孽可怜、制造“孽障”造孽可怜孽障李老师：请问各位，你们家的剩饭谁吃？是你？老婆？还是爸爸妈妈？甲：当然是我啦。乙：。
7、？丙：小时候是爸爸妈妈吃，现在轮到我了。李老师：还好，你们几位都自己吃。我在一个企业培训时，有个女孩子告诉我：他们家不吃剩饭，剩饭都拿去喂鸡呢！李老师：说来话长啊。我不入地狱谁入地狱!如你是一个家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩饭，但你必须挣够足够的，让一家人不吃剩饭而能日子过得去设想你一岁半岁的时候，设想你要否结婚、要否生孩子的选择什么叫造孽可怜、制造“孽障”家庭里需要一个“我不入地狱，谁入地狱？”的人到了公司里面，你将以何样的态度去面对从而回答你的家人？何谓“栋梁”家庭里有栋梁，企业需要“栋梁”，同样也需要“我不入地狱，谁入地狱？”的人要点选择承诺责任我不入地狱谁入地狱那是宗教理念而已吗?
8、茶杯的故事人是趋利避害的?责任与承诺你不做我做-我不吃剩菜谁吃剩菜？-家庭需要顶梁柱，企业需要骨干、支架敬业：站在公司的立场、站在结果的立场什么叫敬业：采购主管“不就是时间写错了嘛！”你报告厂长了吗？-“没有那个必要！”工作不是读书-毛泽东可以“三七开”；但对具体的工作却必须“百分之百”！-“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”-乘飞机有风险，你做你可以改变的部分干部之间不可以私了客户与“衣食父母”-“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”责任与承诺第单元。事本位引子：如何搞定元老？学员：我是一个公司的董事长助理，我遇到的问题是：在公司里有很多元老级的人物，很难搞。请李老师指点迷津。李老师：部门
9、之间沟通的障碍主要来自“官僚主义”和“官本位”，而所谓“元老级人物”，其实也是“官僚主义”和“官本位”的产物。医治的方法就是“事本位”！好，让我先告诉你如何面对“元老级人物”。情景片段之评点要点元老级人物尊重既成事实：存在就是合理，在找到合理性（原因）以后再分析他的不合理性、个案突破从原因处着手，你实际上就是一种就事论事事本位的方法：技术（图纸）规范化、流程化、职能分解与分工、减轻对某个个人的依赖性克服狭隘的经验主义事本位与官本位官本位最典型的体现是“你又没有我的官大，我凭什么要听你的”。谁官大听谁的。事本位权力是你去做事得来的，你手上的工作就是你的尚方宝剑！试问：在外资工厂有谁敢挡住你去做事
10、、有谁敢在工作面前耍花招呢？酒席上有“击鼓传花”：被蒙上眼睛击鼓的人停止击鼓时，花在谁手就由谁喝酒。工作有如烫手的山芋，有谁敢捏在手上等着受罚？这就是事本位。经验主义与官本位官僚主义、官本位的源头就是经验主义。官本位与经验主义具有传承关系。某大师傅是某印刷企业的印刷机机长，本事很大，好像什么事都管得了。小李是一位实习生，有一次当印刷品生产出来的时候，大师傅按照程序在里面钻了一个孔。小李对大师傅说：“那个孔不对中。”大师傅不承认，执意说绝对不会出现那种情况。于是小李就把产品对折，没有对中就变得一目了然了。大师傅马上问小李：“这是谁教你的？如果没有师傅教你你一定不懂得这么做的。”权力是做事得来的只
11、有你将工作的条理性、工作的方法、工作的效果、工作的效率等内容一一做好了，公司会抢着将权力送给你。对于用人市场来说，找一个真正具有事本位的好人才确实不易，真正明白权力是做事得来的这个道理的人可谓少之又少。总而言之，要打破官本位、建立事本位才能让企业与人才双方获利。权力是你去做事得来的：工作就是尚方宝剑小刘在一个跨国公司的时候，当时那边只有一个执行副总。公司曾经创办过一个分厂，创办伊始，我就去向这位执行副总主动请缨，小刘说：“只要给我权力，我就能把这个分厂搞定。”当时没有被接受。现在过了10年以后，回想起那件事才意识到自己当时那种提法是多么可笑。“你给我权力我就能把这个公司搞定”实际上应该反过来说
