1、1第二部分第二部分 战略目标的分解战略目标的分解与绩效计划的制订与绩效计划的制订2第一节第一节 战略规划法战略规划法 战略规划的基本内容F 系统的使命陈述 目标体系的确定 外部因素和风险分析 手段和策略描述 跨部门合作机制 信息核实和确认一、系统的使命陈述所谓使命，即 肩的史任或力求 的极目。它接近于“天职”，是追求一种活动或实现一种职责的内心召唤”。所“系的”，指的是使命述要覆盖的所有主要 域。例如：新奥的使命n新奥的使命 致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业企业。n新奥的价值观 以人为本，事求卓越，和谐共生。例如：美国空军（20年战略规划）使命
2、：通过对天空和外空的控制和探索来 保卫美国 核心能力： 天空和太空优势 精确打击能力 全球打击能力 信息优势 全球快速部署能力 高效战场保障能力使命陈述的作用和意义 反映了管理理念的转变 绩效管理其他环节的前提 战略规划的基本内容 系统的使命陈述F 目标体系的确定 外部因素和风险分析 手段和策略描述 跨部门合作机制 信息核实和确认二、目标体系的确定1组织的关键结果领域2目标的层级体系3. 目标的表述方式4. 目标设立的原则1组织的关键结果领域 KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。 德鲁克认为企业应该在8个KRA方面
3、制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务鱼骨架图的KRA品牌知名度改进与创新优秀制造人员与文化品牌形象利润与成长组织愿景新矿源开发周期销售增长交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系生产工艺改进行业影响力净资产报酬率管理制度完善新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率勘查新技术应用薪酬激励 使 命战略目标绩效目标绩效目标绩效目标战略目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标战略目标绩效目标绩效目标绩
4、效目标绩效目标2. 目标的层级体系 华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。 （一）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。 （二）旅游业：“旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景区第一品牌，与境外同类景区交映生辉。 （三）房地产业：在华侨城开发区内、外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。例如：华侨城集团的目标体系遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并实施有效管理，以最低成本
5、提供安全、高效、便捷的交通例如：美国交通部的目标体系遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通更安全的交通更便捷的交通全球化链接环境指导卓越的管理战略目标1：更安全的交通l高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一l 商业航空运输重大事故率降低到百万分之0.1l 铁路运输事故和意外中断率降低到16.14l 市内交通安全事故死亡率降低到亿分之0.488l 管道运输总事故数降低到每年307次3目标的表述方式 定量目标 可直接测定的目标 考核为基础的目标 4. 目标设立的原则 与使命一致的原则 以人为本的原
6、则 结果导向的原则 战略规划的基本内容 系统的使命陈述 目标体系的确定F 外部因素和风险分析 手段和策略描述 跨部门合作机制 信息核实和确认三、外部因素和风险分析1外部因素和风险界定2分析描述的具体内容分析描述的具体内容 确认并界定各个关键因素 因素与目标之间内在联系 特定目标的实现如何受制约 化解风险的主要措施 战略规划的基本内容 系统的使命陈述 目标体系的确定 外部因素和风险分析F 手段和策略描述 跨部门合作机制 信息核实和确认四、手段和策略的描述1相关概念2案例：策略与目标的调协3案例：手段与目标的调协 1相关概念 策略：管理改革和创新，包括结构、权责分配、工作重点、业务流程、工作方式等
7、。 手段：拥有的资源，包括人力、物力、财力和信息等资源。 手段和策略描述的核心是“调协”，即围绕目标实现的需要进行管理改革和创新，按照目标实现的需要配置资源，从而确保目标的实现。2.策略与目标的调协例如：联邦紧急事务管理局使命：减少与灾害相关的人员伤亡和财产损失；整体灾害观：突发事件具共性特征，导致共性需求；管理环节：灾害缓解、防灾准备、紧急反应、灾后重建；工作重点：从以前的后两个环节转到前两个环节； 伙伴关系：与地方政府、建筑业、保险公司合作。 （一）经营理念和战略选择。产业领域选择的合理和产业结构的优化，是集团高速成长的关键之一。 （二）市场导向行为。坚守企业本位，遵循市场规律，不追求与企
8、业目标相背离的其他目标。 （三）著名品牌培育。在资源配置上向重点行业、重点企业、重点品牌倾斜，在10余年时间内培育出康佳、锦绣中华、世界之窗、中国民俗文化村、欢乐谷、华侨城地产等著名产品品牌。 （四）社会资源整合能力。充分利用多种资源并优化资源组合，驾驭多种矛盾关系，敏锐抓住市场机会，超常规高倍速发展。 （五）不良资产退出机制。内部资产的调整和重组，尤其是不良资产的清理，保证企业肌体的健康和集团经济总体质量的提高。例如：华侨城集团绩效目标1. 强化执法，推动自由、公平贸易 99实际额00批准额01申请额总预算需求人力需求IT预算需求5,630万390390万 5,200万394370万 6,5
9、80万434550万 绩效目标2. 增加小企业的出口 99实际额00批准额01申请额总预算需求人力需求IT预算需求15,550万1,0751,080万 14,340万1,0861,100万 18,140万1,1951,500万 3. 手段与目标的调协例如：美国商务部 战略规划的基本内容 系统的使命陈述 目标体系的确定 外部因素和风险分析 手段和策略描述F 跨部门合作机制 信息核实和确认五、跨部门合作机制1跨部门关系确认2领导协调机制3信息共享机制4合作的激励机制 战略规划的基本内容 系统的使命陈述 目标体系的确定 外部因素和风险分析 手段和策略描述 跨部门合作机制F 信息核实和确认数据来源 国
