1、某房地产开发公司法人治理结构建议过渡期及未来董事会、经理层关系目录 房地产的企业法人治理结构设计的影响因素 董事会、监事会及关键人员的权责 董事会对总经理及高管授权 董事会下属专业委员会权责 附件：董事会与经理层角色定位 国内、外公司的企业法人治理结构模式来自.中国最大的资料库下载法人治理结构的核心问题：董事会如何定位及如何对经理层进行有效激励和约束功能定位机构设置工作规则约束激励董事会高级管理层职能部门及下属控股子公司高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；部门设置；流程配合；资源配置；战略决策层战略支持及执行层经营执行层来自.中国最大的资料库下载企业法人治理结构
2、核心问题除董事会定位以外，解决对人力资本的有效激励与约束 企业法人治理结构是以货币资本为中心提出的，是以两权分离理论为基础（即所有权与经营权分离），来界定所有者与经营者的关系。 现代企业法人治理结构已从如何界定经营者与所有者关系为中心的治理结构转向了以货币资本和人力资本为基础、以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构（人力资本包括技术创新者和职业经理人） 由于企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的激励机制和约束机制。 人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本
3、的地位及利益。目前公司过渡期组织结构图办公室项目一部董事会秘书控股公司一项目三部项目公司一副总经理（市场营销）人力资源部经营管理部财务部参股公司一审计监督部副总经理（经营管理）总经理党委项目公司三各专业委员会审计委员会预算委员会工程技术部股东上级党组织董事会监事会投资委员会薪酬委员会财务总监市场营销部副总经理（工程技术）战略执行及决策支持层战略决策层经营执行层本文件讨论重点综合双方股东的需求及公司管理现状，建议中远房地产建立决策型董事会并建立健全监事会确保分权制衡 中远房地产经过历史发展，已经建立了初步的公司资源技能平台，业务管理运作的核心员工已经磨合成熟，现有管理运营体系有一定的完整性。 董
4、事会关注新股东引入及上市等资本运作； 重组后需要由董事会把握公司战略发展方向，对项目关键控制节点进行控制，降低经营运作的风险； 重组后需要在董事会指导下完成公司改制工作，健全公司内部管理运作体系，通过管理提升保证公司未来发展要求； 副总分工及设置确定以后，高层管理班子存在磨合过程，需要董事会参冲突协调； 重组股东双方均为国企，股权结构、对等股权，重组资产规模扩大，要求双方股东的磨合，学会相互妥协； 双方股东均为国企，有国有资产保值增值问题； 企业经营运作新要求对法人治理结构对业务运作重大风险的控制，同时要保证业务经营运作的效率； 企业未来运作对人力资本长期有效激励,保证经理层合理的地位与利益；
5、 预留引入新股东接口及上市可能性所要求法人治理结构的延续、一致性；董事会近期工作重点 监事会要对董事会实施监督，保证董事会不会滥用职权； 监事会要对经理层进行监督，对高级管理人员提出罢免和处分的建议；监事会工作重点法人治理结构设计的影响因素目录 房地产的企业法人治理结构设计的影响因素 董事会、监事会及关键人员的权责 董事会对总经理及高管授权 董事会下属专业委员会权责 附件：董事会与经理层角色定位 国内、外公司的企业法人治理结构模式房地产董事会组成、职能、义务描述(讨论） 组成人员 董事会由10人组成，由董事长、副董事长、董事（建议公司适当引入独立董事，董事会人员总数设计安排为单数） 董事长目前
6、由双方股东轮流推荐，任期三年；（未来公司新股东引入或上市后，董事长可以经由董事会选举产生，经股东会确认，可连选连任）； 董事由各股东方委派，股东会议审议通过方可进入董事会，任期三年，可连选连任； 未来引进独立董事时由股东双方提名，股东会审议通过方可进入董事会，任期三年，可连选连任；房地产董事会职能描述细化补充包含房地产公司章程董事会职能以及公司法等相关法律、法规中规定的规定的职权： （略，以下为细化补充内容建议） 制订公司增加或定减少注册资本、发行债券或者其他证券及上市方案，并提请股东会议审议批准； 在股东会议授权范围内决定公司的重大风险投资、资产抵押及其他担保事项； 审定公司内部管理机构的设
7、置；聘任或各解聘公司总经理、副总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理（包括财务总监）等高管人员，并决定其报酬事项和奖惩事项； 审定公司章程及修改方案，并报请股东会议审议批准； 听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作； 选举和罢免董事长、副董事长； 公司召开股东会议，董事会应在会议召开至少五日以前通知公司股东。向股东会议报告的义务董事会承担向召集的股东会议和临时股东会议报告召集事由的义务；董事会承担向召集的股东会议和临时股东会议报告工作的义务： 董事会承担对符合规定条件的股东提案进行审查的义务； 董事会有遵守公司章程和股东会决议，维护股东权益的义务； 关于会计表册的义
