1、第三章战略计划第三章战略计划 与市场营销管理与市场营销管理第三章战略计划与市场营销管理第三章战略计划与市场营销管理第一节企业战略与战略规划第一节企业战略与战略规划第二节规划总体战略第二节规划总体战略第三节市场营销管理第三节市场营销管理学习目标学习目标 了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。明确企业总体战略规划的过程与内容。 认识和掌握市场营销的管理过程。认识和掌握市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。掌握市场营销组合的内涵及特点。第一节第一节 企业战略与战略规划、战术企业战略与战略规划、
2、战术一、企业战略的特征一、企业战略的特征二、企业战略的层次二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程四、战术四、战术五、逆向营销五、逆向营销一、企业战略的特征一、企业战略的特征 企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有有全局性、长远性和根本性的问题。全局性、长远性和根本性的问题。 战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略，战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略，是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之是在企业的目标、能力和不断变化
3、的市场营销机会之间，发展和保持某种战略适应性的过程。间，发展和保持某种战略适应性的过程。营销战略特点长远性长远性全局性抗争性应变性应变性纲领性二、企业战略的层次二、企业战略的层次企业总体战略 经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标
4、、任务、特部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等色、战略点、组合方案等企业战略层次划分企业战略层次划分三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程发展战略计划发展战略计划和形成行动方案和形成行动方案提出与问题提出与问题相关的战略相关的战略分析分析问题问题评估问题评估问题的重要性的重要性判定判定问题问题四、战术l涵义-战术是指为实现目标的具体行动。l战术与战略的区别：l战略是赢得战争，战术是赢得一场战役；l战术是单一的主意或谋略，战略包含很多因素；l战术有某种竞争优势，而战略则用以保持这种优势；战术相对于企业或产品具有外在性，战略则是内在的；l战术是沟通导向的，战略则是产品导向或企业导
5、向的。五、逆向营销l战略应当自下而上的制定，即先找到一个行之有效的战术，然后再把改战术发展成战略。换言之，逆向营销意味着“战术应当支配着战略，然后战略推动战术”。l案例：康佳押宝战术尴尬成功 美国小银行的成功第二节规划总体战略第二节规划总体战略 一、界定企业使命一、界定企业使命 二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位 三、规划投资组合三、规划投资组合 四、设计成长战略四、设计成长战略 五、战略计划过程中的市场导向五、战略计划过程中的市场导向一、界定企业使命一、界定企业使命1 1 企业使命反映企业的目的、特征和性质。企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素：界定企业使命的参
6、考因素：1 1历史和文化。历史和文化。2 2所有者、管理者的意图和想法。所有者、管理者的意图和想法。3 3市场环境的发展变化。市场环境的发展变化。4 4资源条件。资源条件。5 5核心能力和优势。核心能力和优势。一、界定企业使命一、界定企业使命2 2企业使命说明书企业使命说明书1 1活动领域：活动领域：产业范围产业范围市场范围市场范围纵向范围纵向范围地理范围地理范围2 2主要政策：主要政策：对顾客的政策对顾客的政策对供应商的政策对供应商的政策对经销商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对竞争者的政策对公众的政策对公众的政策3 3远景。远景。4 4发展方向。发展方向。愿景 Vision用文字描绘的企
7、业未来图景从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代从战胜竞争者的角度陈述l菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司l耐克，60年代：粉碎阿迪达斯l本田，70年代：摧毁雅马哈l从相关角色的角度陈述 l一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司l斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛从内部改造的角度陈述l通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务
8、的市场中第一或第二位的公司l罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司企业使命 Missionl使命是企业存在的目的和理由l目前和未来将要从事的经营业务范围l一个有效的使命报告书,必须包括以下内容：市场导向：顾客的需求切实可行富有鼓动性 具体明确麦当劳l在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。惠普的使命l设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。l创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个
