1、绪论(1)什么是组织活动，管理活动答：组织活动是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。管理活动是一个由决策，组织，领导，控制以及创新所构成的循环往复，螺旋上升的过程(2)辩道顺道答：“辩道”是要准确认识客观规律，“顺道”是要根据客观规律组织管理。辩道顺道是指在认知客观规律的基础上，依据客观规律的要求设计和完善社会或组织运行的原则(3) 现代管理学发展过程答：工厂制度为管理思想的繁荣提供了客观的基础，系统的管理理论便是随着工厂制度的发展而逐渐萌芽的（从企业基层做起的泰勒对作业方法与时间的研究和进人企业不久就成为中高层管理人员
2、的法约尔对一般管理的研究，显示了早期管理学者与管理实践的密切关系。韦伯关于官僚组织的抽象总结则彰显了早期理论家的贡献。工业心理学家梅奥在霍桑工厂的实验启动了管理学家关于企业活动中人的因素的思考。20世纪40年代以后诸多学者关于管理特质的多方位研究则催生了管理的理论丛林。社会科学的这枝新秀终于在汲取其他相关学科理论与方法的基础上不断成长与发展。）第二次世界大战后，特别是20世纪60年代后，企业的经营范围不断扩展，技术进步的速度日益加快，生产的社会化程度不断提高，企业经营环境日趋复杂，对企业的影响越来越大，不同学者分别从系统，决策，经验，权变等角度对企业管理问题进行了全方面的思考，管理学的理论框架
3、因此而逐渐成熟。第一章：管理导论(1) 信息化答：信息化既是一种过程，指现代信息技术的应用，促成对象或领域发生转变的过程，又是一种状态，指对象或领域因信息技术的应用所达成的新形态或状态。我国的信息化涉及五大应用领域：一是经济领域的信息化；二是社会领域的信息化；三是政务领域的信息化；四是文化领域的信息化；五是军事领域的信息化（2） 全球化经营的一般环境答：(一）政治与法律环境，这部分内容包括:国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、本国与东道国之间的政治和经济联系、法律环境。(二)经济和技术环境。经济体制主要包括三大类型，自由市场经济，命令经济和混合经济。这部分内容包括:经济体制和经
4、济政策经济发展水平及其发展潜力市场规模及其准入程度科技发展水平技术社会基础设施。(三)文化环境。包括:权利距离不确定性的避免个人主义或集体主义男性化或女性化长期导向或短期导向。 第二章管理理论的历史演变（1） 业务流程再造名词解释答：业务流程再造也被称为业务流程重组和企业经营过程再造，是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以成本，质量，服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要方面取得显著的进展（2） 韦伯提出的三种权力答：传统型权力，个人魅力型权力，法理型权力第三章：决策与决策过程（1） 决策准则答：1.重要性原则，决策者必须分清重点，对解决问题的优先次序和应当投入的时
5、间，精力，资金等资源的数量做出判断。2.准确性原则，在信息准确的基础上，决策者必须建立起明确的决策目标，还要求运用精确的工具和方法去衡量决策的实施结果，以确保准确的控制。3.灵活性原则，决策要能适应组织调整或外部变化，即具备灵活性。（2）决策过程答：决策过程通常包括识别问题（找出现状与预期结果的偏差），诊断问题（根据各种形象诊断出问题产生的原因），确定目标（找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成因素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策 所要达到的目的），制定备选方案（明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测），
6、评价，选择方案, 实施和监督。第四章环境分析与理性决策（1） 归因偏差答：指的是认知者系统地歪曲了某些本来是正确的信息 ，有的源于人类认知过程本身固有的局限，有的则是由于人们不同的动机造成的。由于主观上的原因而造成的归因偏向和差别，是不当归因的主要形成原因。（2） 环境分析方法答：一般环境分析中最常见的是PEST分析方法。PEST分析，就是指从政治与法律环境（P)、经济环境（E)、社会与文化环境（S)、技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织发展的重要因素。具体环境对组织的影响更直接、更频繁，因而是组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔波特提出的五种力量模型是一种有效的分析方法。迈克尔波特
7、发现，在企业经营环境中，能够经常为企亚提供机会或产生威胁的因素主要有五种，分别来自本行业中现有的其他企业、卖方（供应商)、买方（顾客)、其他行业之中的潜在进入者和替代产品。管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现。因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出组织所特有的优势和存在的劣势，SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析方法，SWOT分析是优势、劣势、机会、威胁分析法的简称。还有针对环境变化的分析方法脚本法，脚本法的愿意是情景分析法可分为定量脚本法和定性脚本法，定量脚本法以计量经济学或其他定量分析方法为基础建立模型，通过选择和调整不同的参数从而参数