8、务董事会承担提交资产负债表、损益表等财务报表供股东公司和监事会查阅审核的义务；承担在股东会议召开备置这些财务会计报表供股东查阅的义务； 董事会承担公司历届股东会议、董事会议会议记录、资产负债表、损益表、股东名册、公司债存根簿等各项薄册的义务，并承担供股东查阅或抄录的义务。房地产董事会义务描述来自.中国最大的资料库下载董事会核心决策组成员构成及责权分配过渡期核心决策组设计： 在董事会授权下，建立以公司董事长罗东江、副董事长李建红及公司董事总经理李明组成核心决策组，行使董事会的临时处置、决策权，在董事会休会期间对重大应急事项代行决策权，在下次董事会召开时给予追认； 根据董事会的授权不涉及决定公司的
9、风险投资、资产抵押及其他担保事项，董事会的授权范围以书面形式为准。房地产董事长职能、义务描述职权 主持股东会议； 召集和主持董事会会议及临时董事会会议； 督促、检查董事会决议的执行； 签署董事会重要文件和其他应由公司法人代表签署的其他文件； 管理董事会经费的使用； 行使法定代表人的职权，代表公司对外签订合同或授权公司总经理对外签订经营方面的合同； 作为核心决策组成员，在董事会休会期间，接受董事会委托与副董事长、总经理共同决策重大应急事项，并在事后向公司董事会和股东会议报告。义务 董事长不得超越其权限对属于董事会和股东会议权限的事项，以其个人名义作出决断与处置； 董事长负有由其本人亲自履行其职权
10、的义务。董事长因合理原因不能亲自行使其职权时，应当指定副董事长代为行使。房地产副董事长职能、义务描述职权 协助董事长主持股东会议。 在董事长因故不能亲自行使其职权时，负责召集和主持董事会会议及临时董事会会议。 督促、检查董事会决议的执行： 作为核心决策组成员，在董事会休会期间，与董事长、总经理共同决策重大应急事项，并在事后向公司董事会和股东会议报告。义务 副董事长不得超越其权限对属于董事会和股东会议权限的事项，以其个人名义作出决断与处置；房地产董事会秘书职责描述组织筹备董事会会议和股东大会的召开，准备会议文件，安排会务，负责会议记录，确保各位董事、监事签署意见，保管会议记录和文件主动掌握有关决
11、议的执行情况；对实施中的重要问题，应向董事会报告并提出建议与董事、监事定期沟通并协助公司董事、监事、高级管理人员了解法律、法规、公司章程建立内部信息披露制度，接待来访，回答咨询，联系股东，向投资者提供已披露信息的备查文件保管董事会会议和股东大会的会议记录和文件，信息披露文件，股东名册资料、董事名册、股东以及董事持股资料当董事会可能作出违反法律、法规、公司章程的决议时，应当及时表述意见；若董事会坚持决议，应将意见记载于会议记录列席总经理办公会，参与讨论房地产监事会组成、职能描述设立目的 为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在设置专门监督机关，代表股东会行使监督职能。监事会的组
12、成 监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东会议选出。 监事应包括公司职工代表。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、总经理不得兼任监事会成员。监事会的职权范围：可以调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告；有权列席董事会会议，但无表决权，无参与决策权；可根据法规和公司章程，召集股东会议；可以对董事会的决议提出异议，可要求复议；监事会召开周期 定期监事会每六月一次，遇重大事项经监事会召集人或三分之一以上监事提议可召开临时会议来自.中国最大的资料库下载目录 房地产的企业法人治理结构设计的影响因素 董
13、事会、监事会及关键人员的权责 董事会对总经理及高管授权 董事会下属专业委员会权责 附件：董事会与经理层角色定位 国内、外公司的企业法人治理结构模式总经理与董事会间接口配合职权描述 行使下列职权： 主持公司的日常经营管理工作，在不超过董事会审订后经营计划预算的情况下有权直接进行相关业务运营层面的决策，以保证工作效率； 组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案； 拟定公司的经营计划和投资方案，报董事会审议决定； 提请董事会聘任或解聘公司副总经理等高管人员； 提议召开董事会临时会议； 在董事会授权范围内代表公司对外签定合同或协议； 作为核心决策组成员，在董事会休会期间，与董事长、副董事长共同决策重
14、大事项，并在事后向公司董事会和股东会议报告。 国家法律制度、公司章程或董事会授予的其他职权。*董事会对总经理授权原则可参见一届一次董事会决议总经理工作细则第四章相应条款房地产第一届第一次董事会通过关于总经理工作细则的议案中“第四章总经理授权”可作为总经理工作权责的补充第十三条在重大决策权由董事会负责，执行权由总经理负责的原则下，授予总经理直接签署已经董事会批准的工作计划、投资方案、财务预算内相关合同、协议等文件的权力。如：建设承发包合同、采购合同、设计咨询合同、中介服务合同、贷款合同、土地使用权出让转让合同、公司内外承包合同、经营合作合同、劳动用工合同、保险合同等及相关的法律文件。但公司对外付