12、，应该是“你能把这个公司搞定他才会给你权力”。当初认为我们的权力是上方某个领导给的，实际上我们的权力真正自于工作，来自于做事。只要给我权力，我就能把这个分厂搞定第单元。角色扮演服从服务组织里的分子引子：如果你去开饭店，九点开门直到十二点都没有人问津，你是否会因没有顾客而开始感到不安！那么你到一家公司上班，从八点坐到九点没有事情做或者也没有人找你，你是否也会感到不安？于是我问你：同事来找你的时候，你是否可以把他看成自己的客户呢？一。服从的含义无条件的、指令下去第一时间按指令行动。面对上司：是不是理由少些上司安排工作就是客户服从：不要讨价还价、把面子拿掉、把架子放掉、直截了当对事不对人”哪有什么面
13、子的问题呢？厚黑学宗师李宗吾写过“怕老婆的哲学”讲：怕老婆的人才有当官的命你有困难吗：做起来再讲-特别是在会议上服从面前没有面子服从要强调的第一点就是服从面前没有面子。面对上司，要理由少一些，行动多一些。一些企业中经常会遇到这种情况，当一些主管接受一项工作任务的时候，不是一趟就跑去把事情做了，而是先要想一想，要让交代任务的人先走开，似乎是要留下一段时间让自己想想。其实，他们这样做的主要原因就是要面子。马上去做显得自己好像很闲一样，实在不能丢这份面子。服从要直截了当服从还要讲求直截了当。就像有人戏说在家怕老婆的人在政府、在企业里才能当官，这个观点其实有其非常正确的一面。因为“在家怕老婆”意味着对
14、老婆总是恭敬不如从命，对老婆唯命是从，怕老婆的具体表现就是老婆一句话能让他跑的飞快。如果在家能怕老婆，可能这个小伙子或者这个男人能够放下面子，而且做事直截了当。事实上，企业需要这种直截了当的、没有阻力的传递过程，这是非常重要的一个参数或者指标，是管理效能的一个非常重要的方面。先接受再沟通这项要求主要针对那些马上推辞命令的人。当主管在会议上宣布一项工作或者安排工作的时候，如果你马上就列出一堆理由证明你有多大的困难，这个时候的你必然是不受欢迎的。这不是一种好习惯，任何领导都不喜欢。最好的做法是不管你觉得有多大的困难，先把分配给你的任务接受下来再说。如果真有什么困难，可以在会后去跟主管沟通。之所以不
15、要在会议上提出反对意见，首先是因为主管的工作是成系列的，你这里只是其中的一环，不能因为你这一环影响到主管工作的推进；再者，主管将任务指派给你，这里面包含了他个人的判断，而你认为会有什么困难，那只是你的判断。马上按指令行动 马上按指令行动体现的是一种服从的精神。就像军队里的士兵一样，人随命令而动，不能有一时一刻的延误。比如，主管责备下属一张采购单都会写错，下属应该马上承认错误并且马上改正错误，这就叫“马上按指令行动”。总而言之，服从对任何组织来说都至关重要。没有服从精神的组织，只能称之为“乌合之众”。管理者要认真地、不断的检讨自己的组织，磨练员工的服从意识，才有可能远离乌合之众，走向一个真正的组
16、织。二。影响服从的因素：a、本位主义，局部利益的驱使；b、官僚主义，面子很大；c、缺少训练，没有危机感和生存的威胁；d、没当过兵，没有打过硬仗；e、讨价还价，目中无人搞惯了；f、在家不知敬父母、不知烧香拜佛、不知敬畏、妄自菲薄、自暴自弃；g、没有大的理想，不知个人必须纳入集体和环境之中h、缺少伦理，没大没小，文化大革命搞出来的后遗症。三、服从的参照系以公司为参照系，即使有时候要牺牲个人的一些利益。这是一个大方针。“我们这么忙还有时间让你生病”比如某外企的一个员工生病了，副总随口就说了一句“我们这么忙还有时间让你生病”。如果以个人为参照系来分析这句话，就会让人觉得“你难道有权利不让人生病”；反之