8、从而产生不同的脚本，定性脚本法通过人的思维，判断，识别重要的环境因素，分许他们之间的关系。（3） 如何提高决策的科学性答：决策具有明确目的性，或是为了解决某一问题或者达到某一目标目标不清，问题不明，就难以作出正确决策。要有若干可行方案，一个方案无从比较优劣，多方案决策是科学决策的基础。要进行进行方案分析评估，各种方案各有优缺点，只有通过比较才能明确优劣。在最终决策时，要遵循“满意原则”。遵循科学决策程序，针对不同决策问题，运用不同决策方法第五章：决策的实施与调整（1） 计划编制的主要方法答：滚动计划法，项目计划法，计划评审法，甘特图。（2） 计划的分类答：1.战略，战术和作业计划，2.长期，中
9、期和短期计划，3.综合，专业和项目计划（3）目标管理的含义答：目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实现自我控制，自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。(4) 决策与计划的基本联系答：决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。确定组织目标和拟定实现目标的总体行动计划是计划工作的首要职能，而确定组织目标和拟定行动计划的过程，其实质就是决策。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。通常，计划工作与决策工作密不可分。计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中目标的确定是最
10、高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。第六章：组织(1) 权责对等原则答：权责对等原则是指组织中各个层级的管理者需要拥有开展工作所需要的相应权力，同时承担相应责任（3） 组织的生命周期五个阶段以及特点答：1.生成阶段，也被称为创业阶段由于规模较小，组织往往采用比较简单，机械的组织结构，权力集中在以创始人为代表的高层管理者手中。2.成长阶段。组织在成长阶段，一般发展速度较快，这一阶段，组织成长的关键在于决策的方向。3.成熟阶段，在一阶段，组织成长的动力在于授权，组织结构呈现规范化的特征层级关系更加清晰；职能逐渐健全；内部沟通越来越正式化；规章制度更加完善。4.衰退阶段，规范化固然能够带来组织的
11、成长，但同样会产生负面影响。主要表现在：机构臃肿、人浮于事；沟通路径过长导致决策迟缓；过于强调程序种规范，形式主义蔓延；明知组织运行效率低，却无法推进改革。组织的动力在于协调，但同时面对繁文缛节风险5.再生阶段，这一阶段，组织成长的动力在于合作，面临的风险是人才枯竭。第七章：人员配备(1) 人员选聘的三个标准答：人员技能与岗位职责相匹配，人员个性与岗位特点相匹配，人员价值观与组织价值观相匹配（2） 什么是人员选聘答：人员选聘是组织为一定的工作岗位选拔出合格人才而进行的一系列活动，是把优秀、合格的人员引进组织，并安排在合适的岗位上工作的过程，是现代组织人力资源管理的基础性工作。（3) 录用评估答
12、：这是录用活动的最后阶段，该阶段主要是对录用活动作总结和评价，将有关资料整理归档。评价内容主要包括录用的成本核算，录用质量评估等。第八章：组织文化（1） 什么是文化、答：文化是人类实践活动的产物，并随着人类社会的演进和进步不断丰富和发展，被誉为“人类学之父”的英国文化人类学家爱德华泰勒在原始文化（1871）一书中指出，文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会里所有的一切能力与习惯。广义的文化是指人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和，而狭义的文化是指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。（2） 组织文化的核心答：组织文化指的是一个组织在长期
13、实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂。（3） 组织文化的功能答：导向功能，凝聚功能，激励和约束功能，辐射功能，调适功能。第九章：领导（1） 三种领导类型答：独裁型，民主型，放任型。（2） 费德勒从那三个维度对情境进行分析答：领导者成员关系，任务结构， 职位权力第十章：激励（1） 马斯洛的需要层次理论的五个观点答：1.人类需要从低到高可分为五种分别是生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，和自我实现需要2.以上五种需要可以分为高、低两个层次，其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次的需要，这些
14、需要通过外部条件就可以满足；尊重需要和自我实现需要是高层次的需要，这些需要是通过内部因素才能满足的。3.人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程，当较低层次的需要基本得到满足后，更高一层次的需要就会出现。4.任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失，各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。高层次的需要出现后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大降低，5.为满足的需要才具有激励作用，已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。（2） 美国亚当斯1965年在社会交换中的不公平中提出的公平理论答：公平理论又称社会比较理论，该理论主要研究报酬分配的合理性，公平性对人们工作积极