10、际商务服务中心客户管理系统贸易管理办公室 频度 季度、年度数据存储 客户管理系统信息核实 即时记录 ；外部抽样核实；主任审核签署 数据局限性 信息不完全（自愿提供）滞后12-18个月六、信息核实和确认的方式31第二节第二节 目标管理法目标管理法 1954年，德鲁克在其名著管理实践中最先提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives）。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理也称成果管理，俗称责任制。组织目标的分解与下达时制订绩效计划的前提。32一、目标管理理论 彼得德鲁克认为，任何组织必须形
11、成一个真正的整体。组织每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。因此，组织的运作要求各项工作都必须以整个组织的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重组织整体的成果，他个人的成果是由他对组织成就所做出的贡献来衡量的。目标管理法组织战略目标部门目标部门目标班组目标班组目标班组目标班组目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标 企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，战略性目标和高级策略目标由高级管理者制
12、订；中级策略目标由中层管理者制订；初级策略目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。 要求自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。35二、目标管理理论的运用企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标自上而下分解目标自下而上认同目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标一般员工绩效目标 各个岗位的任务绩效指标的分解与细化，原则上由其直接上级按照如下流程制定。同样，日后也主要由其直接上级进行考核。 1、高层管理预定目标。这是一个
13、暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。37 2、重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。39 3、确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目
14、标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 4、上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 三、应注意的问题 1、目标不够明确，不具衡量性 如：做好招生工作 2、比较费时间 从目标确定-评估-目标的重新确定-提供反馈，需要花费大量时间、人力和物力 3、主管领导与部门确定部门目标的过程是个讨价还价的过程 主管领导必须详
15、细的了解部门的情况以及部门的能力，这样制定的目标才能有实际意义。42第三节第三节 关键绩效指标法关键绩效指标法一、关键绩效指标法（KPI） KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。 （涵义） KPI 是企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是用于指导、沟通和评价员工绩效的标准体系，是对员工工作过程和结果的定量化、行为化描述，是连接组织目标和员工个人期望的纽
16、带。（解释）KPI来源关键工作成果80%工作成果20%工作计划公司战略岗位职责KPI指标核心流程二、二、KPIKPI的管理学原理的管理学原理 KPI符合一个重要的管理原理“二八原理”，即帕累托法则。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心！三、特征： 真正的KPI必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标，是组织目标层层分解的结果； 2 对组织的成功是关键的、不可缺少的指标； 3
17、 是可以量化的。确定绩效评价的目的绩效评价反馈制定绩效改进计划绩效改进指导绩效过程管理设计评价体系建立工作期望绩效评价实施四、四、建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的基础 五、SMART原则 S代表具体（Specific）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量（Measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现（Attainable）： 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性（Realistic）：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限（Tim
18、e bound）：注重完成绩效指标的特定期限。六、KPI一般确定步骤（3步） 1、建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 （KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 KPIKPI控制体系构建框架控制体系构建框架企略目企策略目与KPI部重点与KPI位重点与KPI教/回/酬效考核目/划效管理与任体系效管理与改划绩效考核制度设