17、，如果以公司为参照系，公司要面对市场极大的压力，员工生病就意味着某项工作可能会失信于客户，就会让公司蒙受损失。所以，参照系不同，得出的结论自然也有差异。四、服从是黏合剂服从是粘接剂，一个团队、一个组织如果没有服从这个粘接剂，其运营情况是不可以想象的。经常会听到“一个中国人是一条龙，三个中国人就变成三条虫”，这里反映出的其实就是黏合性的问题。在一定程度上说明了中国人之间缺乏黏合性，根源就是服从性不够强。美国有类似微软那样大型的软件公司，而中国即使是超过一千人的软件公司也可谓凤毛麟角。企业要想做大，要想大而有序，就一定要以服从作为粘合剂，服从所起的作用可谓重大。第单元。结果导向考核A，奖励B：我们
18、宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。问题如何做到结果导向?结果导向什么是企业绩效绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出交货期品质成本服务区分三个概念组织是一张由工作链条组成的网绩效是工作流程中各个环节的输出值岗位是一个或多个角色的组合出发点、过程与结果结果导向什么是企业绩效利益捆绑与结果导向供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？从接口到流程化、模块化所谓流程化就是按照一定的顺序或要求，一条线贯通下去执行工作的形式。以要求公司派车为例，如果将派车的要求逐项列出，填入派车单中，请相关部门按照派车单上的具体要求准备车辆以及相
19、关事件，这种有流程的信息传递就是流程化。将派车这件事表格化，在外资企业是一个基本的做法。如果不写派车单，就意味着。职能部门、职能划分、按职能思考结果导向流程导向项目式组织跟单员结果导向的思维方法流程导向学员：有些工作问题，我们感到很棘手，于是，我们会请求上司的指导。可是，上司却并不感到是大问题，三两句话交待完毕也就了事了而此时，我们自己也似乎一下子恍然大悟，茅塞顿开怪自己怎么这样没有思路。于是我想问：为什么同样一个问题，对下属是棘手问题，而对上司却是个简单的问题呢？李老师：作为管理人员，要有独立性、结果导向的理念是这里的关键。你不妨去研究一下我关于“结果导向”的讨论。结果导向例子u学会找到一种
20、感觉：结果是你强烈地、一定要要的。u超越你的部门、地位、权力，从事情的结果面去思考问题老板为什么思考问题可以而且习惯于“结果导向”，原因在于到了月底他必须付工资。企业的现实生存问题让他必须“结果导向”。站在老总的“高度”：结果导向与动用资源结果导向：没有放弃的念头要点个人退缩理由困难公司结果想方设法“站在结果的高度”结果导向的魔力结果导向可让你超越个人的权力局限而站在公司（老板）的立场去思考问题（动用资源）结果导向-成功失败一念之差：创造条件也要上“想不到去花那么大力气搞这么一个小问题”：“边际成本”低你是否“以为”那是做不到的？-结果导向要报告直接切入问题之核心-结果导向同时是一种工作策略棘
21、手问题之化解方法-结果导向同时是一种工作思路建立结果导向的制度机制为王什么叫结果导向以结果判定公正、没有绝对的公正业绩考核前后部门之间要否扣除？“站在结果的高度”结果导向的魔力没可能允许三分错误七分成绩直截了当“还有时间让你生病？”“没有功劳有苦劳？”：只问结果不问过程不允许“三分错误七分成绩”：追求100%要有一个目标在结果导向：“招聘广告”里的“RESULTORIENTED”“要有一个目标在”：定额、计划、标准、参照系生拉活扯：动起来再说先保六十分：不求完美你有月报表吗?你有年度、月度计划吗？你有项目吗？人有预见性你能改变既成事实吗？别说“对不起”也没有“对不起”“知道自己不知道”也是一种