9、人及组织的效能。英特尔公司的使命英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命l这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。二、企业目标l概念：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。l对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔.休利特）目标（Goal）l目标是企业宗旨的具体化l目标由四个部分组成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标
10、的时间表l目标必须符合以下要求：l层次化l数量化l现实性l一致性企业长期目标(战略目标)l企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。l长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果l一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标 战略地位目标长期目标的例子l通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在98年之前，达到存货周转率10倍、营业利润率16的目标。l3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。如何确定长期目标根据环境预测和
11、内部评估，确定长期目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。 衡量长期目标的质量标准适合性；可度量性；合意性； 易懂性 ；激励性 ；灵活性应注意两点l把握好战略地位目标与财务目标的关系 长期目标应具有挑战性 l长期目标的层次： 总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标二、区分战略业务单位二、区分战略业务单位战略业务单位战略业务单位（Strategic Business Units Strategic Business Units ，SBUsSBUs）就是企业值得为其专门制定一
12、种经营）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。战略的最小经营单位。战略业务单位的特征战略业务单位的特征 它是一组关联的业务或一组有关的业务。它是一组关联的业务或一组有关的业务。 它有不同的任务。它有不同的任务。 它有竞争对手。它有竞争对手。 它有认真负责的经理。它有认真负责的经理。 掌握一定的资源。掌握一定的资源。 它能从战略计划得到好处。它能从战略计划得到好处。 它可以独立计划其它业务。它可以独立计划其它业务。三、规划投资组合三、规划投资组合通过对企业通过对企业SBUsSBUs的分析评估，确定投资方向，合理有的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。效地分配资源。“市场增长
13、率市场占有率市场增长率市场占有率”矩阵矩阵 “ “多因素投资组合多因素投资组合”矩阵矩阵市场增长率相对市场占有率矩阵市场增长率相对市场占有率矩阵市场增长率（市场增长率（Market Growth RateMarket Growth Rate）， 指企业经营指企业经营单位所在的市场的年增长率。单位所在的市场的年增长率。相对市场占有率（相对市场占有率（Relative Market ShareRelative Market Share），指企，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。有率的比率。 BCGBCG分析模型分析模型Sta
14、rs Question marks ?Cash cow Dogs65432178市场增长率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相对市场占有率的对数Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/Divest5/20/2021Divest/ Harvest“ “多因素投资组合多因素投资组合” ”矩阵矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market Market attractiveattractive）和业务优势（）和业务优势（Business strengthBusiness strength）两个）两个方面进行评估。
15、方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。力等因素决定。GE GE 分析模型分析模型发展策略发展策略收割收割/ /放弃放弃策略策略维持策略维持策略四、设计成长战略四、设计成长战略（一）设计成长战略的思路（一）设计成长战略的思路（二）密集式成长（二）密集式成长（三）一体化成长（三）一体化成长（四）多元化成长（四）多元化成长设计成长战略的思路设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；首先，
