1、生产运作管理第1章 基本概念一如何理解生产运作管理的目标 高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提供满意服务。二社会组织三大基本职能及关系 基本职能：生产/运作、理财、营销 关系：生产运作是一切社会组织最基本地活动。理财就是为社会组织筹措资金病合理地运用资金。营销就是要发现玉发掘顾客地需求，让顾客了解公司地产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。三项基本职能是一切社会组织都具有的。三项基本职能是相互依存的。第2章 企业战略和运作策略一制造业的生产战略1.产品战略：制造企业生产什么产品直接体现了企业的使命，产品战略就是对企业产品长远的、全局性的谋划。涉及两个基本命题：产品的选择和产品的发展。
2、 （1）产品的选择：老产品的选择：在企业正在生产的产品中根据市场需求的趋势与企业经营状况，确定哪些产品要淘汰，哪些产品要保留，哪些产品要发展。新产品的开发：通过不断推出符合市场需求的、有前途的新产品替代处于生命周期后期的老产品。产品的组合：多数企业生产多种产品，既有老产品，也有新产品，在满足市场需求的前提下，企业可确定一个最能发挥企业资源与能力优势的、优化产品组合，以提高生产率，增加盈利，提高企业的竞争力。（2） 产品的发展：所要解决的问题是如何发展已选定的产品，使之更具有竞争力而获得成功。产品发展的关键是正确选定目标市场，并对选定的产品进行正确定位。2. 生产组织战略：主要确定企业的生产线和
3、生产单元的组织，以及生产一体化的程度。（1） 生产线作业车间：一般对于不定型的、专用性很强的产品可组织作业车间，按单件或小批量方式组织生产。间断生产线：对多品种定型产品可组织间断生产线，按成批生产方式组织生产。间断流水线：对品种少、产量大、通用产品可组织连续流水线。（2） 生产单元的组织：即生产空间组织方式或原则，有工艺专业化、对象专业化及混合原则三种。根据产品特征与工艺要求组织生产单元以获取更高的生产率。（3） 生产一体化的程度：纵向一体化、横向一体化（虚拟集成）3. 能力战略：重点考虑两种能力：生产能力与核心能力（1）生产能力 概念：生产能力指企业生产系统在一定的时间内，在一定的生产技术组
4、织条件下，生产一定品种结构产品可能到达的最大产量。 决定要素：企业合理的生产能力主要取决于市场的需求和自身可能的投入。 生产能力策略：超前策略 滞后策略 折衷策略（3） 核心能力 概念：核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。 特征：独特性 路径依赖性 难以模仿性 优势和价值性 核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展重要手段。2 服务业的运作战略1. 战略性服务运作要素（1） 结构要素： 传递系
5、统，它由前台、后台、顾客参与或自动服务构成。 设施设计。包括服务设施的规模、布局、美学等 地点。即服务地址与场所特征，服务方便。 能力规划。这关系到顾客等候服务的排队、接待量与需求的平衡、服务人员的配置等。（2） 管理要素：服务接触。包括服务文化、员工培训与授权等。质量，包括标准、测评、监督、期望和感知、服务担保等。能力与需求管理。这取决于员工队伍管理以及调节需求与控制供给的能力。信息。如计算机软件公司登记用户资料.2. 服务运作方式：主要考虑一下因素（1） 服务传递方式。即在服务过程中顾客是否亲临现场。（2） 定制服务成都。（3） 供给与需求的调节方式。（4） 连锁服务运作。第3章 产品或服
6、务项目设计和工艺流程的选择设计1 并行工程的优缺点1. 优点（1） 这样每个部门的人员在产品开发初期就可以从各自的角度出发，评价设计是否合理、可行，以便从一开始就能随时发现寻找能满足新产品性能的技术、能满足目标成本的材料和合理的加工工艺等。（2） 可以将重点放在解决问题而不是解决矛盾上（3） 减少产品开发时间2. 缺点 将一群人召集在一起，他们很难高效合作。要使该流程发挥作用，必须有充分的沟通和灵活性。因此作为管理人员要特别注意做好协调工作。2 制造设计的工具1. 制造设计（DFM）：指适合组织生产能力的产品设计2. DFM的主要方法工具包括一下几部分：DFM的基本原则、装配设计（DFA）、缺
7、陷树设计、价值分析（1） DFM的基本原则 使产品零部件数量尽量少 进行模块化设计 尽量使一种零件有多种用途 尽量使操作简单化 使零件具有可替代性 尽量使装配流程简单化 使用可重复、易懂的工艺流程（2） 装配设计（DFA）： DFA是DFM的另一个重要工具。它提供了一种根据装配方式和所需装配时间来分类的通用零部件产品目录，尽可能减少装配的零件数，简化装配方法和顺序。（3） 缺陷树设计：FTA分析就是这样一种方法，它用一个树状图来表述产品的缺陷、引起产品缺陷的可能原因以及可能采取的措施，以从中找到最合适的改正缺陷的方法。（4） 价值分析（价值工程）：基本思想是首先定义产品的关键功能，然后评价每个