22、悟性成熟的人对结果负责结果导向的思维方法过程方法你要我做什么我能得到什么投入（附出）产出（回报）不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离员工无挂接点安全意识制度规范行动、行为（怎样做才叫安全）第单元。主动进取学会抢活做，舞台等你去使用和利用学会“在给定边界条件下求解”学会“路在脚下”、“每天进步”没有怀才不遇全力以赴、死而后已有几人？情景片段某公司的干部培训课堂上，李老师问：你们老总今天没有来参加听课，你知道他现在在哪里、在做什么吗？甲：不知道李：请业务经理来回答好吗？全体：好！乙（业务经理）：今天下午飞去西安了。现在在做什么就不知道了。李：你不知道？可是我知道。全体（吃惊地）：。你怎么知道
23、？李：我告诉你们，他现在在。全体（恍然大悟般）：哦，是啊！在外部市场里，老板们抢活做；在企业内部，员工之间却常有互相推诿的情形“拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事了。怎么办？”：中国不会放弃钓鱼岛，有一个选择，你选择什么“拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱”人生的一段：你是在圈内计较（进取不是计较！），还是可以同时立足全局？自己去研究：悲观“熵理论”与乐观“耗散结构理论”情景片段之评点要点心态调适：接受自我、接受公司（1）你可以拒绝和排斥某一个领导的“赏识”，你可以不稀罕某一位顾客，但你却不能没有顾客（2）上司是你的客户，安排工作是下定单（3）以前的公司很好吗？你为什么离职？（4）
24、人生是一段必然，现在是你人生的一部分“在给定边界条件下求解”1。认同公司2。既来之则安之：在你离开之前，请认真对待每一天3。成熟的人格-正确人生观4。你的成绩老板看得到：“求生企业”与国营企业之别：老板是人民、国家（无穷大在极限处-你看不到、找不到）5。能力自问：路在脚下主动进取中国不会放弃钓鱼岛：学会抢活做先具体后抽象：活多、领土多-你才能向上做更有意义的事 “拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱”4你什么时候可以来去乘飞机？不进则退：选择奋进不进则退：选择奋进“打工仔的成就感”-与危机感高出常人一个头：伟人并非三头六臂3高电位原理4躲不过就不躲主动迎战、积极面对职场案例分析：35岁了，你
25、还想跳槽吗？职场焦点35岁的你可能已是公司里的中层业务骨干，职位好、薪水高，但十多年来从事同一种工作，早就使你心生厌倦，要跳槽、改行又没有合适的职位，要从头做起，又不愿意面对拼搏，更麻烦的是，公司里新生代风头正劲，上司时时处处给予他们机会，再呆下去恐怕会就此“老死”，跳还是不跳？案例：妹妹你大胆往前走策略面对办公室里的小团体职场焦点新官上任，发现手下集结成几个小团体，如果不理会他们，这些小团体势力强大，能左右领导的施政计划；与他们亲近，又会身陷其中，被其牵制，该如何是好？案例：王琳的失败经过几年职场奋斗，王琳跳槽到广州一家美资化妆品公司当市场部副经理。本以为凭借着这几年的丰富工作经验和专业水平
