1、第二章战略绩效管理工具与技术1本章主要教学内容一、目标管理二、标杆管理三、关键绩效指标四、综合平衡记分卡2教学目标知识目标知识目标1、了解从19世纪50年代至今绩效管理工具的发展进程。2、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、操作流程、适用范围及注意事项等内容。技能目标技能目标掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的工作过程、确定指标、衡量指标等具体操作。3战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪5070年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关
2、注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代4各种战略性绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前5070年代80年代90年代以后性质人事评价工具管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具集大成的理论体系关注考核关注结果管理、考核（关注过程）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素指标目标、指标和目标值战略、关键成功领域、关键绩效指标愿景、战略、目标、指标、方案指标（从哪来和特点）上级确定、指标间彼此独立根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标根据战略自上而下层层分解、指标间彼此独立、采用客观指标有前
3、置指标和后置指标之分、主客观指标结合5战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪5070年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代6目标管理的导入l实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达。l第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。 l第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。 l第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里
4、程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。 马拉松选手的奇迹马拉松选手的奇迹7 目标管理是由美国著名的管理学家德鲁克在1954年提出的，但实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。如：好女儿，如果这学期好女儿，如果这学期 你考了班级第一，暑你考了班级第一，暑 假老爸带你去新马泰！假老爸带你去新马泰！ 哇！新马泰！哇！新马泰！ 我梦寐以求的，我梦寐以求的， 为了你我一定要为了你我一定要 考全班第一。考全班第一。请您谈谈目标对您人生的影响?一、目标管理8（一）目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层6
5、0%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！9（二）目标管理的概念l目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。要我干我要干10l目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。l目标管理激励视频（二）目标管理的概念要我干我要干11（三）目标管理
6、的理论基础 成就动机理论 由美国权威心理学家戴维 麦克利兰提出的。认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要权利需要 归属需要追求卓越；达到标准；争取成功的内驱力控制（自己）别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要 建立友好的和亲密的人际关系的愿望 12 人性假设理论人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈1957年在美国的管理评论上发表企业的人性方面一文提出的。 在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。 麦格雷戈13雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层
7、次的需求人性假设：X理论 vs. Y理论14目标建立所需资源总目标, 总任务找出关键指标设定优先级和理由目标描述了解目标并使之量化行动计划, 工作程序, 作业指导时间表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW目标分解（四）目标管理的实施过程实施目标评定结果反馈16B B部门目标部门目标B B组目标组目标A A组目标组目标A B CA B C总目标总目标A B CA B CA A部门目标部门目标C C部门目标部门目标17制定目标的SMART原则SMART含义正确做法Specific明确具体的Measurable可衡量的Action-oriented行为导向的Realistic切实可行的T
8、ime and resource constrained受时间和资源限制的要明确适度细化随情境变化有可供比较的标准能引导员工行为在付出努力下实现使用时间单位关注效率考虑资源抽象的未经细化复制其它情境中的指标主观描述只关注当期过高或过低的目标不考虑时效性模糊的时间概念错误做法18（五）对目标管理的评价l目标管理的成功之处1.重视“人”的因素2.目标、体系、任务等非常明确3.目标实现能力强,改善人际关系l目标管理遭受的质疑1.对人性假设过于乐观2.标准难以确定运气3.需要耗费大量的时间和成本 4.因短期目标而牺牲长期利益19战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分
9、卡20世纪50年代前20世纪5070年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代20二、标杆管理l标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。21标：是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100% 标准90% 效果 将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“衡量什么，就得到什么”22全国人民的标杆向雷锋同志学习毛泽东23 好好学习 天天向上 好好学习-寻找业绩优秀的企业并 向他们学习。天天向上-对照