8、功能的价值以及为了获得该功能所需的成本，运用这些数据，可以得出价值/成本的比值。然后在产品设计中不断地试图通过提高价值或者降低成本来提高这一比例。第4章 生产和服务设施选址1 零售业选址影响因素1. 选择国家（1） 政府政策、态度、稳定性以及鼓励措施（2） 文化和经济问题（3） 市场位置（4） 劳动力供给、态度、生产力、成本（5） 生产供应能力、通讯、能源情况（6） 汇率2. 选择地区（1） 是否接近市场（2） 是否接近原材料供应地（3） 运输问题（4） 与外协厂家的相对位置（5） 劳动力资源（6） 基础设施条件（7） 自然因素（气候、水资源等）（8） 政策法规条件3. 选择具体位置（1） 可
9、扩展性（2） 地质情况（3） 周围环境4. 设施选址必须考虑的主要因素（1） 劳动力条件（2） 与市场的接近程度（3） 生活质量（4） 与供应商和资源的接近程度（5） 与企业其他设施的相对位置5. 选址因素如何权衡与取舍（1） 必须仔细权衡所列出的这些因素（2） 在不同情况下，同一影响因素会有不同的影响作用（3） 对于制造业企业和非制造业企业来说，要考虑的影响因素以及同一因素的重要程度可能有很大不同2 服务设施选址1. 决定服务业的销售量与收入影响因素主要有8项（1） 所选地区的消费者购买力（2） 所选地区人口情况（3） 地区竞争情况（4） 竞争水平（5） 企业的独特性及竞争对手的选址（6）
10、设施的物质水平和相邻产业情况（7） 企业经营（8） 管理质量2. 服务业的选址特点（1） 战略弹性，服务设施对未来经济、人口、竞争的变化要保持良好的反应（2） 竞争地位，服务设施选址更多地考虑与对手的竞争需要，最好产生人为的进入障碍，阻止竞争对手进入有利地点（3） 需求管理，服务设施的选址有利于控制服务需求的数量、质量和时间策略（4） 集中化，在区域内许多地点都建立标准化服务设施，以利于占领更大的市场份额。3. 服务业选址策略：一般把交通流量和方便顾客作为最先考虑的因素 不仅要考虑竞争者现有的位置，还估计他们对新选址的反应。通常采用非常规策略。（1） 竞争群络。针对顾客对部分商品喜欢比较选购的
11、心理，将选址选在竞争对手云集的地方。（2） 饱和营销。有的企业在繁华地区集中设立许多相同的营业点，采用饱和销售的策略，以较低的广告费用、便于监督等优势提高竞争力。4. 典型服务业选址关键依据（1） 便利店及连锁店选址 大商圈的宏观整体环境 小商圈的店面周围环境 预选店面的能见度与接近度 相应的财务状况（2） 餐饮选址 交通便利 接近人们聚集的场所 选择人口增加较快的地方 要选择较少横街或障碍物的一边 要有“傍大款”意识 位于商业中心街道5. 懒人选址法则（1） 跟着同行走（2） 跟现有行业成互补（3） 派人实地考察（4） 找供应商帮忙第5章 生产和服务设施布置1 概述1. 在给定的空间范围内，
12、为生产运作系统内部各个单位和设施及单位内部生产设备安排合适的位置，使系统运行有效、安全与经济。2. 布置的重要性（1） 它们需要投入大量的资金和精力（2） 它们具有长期性，改起来不太容易（3） 它们对短期运作的费用和效率有很大影响（4） 它有时体现某种思想精神3. 布置再设计最常见的原因（1） 无效率的运作（例如：高成本、瓶颈）：工厂布局（2） 意外事故（3） 产品或服务设计上的改变（4） 引入新产品或服务（5） 产量或产出结构长的改变（6） 方法或设备的改变（7） 环境或其他法律要求的改变（8） 情绪问题4. 设施布置的基本问题（1） 应包括哪些经济活动单元（2） 每个单元需要多大空间（3）
13、 每个单元空间的形状如何（4） 每个单元在设施范围内的位置2 零售业布置1. 零售业布局基于的思想是：销售量随展示给顾客的商品量而不断变化。展示率越高，销售和投资回报越高。2. 零售服务业的布置目标是：使企业每单位面积/空间的净收益最大化。应尽可能提供给顾客更多的商品。3. 诸如超市、药店整体安排建议：（1） 将常购的商品布置在商店的四周。（2） 将吸引力和利润高的商品放在醒目的位置。（3） 将能量商品放置在过道两边，分散放置它们可以改善其它商品的外观陈设。（4） 好好利用过道末端，因为它们有较高的展示率。（5） 仔细地布置商店出口处，会给商店整体带来意想不到的效果。4. 零售服务业的规划目标
14、：是使企业每平方米空间的净利润实现最大化。5. 服务场景：是用来概括提供服务的环境以及这些环境是怎样影响顾客和雇员的。组成部分：（1）环境条件如噪音等级、音乐、照明、温度和气味，会影响员工的表现，影响顾客对服务的满意度及其逗留的时间和消费情况。 （2）空间规划及其功能性：包括设计顾客走动的路径和货物分类。 （3）品牌、标志和装饰品6. 空间规划：路径设计 流通规划与货物分类第6章 总体（年度）计划1 制定总体计划的技术和方法1. 总体计划目的：找出一个可行的生产计划，这个计划应该可以基本平衡需求和供给之间的问题，而且还应以最低的成本完成生产任务。2. 总体计划处理范围：需求和生产能力的平衡。总