26、能在新公司里有一番大作为，可是没过三个月，她便发觉事情没有她想得那么简单。部门里同事间关系复杂而微妙，不少人结成小团体，而首脑就是她的搭档、市场部的另一名副经理，让她感到很为难。案例：学习推销自己第二模块人性至上强势经理必须超越的五大心理台阶第单元。主见第单元。现实第单元。精明第单元。系统思考所以然大厦第单元。超逻辑人类创造力因子第单元。主见主见之一个视角生气的哲学案例：经理人与生气谁搞你？你为什么让他搞？你不可以搞回去?生气之事，只发生在上帝的儿女们之间。什么时候可以生气？故意？还是无意？我曾坚持认为“只要他不是故意的，我就可以不生气”，那么试问，我们为什么对他的“故意”就要“生气”呢？为什
27、么不允许他有他的“故意”呢？请你不要同我说“对不起”！人是自主的人是有预见性的踩我一脚说对不起？我相信你的成熟度：请你不要同我说“对不起”！左脚踩右脚，你踩自己一脚就好了。生气之事，只发生在上帝的儿女们之间。哭的哲学宝玉挨打的故事也许他是存心拆台呢？如何避免别人生气？尊重人的艺术：让你的心和选择去面对他人尊重个人，尊重个人的心，比遵守规则更重要更有效，其中的原因在于，只有人，只有人的心才是需要被尊重的。第单元。现实现实与务实只有你拿起武器，对手才有可能放下武器朝鲜与美国李泽尧“写给厚道者读的书”现实不只是观念而更是手段：计件工资降低会否罢工？“灰色地带”盈亏平衡分析“灰色地带”盈亏平衡分析吃的
28、就是差价夹缝中生存就是折中和妥协压力？你会踩钢丝绳吗？员工与公司缘分与不得已缘分不得已选择乌托邦感动：女孩看重你的是真诚？异教徒面子与十字架：人格牵涉与人格脱落启示现实的人不会期望用感动去解决问题现实的经理用实力说话不懂得用实力说话的人不能做经理人第单元。精明精明是防御性的，成事不足败事有余狡猾具有进攻性，欲创业做老板者不可不修你是聪明人，还是精明人吗？大学生不聪明吗？个体户的精明精明聪明聪明精明仁者见仁：一对有争议的新概念写给厚道者看的书愚蠢傻乎乎憨厚厚道聪明精明狡猾奸诈愚人老实人人精既无聪明又不精明的人，只能做良民或者墙头草的小人，但是缺少精明的人甚至连小人也做不好，不会做，因此他虽有做小
29、人之心但也未必算得上小人。精明人：一句话的意思字面意思字面外意思憨厚者：一句话的意思字面意思启示聪明只是一种自然属性只有精明才具有人性的色彩第单元。系统思考所以然大厦想做顾问你在思考吗？如何思考？理顺你的大脑、管理你的内存1人生的第一项修炼是面对世界、认识世界2人类真正的、本质的进步是从面对自我、认识自我开始的,这就是人生的第二项修炼3在没有理顺自我以前，我们在面对世界、认识世界上之所得无异于猴子搬包谷，捡起新的却丢了旧的。4人们说“管理就是理顺”，可是有几人去认真理顺过大脑、管理过大脑？确立你的坐标，建立你的索引尤其在当今知识爆炸的时代，书店里的新书堆积如山，你能读多少？所有的、绝大部分的知
30、识都可以从网上找到，问题是：你的大脑有没有足够的内存去装下那么多？2就算你可以装下那么多，请问你如何“查询”、如何“索引”？-如何融会贯通？于是：你必须确立你的坐标，建立你的索引。3你大脑的内存是有序的还是无序的？你思想的坐标有没有确立？你内存的索引有没有建立？4为什么有的人判断能力强，而有的人差？你思想的坐标在哪里？只有有了你自己的思想坐标，你的大脑才可能处于一种无限扩展的状态！骂架的女孩系统思考，建造所以然大厦：什么叫智慧？然和所以然的两个世界然：存在、物理世界、体力、有形所以然：精神世界、脑力、无形何为知识分子？企业与企业的竞争不是人才的竞争。人才的竞争。人力资源政策的竞争。决策团队的竞
31、争。团队核心老板、企业家的竞争企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策人才的竞争人力资源政策的竞争决策团队的竞争企业与企业的竞争不是人才的竞争？第单元。超逻辑人类创造力因子猜拳中的超逻辑人类创造力因子要改变一个系统的状态，就必须要有一只来自系统之外的手。那只手在哪里？牛顿：万有引力，地球围绕太阳转太阳围绕谁转？上帝的力量？一个人要改变自己的命运，那只手又在哪里？寻找智慧设备技术系统制度材料人企业与企业的竞