10、自己的不足和差距持续不断的改进，直到超越对方。 24（一）标杆管理的概念l标杆管理的概念：不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进行比较、分析、判断（立标），从而使自己组织得到不断改进（追标），并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。l“以铜为镜，可正衣冠；l 以史为镜，可知兴替；l 以人为镜，可明得失”l突破产业、模糊企业性质l解剖、分解和细化职能、流程和环节l模仿学习和创新的过程25（二）标杆管理的类型1、内部标杆管理（雅芳，“稻草人”）26（二）标杆管理的类型2、竞争标杆管理（施乐）27五阶段/十步骤 （1）规划阶段确定标杆管理的内容：施乐震惊地发现其
11、日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机。确定标杆管理的对象：施乐首先研究它的一个日本子公司富士-施乐，然后是佳能等公司。搜集标杆管理的数据：研究证实，美国的价格确实比日本的要高。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。 28五阶段/十步骤 （2）分析阶段确定目前的绩效差距：之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。确定将来的绩效水平：根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。 29五阶段/十步骤 （3）综合阶段交流标杆管理的成果：所有的施乐员工都在质量培训中至
12、少获得过28小时的培训，可以在其日常操作中更有效地使用。确立要实现的目标：施乐公司发现，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10下降到目前0.225，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。 30五阶段/十步骤 （4）行动阶段形成行动计划：必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。实施和监控行动计划：标杆管理必须是一个调整的过程，
13、必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。重新标杆管理：如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。 31五阶段/十步骤 （5）见效阶段在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。 32（二）标杆管理的类型3、职能标杆管理 （埃克森美孚，“速度微笑安抚”） 潘斯克、卡尔顿、家庭仓库 33（二
14、）标杆管理的类型4、流程标杆管理（马自达）3435（三）以标杆管理为基础设计绩效管理体系比较与分析确定绩效标准内部沟通与交流采取行动并及时反馈信息数据收集选择标杆发现瓶颈标杆管理持续循环36（四）标杆管理的评价l是一种操作性较强的绩效管理工具l有助于建立学习型组织l有助于企业的长远发展l标杆主体选择缺陷l标杆瞄准的缺陷l有可能忽视创新松下幸之助“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败 ”“拿来主义”37战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪5070年代20世纪70年代底80年代初20世纪8
15、0年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代38三、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活力，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。39l关键绩效指标是战略导向的，源于战略目标的层层分解l体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标l反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素l指标体系具有量化或行为化的特点40关键绩效指标与绩效管理之间的关系企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数
16、据l 利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职者是否能控制该指标的结果；l相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。41关键绩效指标体系的构成l公司级关键绩效指标l部门级关键绩效指标l具体岗位关键绩效指标42确定企业级关键绩效指标部门级关键绩效指标个人关键绩效指标关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标KPI指标确定步骤43确定关键成功领域 根据企业战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域，即要明确企业要获得优秀的业绩所需要的条件和要实现的目标。企 什么成功，去成功靠的是什么，有哪些成功要素？ why分析去的成功要素中，
17、哪些能使企持成功？ what根据企 略目，未来追求的目是什么？未来成功的关是什么？key44确定关键绩效要素关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完成，首先需要明确这些问题：关关域域包含的包含的主要内主要内容容保保关关域域成功的成功的主要开主要开展的活展的活保保关关域域成功的成功的措施和措施和方法方法关关域域开展的开展的程度程度45确定关键绩效指标l要素进一步细化，经过甄选，确定KPI指标，它能够反映关键活动要素实施的程度和力度。指标的确定有三个要求： 易易量量数据料易得可量化可量化指能量化，能被价，尽可能避免主判断的指有效性有效性能客地、集中地反映关成功要素的46鱼骨图分析法因果图从因
18、果图、帕累托图到KPI：发现影响绩效实现的主要因素。1M测量（市场部通过次数数据）2M方法（设计方法）3M原料（样本选料）4M设备（加工机械）1P人员技能1E研发环境47某制造业企业关键成功领域的确定优秀制造企业利润增长技术支撑优秀制造人力资源客户服务市场领先某制造业企业关键绩效要素的确定利润资产管理新产品开发资产管理资产管理质量控制成本交货员工满意度员工开发响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络交货质量控制成本准时交货率来料批通过率次品废品减少率单位产值费用降低率优秀制造市场份额销售网络的有效性目标市场占有率销售增长率市场领先销售计划完成率货款回收率业务拓展效率某制造业企业关键绩效指标的确