15、体计划的作用之一，就是平衡需求与生产能力。另外一个重要方面，即使供需基本平衡，管理人员仍然会面临需求是否均匀的问题。3. 满足非均匀需求的战略（1） 保持生产能力均匀的战略。（2） 追赶需求的战略，变动安排出产的进度。（3） 混合战略，折衷安排方式。4. 制定总体计划是考虑的输入要素（1） 资源：人力/生产率；设施与设备 需求预测 劳动力变化的政策：转包合同；加班；库存水平/变化；缺货（2） 成本：库存持有成本；缺货成本；招聘/解聘；加班费；库存变化；转包合同费用5. 总体计划的制定程序：（1） 确定每个时期的需求（2） 确定每个时期的能力（3） 确定企业的库存策略（4） 确定正常工作时间、加
16、班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本。（5） 制定计划方案并进行成本计算。（6） 在可行的计划中，选择令人满意的。否则重新计算成本，再进行比较分析。 6. 制定总体计划的方法（1） 线性规划（2） 模拟模型（3） 试错法第7章 库存管理1 库存是不是越少越好库存具有两面性。优点：缓解供需矛盾预防不确定性节省订货费用均衡生产改善服务 缺点：占用资金带来库存成本掩盖生产经营中的问题。从理论上讲，库存属于闲置的资源，不但不会创造价值，反而还会因占用资源而增加企业的成本，本身是一种浪费。从现实看，库存不可避免，因为不具备彻底消除库存的条件，所以又要求保持合理水平的库存，以保持生产的正常进行
17、。2 库存重点控制法ABC分析法1. 定义：通过对大量存货物品进行分类，找出占用大量资金的少数物品对它们进行重点的管理与控制，而对那些占用少量资金的大多数物品则实施相对松一些的管理控制。2. A类物资：数量占库存物资总数的10%，金额占库存总金额的70%左右的物资。严密控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确的确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施，使库存时间最短。B类物资:数量占库存物资总数的20%，金额占库存总金额的%20左右的物资。正常控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，在赋予较高的优先权；可按经济批量订货。C类物资：数量占库存物资总数的
18、70%、金额占库存总金额的10%左右的物资。简单控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。第8章 物料需求计划/制造资源计划1 MRP的主要思想（1） 打破产品品种台套之间的界限，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料。（2） 把所有物料分成独立需求和相关需求两种类型，MRP处理的使相关需求。（3） 根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。（4） 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。（5） 强调以物料为中心组织生产。（6） 将产品制造过程看作是
19、从成品到原材料的一系列订货过程。2 MRP的基本原理（1） 从最终产品的主生产计划（MPS）推导出对相关物料的需求量和需求时间。（2） 根据物料的需求时间和生产（订货）周期倒推出其开始生产（订货）的时间。第十章 生产方式一准时生产系统（JIT）概述1.准时生产系统又称及时生产系统或准时化生产方式，即“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。“JIT”系统是一种彻底的追求生产合理性、高效性，能灵活多样地生产各种高质量产品地生产管理技术。2.JIT的基本思想：（1）后一道工序到前道工序提取零部件（2）小批量生产，小批量传送（3）用最后的装配工序调节整个生产过程（4）消除浪费。浪费是指超出产品
20、增值的对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量。3.实现JIT目标的手段：（1）适时适量（2）弹性配置人数（3）质量保证，设备自动检测不良品，工人发现有质量问题有权自行停止生产。二 准时生产系统的管理工具（看板）1.看板控制系统的主要运行规则（1）无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器上。（2）必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件，严格执行不见看板不传送的制度。（3）要使用标准容易，不准使用非标准容器或者虽使用了标准容器但不按标准数量放入零件。（4）当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上。（5）不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板的容器绝对不容许运走。