32、争是什么的竞争？突发奇想与逆反中的自由意志或许，对于女孩子来说，有人来邀请你时难做到一曲不跳，别人会问：“既来舞场，不跳舞为何？”其实，人的创造性就在于能够超越习惯性思维和所谓的逻辑性，她完全可以说“我就是不跳嘛！”充其量，得罪一位朋友-这不过是现实问题罢了，但并没有妨碍一个人可以有他自己的选择和突发奇想式的创造性。体会你内心中的自由意志可意料的前提。一旦有他人精灵的参与，事物的因果关系就不再是有序-不再是可以推理的了。这，是由于他人的人类精灵I的非逻辑性造成的，他的非逻辑性、非物性（也非习性）的人类精灵I使他的行为超越了逻辑的因果关系。于是，可以预料、可以意料的前提（亦即因果关系能够成立的前
33、提）是：被意料的对象中没有人的跳出的人类精灵I的参与。启示世界创造了人，人改变着世界在我们看到的这个世界里，人是（唯一的？）创造性的动物而人类创造力金字塔的塔尖则是人性把握了人性也就把握住了创造力的源泉修炼出至真的人性便可以释放出无比的创造力第三模块智慧演绎强势经理的沟通手法第单元。脱落与良性沟通第单元。泽尧五坐标口才模型第单元。报告的与第单元。第二系统第单元。脱落与良性沟通人格脱落与性格开朗 在劝酒中，常见的也是最难拒绝的方法是：“好歹把这一怀喝下不喝了这怀，就是看不起兄弟了”。人格牵涉：把人格和面子与某事物联系起来人格脱落：把人格和具体的行为言语分开幽默感从哪里来？你能够自嘲-能够同自己开
34、玩笑吗？如果一个无法把自己的人格同自己身体或具体的某个言行相分开，我们怎么可以期望他对自己开玩笑呢？如果人格没有脱落出来，你去开他的玩笑叶他就会“敏感”而与你“认真”、导致生气。人格脱落与人际关系：下海讨论中的人格跳出人格脱落的例子：I，ME分离与幽默你会被别人的激将法所操纵吗？狐假虎威人格牵涉人格脱落与良性沟通第单元。泽尧五坐标口才模型装腔作势深度广度心理逻辑素质阅历遣词造句把话说到别人心坎上去真正的尊重他人的技巧！形式美，语言本身的艺术！感性的人会流连忘返牛皮不是吹的！别废话连篇、言之无物换个角度去谈，避实就虚，瞎编也能扳上几句！-言之成理感性的人容易被你欺负！泽尧理论：心理逻辑几大原理。
35、先“”而不能有“”日本有专著。此时无声胜有声如何让打磕睡的人醒来？。关心度的层次性同心圆、一语中的。与事物的层次性相吻合人人具有佛性。圈内圈外挂接的艺术挂钩原理。故事比理论、理念吸引人懒惰原理。有趣比有用更重要贪玩原理：观察消费者！。同乐同感同向感性原理：不可对面而坐。既来之则安之感性原理：非（无）目的性。讲清楚不等于听清楚走神、留神原理。从感性原理到马屁原理。深入浅出起点与终点吻合原理遣词造句修炼有方。模仿收集好句子、句型：经典句子收集，录音机、放音机、复读机。深化、熟能生巧写出来、表达出来、自我检查。浓缩强化听成语。投入与跳出歧义自查。反向表达：；。准确性尝试刻薄：点还是面。完整性看看几个
36、方向、因材教舞还有搞不定的吗？全都搞定了吗？如何问你的手下？瞎子过街排除法遣词造句修炼有方案例经美国项目管理协会（PMI）和中国国家外专局授权，2001年（在）亚加达正式设立了“美国PMP广州考试中心”，至今已为广东输送。管理精英。（续前）在此基础上，亚加达将。相结合，推出国际项目经理文凭班，为培养国际通用的管理人才铺设了一条崭新的道路，（也）为有志成为大型企业项目经理的专业人士打开了一扇成功之门。所以我们不但在课程设计上推陈出新，重视实用，而且在师资配备上也特别要求在跨国公司的工作经验，在（及）大型项目管理实务的掌握。遣词造句修炼有方案例记得李泽尧吗?亚加达MINIMBA报告会主讲一小时,欢