16、在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。的业务。密集式成长（密集式成长（Intensive GrowthIntensive Growth）市场市场原有新原有新原有新原有新产品产品市场渗透市场渗透Market-Market-penetrationpenetration产品开发产品开发Product-Product-developmentdevelopment市场开发市场开发Market
17、-Market-developmentdevelopment多元化多元化DiversificationDiversification一体化成长（一体化成长（Integrative GrowthIntegrative Growth）竞争者竞争者供应商供应商企业企业批发商批发商零售商零售商顾客顾客后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化多角化成长（多角化成长（Diversification GrowthDiversification Growth）技术技术现有新现有新现有新现有新市场市场同心多角化同心多角化Concentric Concentric dive
18、rsificationdiversification水平多角化水平多角化Horizontal Horizontal diversificationdiversification综合多角化综合多角化ConglomerateConglomeratediversificationdiversification五、战略计划过程中的市场导向l市场营销部门对战略计划的贡献l依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪；l依靠营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够市场营销力量来利用这一机会的问题；l市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分
19、销和促销的战略和战术；l市场营销部门对市场上实施的每一项计划都负有一定责任；l市场营销部门必须对随时出现的情况作出评价，并在必要时采取必要措施。l市场导向涵义：收集信息 沟通传播 反应l定点超越l内涵归纳为以下四个要点：l 对比；l 分析和改进；l 提高效率；l 成为最好。l基本类型l 产品（或服务）定点超越；l 过程定点超越；l 组织定点超越；l 战略定点超越。定点超越的过程l 明确目的和目标；l 确定量化方法和信息来源；l 选择定点超越对象；l 测量和表述本企业；l 测量和描述定点超越对象；l 对比；l 建议与策划；l 计划的执行与控制。第三节市场营销管理第三节市场营销管理一、市场营销管理
20、及其内涵一、市场营销管理及其内涵二、市场营销管理的任务二、市场营销管理的任务三、市场营销管理的实质三、市场营销管理的实质四、市场营销管理的一般过程四、市场营销管理的一般过程五、设计市场营销组合五、设计市场营销组合一、市场营销管理及其内涵一、市场营销管理及其内涵市场营销管理市场营销管理是指企业为实现其目标，创是指企业为实现其目标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关系而进行的分析、计划、执行与控制过程。系而进行的分析、计划、执行与控制过程。 市场营销管理的实质就是需求管理市场营销管理的实质就是需求管理调调节需求的水平、时机和构成。节需求的水平、时机和
21、构成。目标目标顾客顾客促销促销产品产品价格价格分销分销营销营销计划计划系统系统营销营销控制控制系统系统营销营销组织组织系统系统营销营销信息信息系统系统营销中介竞争者供应商公众社会文化环境技术自然环境政治法政治法律环境律环境人口经济环境市场营销管理的内涵市场营销管理的内涵二、市场营销管理的任务二、市场营销管理的任务负需求负需求无需求无需求潜在需求潜在需求下降需求下降需求无序需求无序需求充分需求充分需求过量需求过量需求有害需求有害需求转换营销转换营销刺激营销刺激营销开发营销开发营销再营销再营销同步营销同步营销维持营销维持营销缩减营销缩减营销反营销反营销三、市场营销管理的实质三、市场营销管理的实质
22、市场营销管理的基本任务：通过市场营销管理的基本任务：通过营销调研、计划、执行与控制，来管营销调研、计划、执行与控制，来管理目标市场的需求水平、时机和构理目标市场的需求水平、时机和构成。成。 营销管理的实质是营销管理的实质是需求管理需求管理，包，包括对需求的括对需求的刺激刺激、促进促进及及调节调节。四、市场营销管理的一般过程四、市场营销管理的一般过程分析市分析市场机会场机会目标市目标市场战略场战略市场细分市场细分目标市场目标市场市场定位市场定位管理营管理营销活动销活动营销计划营销计划营销组织营销组织营销执行营销执行营销控制营销控制设计营设计营销策略销策略营销组合营销组合营销预算营销预算明确经明确
23、经营目标营目标分析市场机会： 收集市场信息分析产品市场矩阵进行市场细分选择目标市场市场集中化：单一市场风险较大；选择专业化：企业需要较多的资源和较强的营销能力；产品专业化：新技术、新产品出现时，企业会面临效益滑坡的危险；市场专业化：顾客需求一旦发生变化，企业会面临效益下滑的危险；市场全面化：只有实力强大的大公司才能采用这种战略。五、设计市场营销组合五、设计市场营销组合 市场营销组合的内涵市场营销组合的内涵 市场营销组合的特点市场营销组合的特点市场营销组合的内涵市场营销组合的内涵 市场营销组合市场营销组合（Marketing mixMarketing mix）是企业为了进一）是企业为了进一步占领