19、定确定企业级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 个人关键绩效指标确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标KPI指标确定步骤48确定企业级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 个人关键绩效指标确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标KPI指标确定步骤采购部品质保证部采购有效性次品废品率降低率不合格品再发生率生产部生产技术问题处理的有效性49样例1：地区销售经理应负责任与绩效指标应负责任衡量标准1、销售策略市场占有率、销售额、利润2、销售目标地区销售总数3、渠道建设渠道的数量、质量4、利润利润额5、风险控制准备金率50样例2：秘书的应负责任与绩效指标应负责任衡量标准1、录入、打印各种文件
20、 错误率、时效性、客户满意度2、起草通知、便笺或日常信件主管人员满意度、工作的独立性3、为出差人员安排旅程时效性和准确性、客户满意度4、安排会议会前准备是否周到、会议过程中突发问题的处理51一般绩效指标的确定l部门一般绩效指标l来自流程、制度和职能l采用关键成功因素法l个人一般绩效指标l对部门指标的承接或分解l来自个人应该承担的职责52指标类别与员工责任目标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造投资回报率确保创造财务价值经营指标侧重日常（跨）流程和（跨）职能创造价值新品收入占总收入的比重客户满意度确保近期和远期侧重点管理指标培养和保留人才关键人才流失率对公司未来发展的判断107060
21、302010204040205030总经理销售部长生产部长品质部长关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配53战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪5070年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代54四、平衡记分卡哈佛大学商学院财会学教授 罗伯特卡普兰（ Balanced ScoreCard，BSC） 复兴国际方案公司总裁戴维诺顿55平衡计分卡的演变突破性业绩 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略突破性业绩 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心
22、型组织衡量描述管理如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量协同整合56平衡计分卡的主要特点1.1.战略管理工具战略管理工具组织管理；保证工作的连续性1.1.绩效管理工具绩效管理工具衡量战略执行情况1.1.绩效沟通工具绩效沟通工具全员沟通1.1.平衡的重要性平衡的重要性重视组合1.1.因果关系的重要性因果关系的重要性本质特征，没有因果就不是BSC57平衡计分卡将战略落实到执行58化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我
23、们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？59平衡计分卡的特点：平衡1.1. 财务指标财务指标与与非财务指标非财务指标的平衡（基本特征）的平衡（基本特征）（财务：营业收入、利润（财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率、雇员满意度非财务：客户保持率、雇员满意度 ）1.1. 长期指标长期指标与与短期指标短期指标的平衡的平衡（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数 短期增长：成本、利润短期增长：成本、利润 ）3. 3. 外部群体（评价指标）外部群体（
24、评价指标）与与内部群体（评价指标）内部群体（评价指标）的平衡的平衡（股东、客户（股东、客户 内部业务流程、员工的学习与成长）内部业务流程、员工的学习与成长）4. 4. 客观指标与主观判断指标客观指标与主观判断指标的平衡的平衡 （财务与内部维度：收入、利润（财务与内部维度：收入、利润 客户与人力资源：满意度、准备度）客户与人力资源：满意度、准备度）5. 5. 前置指标前置指标与与滞后指标滞后指标的平衡的平衡（取得滞后指标的绩效动因：及时交货（取得滞后指标的绩效动因：及时交货 代表过去的绩效：代表过去的绩效：客户满意度）客户满意度）60平衡计分卡的特点：因果关系图企业经营成果的体现【树根】内部业务
25、流程层面价值链分析业务流程再造财务层面股东满意企业存在的目的学习与成长层面学习型组织五项修炼客户层面客户关系管理客户终身价值竞争的着力点所在客户是企业收入的来源【树叶及光合作用】【果实】【树干】企业的长期生命力61财务角度客户角度内部流程角度学习与成长角度结果导向过程导 向 前置指标滞后指标62平衡计分卡的四个层面谁是我们的目标客户？我们赚谁的钱? 用什么方式赚钱？ 四种客户价值主张如何满足股东的期望：财务战略的选择:增长战略-生产率战略我们必须做什么？ 必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪些？为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产人力/信息/组织无形资产必须与战略
26、主题协调一致先后回答四个问题：价格价格质量质量时间时间服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌功能功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力人力资本资本信息信息资本资本组织组织资本资本长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值使使 命命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略财务层面（Financial）客户层面（Customers）内部业务流程（Internal Business Progress）学习与成长（Learning and Growth）63平衡计