15、款行为须经财务总监的审核同意。第十四条在符合公司经营方针、对当年预算无重大影响、时间紧迫的条件下，在向董事长、副董事长汇报同意后，授予总经理拥有非涉及资本性投资的经营性项目前期决策权，总经理有权直接决定经营性项目的购入和出让。第十五条 在确保公司不增加负债率的前提下，授予总经理根据经营管理的需要，向银行等金融机构申请、归还贷款的权力。原则上，在未经董事会批准的情况下，总经理应保证公司负债率控制在75以下。房地产总经理义务描述总经理不得超越其权限对属于董事会、董事长权限范围内的事项，以个人名义作出决断和处置。总经理需履行以下义务： 总经理负责董事会决议的实施落实； 总经理负有由其本人亲自履行其职
16、权的义务。总经理因合理原因不能亲自履行其职权时应当指定副总经理或部门经理代为行使其职权； 总经理负有向董事会报告工作的义务；报告的制度采用定期和不定期汇报两种方式。定期报告包括季度报告、半年报告、年度报告；不定期汇报包括公司重大突发事件、重要情报信息、有关建议设想、重要人事变动及被要求和认为必要等事宜。 总经理负有双周召开一次总经理办公会议。检查、督促和布置开展生产经营活动的义务；房地产财务总监职权、义务描述职权：主持公司的财务管理工作，并向董事会报告工作；审核公司财务管理制度;公司的对外付款行为须经财务总监的审核同意;财务总监有权就总经理、其他高级管理人员违反公司授权、公司规章制度、侵害公司
17、利益的行为向董事会汇报;本章程或董事会授予的其他职权。 义务： 财务总监按照法律、法规的规定负责编制公司月度、半年度、年度财务报告及年度财务概、预、决算方案并呈交总经理审定； 财务总监定期向总经理提交财务分析报告； 财务总监负责编制和向总经理提交股利分配方案； 财务总监负责检查、督促公司税赋执行情况。目录 房地产的企业法人治理结构设计的影响因素 董事会、监事会及关键人员的权责 董事会对总经理及高管授权 董事会下属专业委员会权责 附件：董事会与经理层角色定位 国内、外公司的企业法人治理结构模式房地产专业管理委员会组成、职能描述 专业委员会是董事会下属辅助工作机构，是对董事会对重大控制内容进行专业
18、化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。 各委会可以聘 估、独立 、法律等中介机构其决策提供意。 房地产设置专业管理委员会的构成：预算委员会投资委员会审计委员会薪酬（提名）委员会来自.中国最大的资料库下载预算委员会人员组成：组成人员：主任1人（董事长或授权董事）、委员68人（建议其中董事2人、 外部专家12人、其余由财务总监、其他公司内部人员组成）预算委员会的主要职责 根据公司中长期发展战略对战略规划目标进行分解； 探讨公司业务发展，制定公司年度预算（经营计划预算），
19、包括公司年度经营综合计划的编制、公司财务收支计划、信贷计划和成本计划并负责监控实施情况； 制订本公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 预算委员会章程（讨论）通知方式和通知时限： （l）定期会议每年召开一次，具体召开时间由董事长决定，董秘办向预算委员会等相关人员发出通知： （2）临时会议由董秘于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。预算研讨会由预算委员会主任召集和主持，预算委员会主任因故不能履行职责时，可由预算委员会主任推荐一名负责人员经董事长批准代为召集和主持。*预算委员会为公司董事会下设的专业机构，为董事会提供决策依据，向董事会负责并汇报工作，不具有最终决策权，其最终制定预算需经董事会批准执行
20、。投资委员会人员组成人员组成：投资委员会主任1人（董事长授权董事）、委员46人（其中 董事12人，外部专家、其余由财务总监、其他公司内部人员组成）投资委员会职能 以公司战略方向为指引，负责审议公司年度重大投资事项的必要性与可行性； 对公司涉及股权、债权投资进行评估、审核，出具建议方案； 对公司涉及开发的重大投资（如：土地购置及储备）进行评估审核，出具建议方案； 监督、核实公司重大投资政策和决策投资委员会章程描述（讨论）通知方式和通知时限： 公司投资事宜与经营运作联系紧密，建议定期会议每年召开一次（研究公司全年投资方案），主要根据需要召开临时会议。 会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式
21、通知。具体召开时间由投资委员会主任决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知。投资会由投资委员会主任召集和主持，董秘办应将会议内容详细记录，便于董事会查阅。*投资委员会为公司董事会决策提供决策依据，向董事会负责并汇报工作，对细节论证及外部中介机构、专家选取有决策权，但对公司投资方案不具有最终决策权，其最终建议方案需经董事会或授权核心决策组批准执行。审计委员会人员组成 人员组成：审计委员会主任（董事长授权董事），委员46人（其中其他 董事12人，外部专家、其余由财务总监、其他公司内部人员组成）审计监督委员会职能 检查本公司会计政策、财务状况和财务报告程序； 监督公司年度经营综合计划的