37、迎您到场指导.本周六下午一点半时代广场七楼国际会议厅,电86184300预约见到名片想到你,亚加达MINIMBA报告会主讲一小时,李泽尧请您到场指导.本周六下午一点半时代广场七楼国际会议厅,电86184300预约遣词造句修炼有方案例口才训练要点装腔作势1.断句：留足气、字字清晰、声声入耳2.运气：如何让声音变大，让肚子发音3.练声：钟的道理，气往下压，深呼吸“你是唱美声的吗？”艺术作品的留白“势不可用尽”动能势能两条腿一语双关与意识心理学的投入与跳出两位先生一位小姐，小姐问A“喜欢音乐吗？”先生B答道：“喜欢，喜欢得都不考虑别人了”。显然，这是把A将了一军。好在A掌握了舌战绝招-来上一个跳出：
38、“朋友，在一位小姐面前，坏（了）我声誉怎么好？”的确，A采用的是跳出话题之外的方法-第单元。报告的与什么样的报告才是合格的？案例：华强高干的烦恼老总的时间价值与你的时间价值例子：什么是接口与关键是敬业精神成功的捷径表达与第二系统励行“30330”原则第1个“30”代表30秒，是指“一见钟情”的“标题”第2个“3”代表3分钟，是指“引人入胜”的“摘要”第3个“30”代表30分钟，是指“爱不忍释”的“正文”文章简短易懂SimpleisBest写法之要领A、先明确标示“主题”及“结论”B、勿画蛇添足C、多用条文式D、最后加附件E、尽可能表格化报告之写法逻辑金字塔何时何地何人何事如何为何事情之说起、事
39、情之于报告对象的关心点、主题、目的时间纵向、来龙去脉横断面、细节、主题的支持点第单元。第二系统什么是第二系统。某女生去给人做家教而失踪，没人知道她去的是哪里。某人七八个存折近万元被一场大火烧掉，怎办？。某女士借钱给男朋友没有借条。某律师乘飞机把保险单寄给家人。头痛医头，脚痛医脚头痛不医头，脚痛不医脚那要医什么？第一系统第二系统执行计划货物帐目数据数据结构然所以然做事做秀内容形式开会与第二系统：摊上桌面就算跟单员是总经理特别助理，也仍然不是其他部门的“顶头上司”，此种情况下，利用开会，便可提醒相关部门你不是“私下求他”，而是站在公司的角度要他配合。对较大一些的公司，开会的用处尤其明显。开会的妙用
40、：1有效率的信息发布方式2信息发布的正式化有助于接受者对信息的确信无疑3信息发布的接受者相互证明，没有抵赖的余地4树立主管的权威和部下的服从性5主管可以以此听取反馈意见和信息6特定问题的解决，可获得共识，并集思广益，取得最佳的解决方案。7议决之事情，经过广泛探讨，执行人员可以减少障碍。开会的妙用：8会议不但具有对未来的工作进行工作研讨的功能，对于已过去之成果可进行探讨，并迅速作出修正措施。9可培养参与感及成就感。意见及做法的相互尊重，可养成团队精神（TeamWork）。10对于执行工作的人具有压力及支援的效果，易于目标管理之推动。11各部门间之运作，除靠制度规章之规范，定期性之协商，可加强共识
41、互补之效果。12可消除专权式的领导。13有时具有管理训练之效果。第四模块执行力超越强势经理项目管理技能第单元。渐进明细与个案突破第单元。项目管理模板方法第单元。反向界定与完整性模型第单元。项目管理与职业经理的干练第单元。一竿子插到底、一铲子铲到底第单元。渐进明细与个案突破教条主义、盖下去个案突破存在就是合理“元老问题”的解决方法诊断方法合理性不合理新官上任三把火：持几分静观态度渐进明细帐篷的四个角：分头动起来赶鸭子上架打桩理论模版方法捷径项目管理的手段个案突破与干练1.事先计划，容易的事先做，重要的事先着手2.工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间3.把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方4.