27、分卡的关键要素使使 命命战略战略愿景愿景财务层面客户层面内部流程学习成长核心价值观核心价值观目标指标目标值目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案战略主题预算预算预算行动方案预算64平衡计分卡的框架价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略总成本最低战略/ /产品领先战略产品领先战略/ /全面客户解决方案全面客户解决方案/ /系统锁定战略系统锁定战略创新流程法规与社会流程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本知识/技能/价值信息系统/数据库网络和技术基础设施文化/领导力协调一致/团队工作长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）产品/服务特征客户
28、关系形象运营管理流程生产和交付产品/服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会65两大财务战略长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会 增长战略（增加销售）两个途径 途径1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长 新收入来源：新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市） 途径2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长 销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈利性 生产率战略（减少开支）两个途径
29、 途径1：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本 减少现金支出/减少缺陷提高成品率 途径2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产 现有资产的管理能力/进行增量投资减少瓶颈财务维度提供了价值的有形定义66四种客户价值主张价格价格质量质量时间时间服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌功能功能总成本最低战略总成本最低战略产品/服务特征客户关系形象产品领先战略产品领先战略全面客户解决方案全面客户解决方案系统锁定战略系统锁定战略67四类创造价值的内部业务流程创新流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程1.从供应商获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务4.管理风险生产和交
30、付产品生产和交付产品/ /服务的流程服务的流程生产并向客户提供产品和服务短波（6-12）1.选择目标客户2.获得目标客户3.保留目标客户4.增长客户业务提高客户价值的流程提高客户价值的流程建立并利用客户关系中波（12-24）1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务4.将产品和服务推向市场创造新产品创造新产品/ /服务的流程服务的流程开发新产品、服务、流程和关系长波（24-48）1.环境业绩2.安全和健康业绩3.员工雇用4.社区投资改善社区和环境的流程改善社区和环境的流程遵章守法满足社会的期望建立繁荣的社区长期价值创造周期长短价值创造周期长短流程再造68三种无形资产人
31、力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本无形资产的价值：不可能被个别或独立地衡量出来，它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力1.知识（工作所需的一般背景知识）2.技能（谈判/协商/项目管理）3.价值（价值取向）执行战略所需的知识、技能和才干等有用性有用性（战略能力战略能力）1.信息系统2.数据库3.网络和技术基础设施支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施有用性有用性（战略信息战略信息）1.文化2.领导力3.协调一致4.团队工作执行战略所需的动员和持续变革流程的组织能力有用性有用性（变革议程）（变革议程）69平衡计分卡的指标数量：平衡计分卡上应该包含多少指标内部业务流程内部
32、业务流程（Internal Business Progress）客户层面客户层面（CustomersCustomers）学习与成长学习与成长（Learning and Growth） 财务层面（Financial）愿景与战略愿景与战略5-8个指标3-4个指标5-10个指标3-6个指标高水平的平衡计分卡30个左右70某银行确定战略行动方案（1）确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案；（2）阐明和保障预算需求战略地图平衡计分卡指标行动计划目标值行动方案预算？净利润增长（营业额）收入组合（客户关系）客户满意度打包服务份额渠道组合变革战略工作准备度信息资本可利用性创造客户为中心文化领导力调查战略意识
33、知识管理系统利用率10010010070901001亿70905040客户营利性数据库细分客户行动计划改进的客户调查电话营销战略订单购物邮购支持 ？ ？ ？电话销售人员技能培训CRM系统展示内部培训领导力开发项目员工团体每周员工会议？显著提高每股收益增加和保留价值客户可信赖的金融顾问一站式购物引导客户转向合适的渠道战略工作（电话促销员）战略系统（CRM领导管理度）创造组织准备战略中心型组织的五大法则71设计平衡计分卡指标体系战略地图平衡计分卡行动计划流程：主题：目标指标目标值行动方案预算72层面战略目标战略指标目标值财务层面提高每股受益净利润增长1亿美元增加和保留价值客户收入组合30；70提高
34、单位客户收入单位客户收入300美元降低单位客户成本单位客户成本75美元 客户层面成为可信赖的金融顾问客户满意度（调查）90提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程运营管理问题最小化服务差错率0.1提供快速反应要求完成时间24H客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率2.5创新开发新产品新产品收入（百分比）50企业公民建设反映多元化的社区多元化组合V.S社区1.0学习与成长人力资本保证战略工作准备就绪战略工作准备度100信息资本保证战略信息的可利用性信息组合准备度100组织资本创造以客户为中心的文化客户调查100组建领导班子360度调查70组织协调一致战略意识调查90共享最佳实践个人与目标协调一致100某银行指标体系73复习总结本章内容本章内容战略性绩效管理工具的发展进程目标管理的内涵、实施过程、优缺点标杆管理的内涵、持续循环、评价关键绩效指标的内涵、确定过程平衡计分卡的基本思想以及引入程序74