22、执行状况、公司财务收支状况、信贷和成本完成情况，促进各项经济指标的实现； 对公司重大资产处置方案进行审核，保证交易的合理性； 对公司重要经济合同的签署进行审查，保全公司利益； 负责对公司财务部门的工作指导和检查； 检查和监督本公司及其下属公司存在或潜在的所有形式的风险，如财务风险（包括物流风险、资金风险、担保风险、投资风险） 董事会予的其他能。 审计委员会章程描述（讨论）通知方式和通知时限： （l）定期会议每半年召开一次，具体召开时间由审计委员会主任决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知： （2）临时会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。审计委员会由审计委员会主任
23、召集和主持，董秘办应将会议内容详细记录，便于董事会查阅。*审计委员会向董事会负责并于董事会召开时向董事汇报工作。对审计监督过程中发现的问题，无直接处置和奖惩权利。最终处置权仍归属董事会。薪酬（提名）委员会人员组成人员组成：由董事及独立董事、外部专家构成（建议5人左右）薪酬（提名）委员会职能 界定董事会的功能和职责； 界定职业经理人的功能和职责； 董事会通过薪酬（提名）委员会提名总经理（高级管理人员）、独立董事并制定继任计划； 向董事会提名总经理和董事会成员，制订总经理（高级管理人员）的薪酬标准； 对董事会、董事、总经理进行评估年终考绩的审核及审核标准的制定与更改。通知方式和通知时限： （l）定
24、期会议每年召开一次，具体召开时间由薪酬委员会主席决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知： （2）临时会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。薪酬讨论会由薪酬委员会主任召集和主持薪酬委员会章程描述（讨论）来自.中国最大的资料库下载目录 房地产的企业法人治理结构设计的影响因素 董事会、监事会及关键人员的权责 董事会对总经理及高管授权 董事会下属专业委员会权责 附件：董事会与经理层角色定位 国内、外公司的企业法人治理结构模式法人治理结构的特点管理层管理董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。他们平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行投票表决公
25、司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。董事会支配董事会成员的战略决策角色定位提供知识、鉴定和收集外部信息方面的作用代表公司同外界联络和组成公司的管理网络决策作用：制定战略和政策，确定公司发展方向智者对外的窗口联系人授职者挂名首脑专家董事会董事以其积累的经验和知识为董事会出谋划策董事依赖其所拥有的专业方面的训练、知识和技能为公司作贡献董事们在董事会讨论问题时，是提供相关信息的源泉董事在公司以外的场合（如商界和产业界人士的聚会）代表公司董事（特别是外部董事）以私人接触的方式与对公司有潜在作用的人或组织打交道，使董事会和最高管理层与这些组织挂上钩公司经理层
26、的授职由董事会决定董事会成员的监督执行角色定位监督人安全阀检查人评估师董事会董事要对情况做出客观的评价，这更是外部董事的一个重要作用这是整个董事会的作用，既对公司管理层进行监督检查起这种作用的董事是某方（如股东，更多是特殊的利益集团）利益的保护人在公司危机时刻起到安全阀的作用，这样可以减轻压力，防止事态进一步恶化，挽救局势监督执行作用：确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准目录 房地产的企业法人治理结构设计的影响因素 董事会、监事会及关键人员的权责 董事会对总经理及高管授权 董事会下属专业委员会权责 附件：董事会与经理层角色定位 国内、外公司的企业法人治理结构模式美国模式图例：领
27、导关系监督关系监督机构治理委员会公司经营管理体制活动董事会/非执行董事审计委员会CEO组织委员会报酬委员会财务委员会提名委员会董事长/总裁经营决策机构美国公司董事会的人员配置 优点：非执行董事做为行业专家可为公司战略的制定提供意见和建议董事会制定战略可以做到客观、公正和独立可以很好的运作董事会 缺点非执行董事间配合容易出现问题有可能是一群对业务不懂的人来告诉懂行的人如何经营可能造成一种不能有力的控制或指导公司行为的机制 解决方法设置各种功能的委员会经理人员参加董事会会议，与董事会成员保持接触通过外部审计来制约和监督董事的工作董事长/ 总经理9-12名非执行董事董事长+总经理9-12名非执行董事
28、美国公司董事会的职能 确立公司的经营理念和使命 选拔、监控、评估、酬劳和替换CEO及其他高级执行官员，确保管理层的换届继任 审议和批准管理层战略计划及业务计划 审议和批准公司的财务指标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支 审议和批准非常业务的重要交易 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则及公司自己的治理文件 评估自身实现董事会职责的有效性 行使法律规定或在公司治理文件中划归董事会的其他职责美国公司治理委员会 人员配置由独立董事构成，在必要时自由地聘用独立的顾问 职能负责董事会的治理工作界定董事会的功能和职责界定CEO的功能和职责 工作内容制订独