42、“第一次就把事情做好”DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5.当天例行性工作，不可拖到隔天6.读书是节省时间的方法7.养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。.化整为零刀尖在哪里？如何切入？-实事求是、摸者石头过河如何切入？-“有工作计划，却没有实施步骤”抓住异常-作业异常报告当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是
43、让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效-于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做工作异常记录第单元。项目管理模板方法书籍编写的模板方法论文写作的模板方法风险分析的模板方法以工作结构分解方法为例1类比法类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。2自上而下法
44、自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项3自正而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。第单元。反向界定与完整性模型还有搞不定的吗？全都搞定了吗？如何问你的手下？反向表达与反向思考其他等等完整性把异常纳入到正常的管理之中1。往前进一步2。落到实处3。中国人管理的误
45、区：4。MECE算科学纳入“麦肯锡方法”？5。企业制度为何形同虚设？6。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同7。程序人员无法试用自己编写的软件范围管理范围变更。项目项目目标范围范围说明书到位落到实处讨论：企业制度为何形同虚设？完整性范围变更管理第单元。项目管理与职业经理的干练目标的分解工具之一工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）项目结构分解工作分解结构图（WBS,WorkBreakdown Structure）：以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计
46、1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？什么叫WBS项目结构分析将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元“计划前的计划”或“设计前的设计”项目结构分析的主要工作结构分解、单元定义、关系分析层次分层分解描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的
47、工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。完整性独立性MECE原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控WBS词
48、典工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目经理，请写出一级和二级WBS结构第单元。一竿子插到底、一铲子铲到底编写程
49、序的故事自上而下还是自下而上读文件的故事：一个一个字看清楚再读古代皇帝都会“微服出访” “微服私访”-“穿上便衣去做侦探”，管理者哪里就能只听别人一句话、只凭报表做事？！你当然不必天天去侦探，但你可以把深入调查作为“武器和后盾”。有了这一招，别人就不敢随便蒙你，有了这一手，别人就看你老练不再欺负你（记住：是你自己你的做人做事，教会了别人怎样对待你）。做主管的要让别人做事，没有这一手，早就死定了。熊德明的故事引语：部门经理组长工作做了很多品管员、作业员、经办人员执行（作业）客户（制造部、仓库收货、厂商）一竿子插到底一竿子插到底例子:直截了当XX电子公司的门市部XX软件公司看靓女的工程师身边的人同
50、你的说真话范围管理范围变更。项目项目目标范围范围说明书到位落到实处讨论：企业制度为何形同虚设？第五模块软硬件四象限组合强势经理的“有效管理精选技能”第单元。危机意识管理第单元。制度与稽核管理第单元。文化与愿景管理第单元。目标与绩效管理第单元。危机意识管理危机意识管理为什么需要？0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？是你逼他的5。效率打折。华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资心疼“意外收获”不心疼