24、目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使步占领目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。用的可控制因素。产品产品ProductProduct价格价格PricePrice渠道渠道PlacePlace促销促销PromotionPromotion市场营销组合的构成市场营销组合的构成市场营销组合的特点市场营销组合的特点1 1可控性；可控性；2 2动态性；动态性；3 3复合性；复合性；4 4整体性。整体性。思考题：思考题：1.1.简述企业总体战略的步骤。简述企业总体战略的步骤。2.2.如何规划企业成长战略方式。如何规划企业成长战略方式。3.3.怎样认识市场营销管理的一般过程。怎样认识市场营
25、销管理的一般过程。参考书目：参考书目：1. 1. 纪宝成纪宝成. .市场营销学教程市场营销学教程. .修订版修订版. .北京：中国人民大北京：中国人民大学出版社，学出版社，199519952 2吴建安主编市场营销学北京：高等教育出版社吴建安主编市场营销学北京：高等教育出版社200020007 7合作竞争合作竞争合争就是要求产业中的相关企业在共同创造一个市场时合争就是要求产业中的相关企业在共同创造一个市场时合作，而在进行市场分配时合作，而在进行市场分配时竞争。竞争。价值网中的合作价值网中的合作: :价值网中的竞争价值网中的竞争: :1 1、与顾客合作、与顾客合作 2 2、与供货商合作、与供货商合
26、作3 3、与竞争者合作、与竞争者合作 4 4、与互补者合作、与互补者合作1 1、与顾客竞争、与顾客竞争 2 2、与供应商竞争、与供应商竞争3 3、与竞争者竞争、与竞争者竞争 4 4、与互补者竞争、与互补者竞争战略联盟战略联盟定义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标，定义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标，通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体。体。形式：形式：1 1、相互持股、相互持股/ /合资经营。合资经营。2 2、R&DR&D联盟。联盟。3 3、合作生产联盟。、合作生产联盟。4 4、市场营销联盟。、市场营销联盟。核心能力
27、核心能力概念概念：通过不断学习和创新弃旧，所创造和积累的独通过不断学习和创新弃旧，所创造和积累的独特理念、知识、技术、技能系统整合而形成的，能导致特理念、知识、技术、技能系统整合而形成的，能导致企业长期拥有竞争优势并给企业带来丰厚回报，但竞争企业长期拥有竞争优势并给企业带来丰厚回报，但竞争者却难以仿效的能力，即为企业核心能力。者却难以仿效的能力，即为企业核心能力。 特征特征: :1 1、超价值性。、超价值性。2 2、独特性。、独特性。3 3、渐进性和突变性。、渐进性和突变性。4 4、辐射性。、辐射性。 培育核心能力的要素和任务有：培育核心能力的要素和任务有：1 1、优秀的企业家。、优秀的企业家
28、。2 2、明确而正确的战略目标和战略意图，高远清晰的企业宗旨和远景规划、明确而正确的战略目标和战略意图，高远清晰的企业宗旨和远景规划以及优秀的企业文化。以及优秀的企业文化。3 3、结构合理的人才队伍。、结构合理的人才队伍。4 4、努力将企业改造成学习型与遗忘型有机结合的组织。、努力将企业改造成学习型与遗忘型有机结合的组织。5 5、强化、强化&D&D及核心业务的培育。及核心业务的培育。6 6、强力促进企业核心能力有效高效快速地向实际市场竞争优势的转化。、强力促进企业核心能力有效高效快速地向实际市场竞争优势的转化。7 7、强化企业核心能力管理。、强化企业核心能力管理。案例：巨人集团多元化经营的困境
29、 珠海巨人高科技集团公司，于1992年10月成立，其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发的M-6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团追
30、随潮流，适时提出第二次创业的口号，开始迈向多元化经营之路。 次年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，并想在房地产业大展宏图，将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工，正是这一巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经
31、济补偿。到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。 思考题 1巨人集团成功和失败的经验和教训有哪些？ 2多元化经营的要点是什么？如何处理主导产品与相关产品的关系？ 3谈谈你对跨行业的多元化经营存在的风险的认识。 分析案例所运用的营销理论分析案例所运用的营销理论 企业营销战略规划企业营销战略规划 市场营销环境分析市场营销环境分析 核心竞争能力核心竞争能力 企业营销能力分析企业营销能力分析 分析说明分析说明 巨人集团的失败，表面看来是有巨人集团的失败，表面看来是有40004000万楼花买卖而引万楼花买卖而
32、引起。究其深层原因，则是多元化经营战略决策的失误。多元起。究其深层原因，则是多元化经营战略决策的失误。多元化经营是一种理念，一种经营模式，有其存在的价值，且有化经营是一种理念，一种经营模式，有其存在的价值，且有成功先例可援。但更多的企业，不明究里，对多元化战略缺成功先例可援。但更多的企业，不明究里，对多元化战略缺乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而导致了行动上的失乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而导致了行动上的失败。多元化经营的基础是量力而为、抓住核心、步步为营、败。多元化经营的基础是量力而为、抓住核心、步步为营、稳扎稳打。同时处理好主导产品与相关产品之间的关系。稳扎稳打。同时处理好主导产品与相关产品之间的关系。