15、性的影响。该理论使管理者认识到社会比较是人们普遍存在的心理现象，利用公平感来调动员工的积极性是一种重要的激励手段；该理论強树了管理者的管理行为必须遵循公正原则，以积极引导员工形成正确的公平感。（3） 员工持股计划答：员工持股计划是一种特殊的物质激励，是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。在实施员工持股计划的组织中，员工不再是组织的被雇用者，而是组织的所有者，分担组织的盈亏，因此员工会自发地产生积极的工作热情。（4） 强化理论答：美国心理学家斯金纳在其有机体的行为科学和人的行为等书中，提出了操作性条件反射学说。行为疑化
16、激励理论是操作性条件反射学说的核心。该理论认为，人们出于某种动机，会采取一定的行为作用于环境；当这种行为的结果对人们有利时，这种行为就会在以后重复出现；反之，当这种行为的结果对人们不利时，这种行为就会减少或消失。因此，行为的结果会对人的动机产生很大影响，从而使行为在后续得以增加、减少或消失。（5） 期望理论给管理者带来的启示答：管理人员的责任是帮助员工满足需要同时实现组织目标，第一管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性第二，为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供结果并确保每个员工又能力和条件得到这个结果。第三，企业管理实践中，不时有公司在组织内部设置提高
17、员工积极性的激励性条款或举措，激发他们完成工作和提高所得到的主观能动性。第四，通常要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论应使工作者的能力要略高于执行者的实际能力。十一章：沟通（1） 沟通的障碍有哪些答：人际障碍（表达能力，知识和经验差异，个性和关系，情绪，选择性知觉，信息过滤，信息过载），组织障碍(组织结构不合理，组织氛围不和谐），文化障碍。（2） 沟通的重要性答：沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。首先,有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。沟通可以澄清事实、交流思想、倾诉情感，从而降低信息的模糊性，为科学决策提
18、供依据。其次。沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。管理者通过沟通可以了解员工的需求，满足员工的需要；可以让员工更了解组织，增进对组织目标的认同，从而建立起相互信任的、融洽的工作关系。最后,沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。通过沟通，组织能够与外部环境建立联系，降低交易成本，提高组织的竞争能力。第十二章控制的类型与过程（1） 控制的步骤答：可分为三个步骤：确定标准，衡量绩效，以及分析与纠偏。要对组织的各项活动或工作进行有效控制就必须首先明确相应的控制标准。制定控制标准是为了衡量实际业绩，取得控制对象的相关信息，把实际工作情况和标准进行比较，据此对实
19、际工作做出评估。对实际工作加以衡量后，下一步就是将衡量结果与标准进行对比，确定偏差以及偏差产生的原因，如果偏差较大并超出允许范围，就应深入分析偏差产生的原因并采取矫正措施。（2） 前馈控制，现场控制和反馈控制的优缺点答：项目前馈控制现场控制反馈控制特征在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中的偏差消除于产生之前在工作正在进行的过程中进行的控制，主要有监督和指导两项职能在工作结束之后进行的控制，注意力集中于工作结果上，对今后的活动进行纠正优点防患于未然，不针对个人，易于接受指导功能，有助于提高工作人员的工作和自我控制能力避免下周期发生类似的问题；消除偏差对后续
20、活动的影响缺点要求及时和准确的信息；管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系；往往难以做到受管理者时间，精力，业务水平限制；应用范围较窄；容易形成对立偏差，损失已经产生；有时滞问题（3） 柔性作业系统的特点答;以顾客需求为导向，以信息技术为基础，以敏捷反应为标志第十四章风险控制与危机控制（1) 什么是最常用的风险分担方式答：保险（3） 风险带来的损失和影响是多方面的第十五章创新原则（1） 对于不同的创新方式我们可以从哪三个方面分析答：第一从创新程度分类，第二从创新的变革方式分类，第三从创新的组织化程度看（2）创新源于企业的内部和外部的一切机会第十六章（1） 人的因素是组织变革与创新中最活跃的因素（2）组织结构变革过程管理的内容答：组织变革从解冻，转变到冻结的过程是，组织状态从当前状态，过渡状态到未来状态转化的过程，组织转化过程实现是依赖 对过渡过程的有效管理。在这个过程中，组织不仅要削除变革的各种障碍和阻力，还要确定组织新的愿景，设计转化过程，得到政治支持，获取持久的变革动力。