29、立董事的继任计划董事会通过委员会制定CEO的继任计划和选拨过程向董事会提名CEO和董事会成员，制订CEO的薪酬对董事会、董事、CEO进行评估美国公司CEO职能 执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，研究制定具体措施； 与董事会一起参与公司战略的制定，行使董事长部分职能； 确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员； 经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务； 定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告； 招聘或解雇公司职工； 主持公司的日常业务活动。 来自.中国最大的资料库下载德国模式股东大会公司经营管理体制活动董事会、董事长监事会总经理权力机构经营决策机构监督机构图例：领导关系
30、监督关系德国模式的特点 典型的三权分立原则（决策、执行、监督） 减弱股东大会的职能 股东大会下设监事会，监事会对董事会行使监督职能 监事由股东大会选举和罢免，董事由监事会选举和罢免 职工参与制，劳方代表在监事会中所占的比例在1/3至1/2之间日本模式股东大会公司经营管理体制活动董事会监察人总经理权力机构经营决策机构监督机构图例：领导关系监督关系代表董事国内上市公司法人制理结构图例：领导关系监督关系股东大会其它机构工作管理委员会公司经营管理体制活动董事会、董事长监事会总经理其他委员会技术委员会经营管理委员会战略发展委员会董秘办权力机构经营决策机构监督机构股东大会的职能决定公司的经营方针和投资计划
31、选举和更换董事选举和更换由股东代表出任的监事审议批准董事会的报告审议批准监事会或者监事的报告审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案对公司增加或者减少注册资本作出决议对发行公司债券作出决议对股东向股东以外的人转让出资作出决议对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议修改公司章程董事会的职能 董事会对股东会负责，行使下列职权： 负责召集股东会，并向股东会报告工作 执行股东会的决议 决定公司的经营计划和投资方案 制订公司的年度财务预算方案、决算方案 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案 制订公司增加或者减少注册资本的方案 拟订公司合并、分立、变
32、更公司形式、解散的方案 决定公司内部管理机构的设置 聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项 制定公司的基本管理制度监事会设立目的 由于公司股东分散，专业知识和能力差别很大，为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在股东大会上选出这种专门监督机关，代表股东大会行使监督职能。监事会的组成 监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东大会选出。 监事可以是股东、公司职工，也可以是非公司专业人员。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、总经理、经理
33、不得兼任监事会成员。监事会设主席、副主席、委员等职。监事会的职权范围： 可随时调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告； 必要时，可根据法规和公司章程，召集股东大会； 列席董事会会议，能对董事会的决议提出异议，可要求复议； 对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议。 经理层职能 执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，研究制定具体措施； 确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员； 经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务； 定期向董事会报告业务情况，情况向董事会提交年度报告； 招聘或解雇公司职工； 主持公司的日常业务活动。管理委员会战略发展委员会的主要职责 提出(修改)公司发展目标、中长期战略；对战略规划目标进行分解，并对目标执行过程进行控制、检验； 公司业务发展探讨;制定公司年度预算（经营预算、战略预算）； 讨论公司组织机构的重大调整；讨论、议定公司人力资源规划；议定公司其他重大决定。经营管理委员会的主要职责 项目评审 ；项目控制；加强沟通（纵向、横向沟通）；协调部门关系；管理培训、研讨 技术委员会的主要职责 技术攻关；预测技术未来走向；培训；沟通： 来自.中国最大的资料库下载