19、计关键绩效指标的收集与创新组织战略业务单元业务计划监管标准行业经济技术指标国际同行、国内主要竞争对手评分标准现行工作绩效汇报系统组织机构岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域筛选与组织战略及计划密切相关的指标借鉴先进经验配合政策与竞争力分析的需要关键绩效指标的收集与形成关键绩效指标的收集与形成 2、设定评价标准 指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。 3、审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。 任何战略的实施，最终
20、都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然会发生“战略稀释”现象。在极端情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企业整体的发展规划方向背道而驰。因此，必须通过绩效目标的制定使企业的战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。 员工的绩效指标，包括了个人承担的任务绩效目标、基准绩效目标和周边绩效目标（含行为指标和能力素质指标两部分）等。 七、确定员工个人的任务绩效指标部门目标岗位1岗位2岗位KPI确定工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X 企业在
21、经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，领导者在不同时期会设定不同的战略目标，领导者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整，来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在某一时期关注的KPI体系称为战略导向的KPI体系，而将企业不同时期所有KPI体系的集合称为KPI库。企业必须建立动态开放的KPI库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI进行考核和评价。八、八、KPIKPI体系与体系与KPIKPI库库56第四节第四节 工作计划法工作计划法一、工作计划法 工作计划法，是对组织和员工的工作任务作出的统筹安排
22、和对企业在计划期内产品的品种、质量、数量、进度、成本、销售等指标的规定的管理方法。编制工作计划是企业管理的一项主要工作。 工作计划法，也可以称之为以目标为驱动力的绩效管理，就是以计划目标为导向的管理，也就是根据计划目标进行管理。二、工作计划法的特点工作计划法具有以下几个特点： 1、以工作计划为绩效合约 2、目标既是管理的出发点，又是管理的结果。 3、既不是以工作为中心，又不是以人际关系为中心，而是工作和人高度统一 4、强调过程激励 5、重视绩效改进58 三、工作计划的类型n 按时间的可分为：长期工作计划、中期工作计划和短期工作计划；年工作计划、季度工作计划、月工作计划和周工作计划。 n 按任务
23、的类型可分为：日常的的工作计划和临时的工作计划。n 按制定计划的主体可以分为：组织工作计划、部门工作计划和个人工作计划。 59四、工作计划法的一般步骤 1、制定工作计划。主要包括：工作内容；工作成果；完成期限；工作标准；完成工作所需要的资源支持；各项工作的重要性（权重）等。 2、主管对下属的工作计划进行审议。审议的内容包括：是否与部门目标一致；目标是否具体化、定量化；各人的目标之间是否协调；目标的重要性是否恰当；完成目标所需要的资源条件是否考虑周全等。 3、与各下属进行充分协商，一起把目标确定下来，并签署绩效合约。 4、把各人的目标集合在一起，公示于众。五、工作计划制定的原则第一，对上负责的原
24、则。要坚决贯彻执行组织的有关方针、政策和上级的指示精神，反对本位主义。 第二，切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准，既不要因循守旧，也不要盲目冒进。其目标要明确，其措施要可行，其要求也是可以达到的。 第三，集思广益的原则。要有团体意识，善于听取他人意见。 第四，突出重点的原则。要分清轻重缓急，突出重点。 第五，防患未然的原则。要预先想到实行中可能发行的偏差，可能出现的故障，有必要的防范措施或补充办法。62示例： 工作计划的编制和要求 一、年度工作计划的编制及要求1.每年年初由绩效管理部门会同财务科根据公司经营发展规划编制下一年度工作计划， 各部门产业据以制定本部门产业下一年度
25、工作计划。各部门产业年度工作计划由队长批准，绩效管理工作部门备案；2.各部门产业在保持计划工作的严肃性的同时，可根据实际情况保有调整计划的灵活性，两者应高度统一，衡量的标准是是否由不可逆转的外部因素造成的。各部门产业计划的调整和修正每半年进行一次，报绩效管理委员会批准；3. 年度工作计划（含半年度总结）的具体要求由绩效管理工作部门另行规定。 六队绩效管理制度（试行）第十九条 二、月度工作计划的编制及要求 1. 各部门根据本部门的年度计划目标分解的情况及各种会议中的决议等，制定本部门的月度工作计划，经部门负责人审核后于每月28日前OA至绩效管理工作部门；2. 绩效管理工作部门负责于每月2日前制订
26、组织的月度工作计划（含重点项目工作计划），报主管队领导审核、队长批准后，连同各部门工作计划OA发至各部门；3. 各部门（产业）月度工作计划中要明确工作任务、计划完成日期、主要责任人、工作应达成的重点目标，并注明需其它部门协助的事项等；4. 各部门年度工作计划中的重点工作应在月度工作计划体现，避免造成工作偏差；5. 各部门（产业）在编制月度工作计划时，必须对上月的工作计划完成情况作简要总结，正在进行中的项目要说明工作进展的程度，未能按期完成的项目须说明未完成的原因及预计完成时间。 六队绩效管理制度（试行）第十九条 三、阶段性工作计划的编制和要求1. 阶段性工作计划：一般指大假前后工作安排、春节前后工作安排、专项工作计划及临时性工作计划；2. 相关责任部门在放假或专项工作实施前一周内，编制下发阶段性工作计划的具体要求。 六队绩效管理制度（试行）第二十一条
