1、某大型投资控股公司集团管理改进 工作研讨 IBM咨询业务部1. 该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法内容： 该控股是由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集团公司，涉及众多行业领域，经过两年的资源整合和战略布局，现已步入快速发展阶段 战略表述：要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综合性的、现代化的、跨国的企业集团。 金融产业 整合银行股份、证券、上市公司、担保、典当等金融行业，作为资本运营平台五大略主
2、 基础设施建设和房地产开发产业 包括市政建设、房地产筑城开发、现代交通等行业 公用事业和能源供应领域 水、电、气、热等专业公司 生物、生态环保、医药领域 包括制药、新能源、海水淡化、污水处理及再生水利用、垃圾发电、医院等 休闲、度假、娱乐会展、体育、培训、咨询产业 酒店、主题公园、足球体育、会展、培训、工业旅游等行业 该公司作为多元化的大型企业集团，为了达到上述战略目标，将面对以下集团管理的挑战集团管理的挑战集部下属板如何合理划分，有效管理且充分各板极性？ 考采用适合的集管理模式，确立部略决策地位 考通化部流程和管理体系 略同如何真正 略同，使各板仍一泰达控股个有机整体？如何在各板 整体略，尤
3、其在本效益最大化的目下？ 根据体管理模式的部与各板定位，明确各板略行 各板可考在整体略基上化策略，有效管理自己的流程，提升管理效率 正确定集管理模式，并行的划分 在明确的划分基上，各板 充分授，放手内 容财务报告财务报告与分析与分析资金管资金管理模式理模式内部控内部控制体系制体系集团财务管理模式预算与业绩预算与业绩评价体系评价体系财务职能定位是定位在集的一管理平台是元各自政最佳践表明算和管理是 略的有效方式，如何采用如何保分散主下真、一的会言，如何通范告体系和分析提供决策支持部当采用怎 形式，履行哪些能，与各 元 如何划分？是筹管理是分散运行，筹管理下如何流、安全、盈利、效四大关点如何保整个集
4、在和管理上范运作，避确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前财务管理面临如下的挑战 作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进投是泰达控股的主要拓展功能，是集略的主要手段管理是泰达控股的主要运功能，是集略的主要手段 投 目如何符合略需要，达到本运和 的一 如何通 能和流程避免投失同确保机会和投效果 如何挖掘 潜力而活集 ，加快存量 良性循 重要性挑 应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体
5、系上，即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管理和投资管理体系集集 体体管控模式管控模式集管理面: : 管理体管理体系系集 面: :投投管理体系管理体系正确定管理模式，并行 的 划分, 集内的在略同下的高效展以 管理核心，保范管理,决策支持, 略完善投决策和后估体系,确保 机会,保效果和后 估, 略代化国代化国化化程程 综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持集团良好的绩效，并控制风险和规范管理，需要在以下方面进行提升投和管理流程化管理体系化和范集管控模式与划分明确集管控模式，并据此在集各次之明确划分和限，便于集中与灵活的一，充分各次的极性建立合理的管理体系，通 划、算，金管理，告
6、体系，内部以及效管理等手段，保持集略的一，使下属企在集 下高效、步一致地前，并集的同效合集展略，建立完善的投目从，估确到后估的体系和流程；并完善管理的相关制度体系管理重点内 容通过以上管理提升和规划工作，希望该公司可达到的目标1建立高效密、分合理的管控体系和相 架构，有效 略，并充分 集各面的极性完善投和 管理模式和流程，降低投运作 和成本，提高效率23愿景具体目 ，公司略体管控模式和 构集管理模式， ， 位任 运作管理系投， 管理， ，效，人力源信息技管理信息管理策略，系 ，系 施，系 管理，升企 管理框架料来源：IBM方法完善以 管理核心的管理流程和告体系，提高决策效率和准确率，并决策提供
7、充足支持内容：1. 该公司进行集团管理改进和IT规划的必要性和目标2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法根据IBM的理解，一个成熟的企业是战略、组织、流程、信息技术的统一体。为达到以上目标，需要系统地对集团管理内容进行考虑 组织是业务和管理流程高效运行的基础战略战略信息技术信息技术组织组织流程流程业务整合驱动因素略 、 管理流程、信息技 用等起指作用合理、高效的 和管理流程是略行和管理成功的重要手段信息技是 公司争力和效率的重要手段和保 组织结构、流程和信息系统是战略顺利贯彻执行的基础，在战略明确后，管理改进主要体现在组织结构、流程优化和信息系统建设上信息 系统管理流程组织结构企业发展
8、战略信息 系统管理流程组织结构企业发展战略 构、流程和信息系管理不的危害例 公司展略以 公司没有略展很好地分配源 内部各位利益不一致，各自，一散沙 内部机构繁复，冲突不断，困，效率低下 内部流程繁且不合理 核算不清，混乱，决策提供的信息少 控制不力，内部浪重，案件 投、管理低效，常造成失 管理体系化的作用例 公司略源合理分配，略可以有效 内部和划分合理， 部和下属公司两个极性 通略、算、效考核等方式，使公司内部方向一致，成有机的整体 管理效率高，操作范，漏洞少 投、利用效率高，操作范 信息化建能支持公司展，且有效提高管理水平对于集团公司而言，如果要顺利实现集团发展目标，必须理顺、优化和规范组织
9、结构、管理和业务流程，以提高战略执行力，提高内外部绩效 IBM战略管理模型认为只有通过对组织结构改造、管理模式及业务流程优化才能达到战略效果，实现绩效改进愿景目l 存在意l期目l年度目l品/服公司/运 略l市l客l争基l股价 构l正式构l支持关系l限l共同管理l机制整合l直接管理与交流ll准置 文化l价和信念l气氛/范/志/哲学l决策与行l地区文化 流程l品服运作l支持/物流l供 管理l市和客管理人l任需求l个人技能l智慧融入略制定l工作l个人行与价匹配方向/ 要素方向/ 要素运行要素运行要素反 外部境l客l争手l供商l科技l行 构l金融市l工市l 定l法律l社l核心能力l生力l工作氛l工激l
10、革能力l个人l首次通量l新品/革新数目l 周期l流程l成本l其它内 部 要素 要素技l核心品l生l研究开l源配置l运作策略l工作l 管理l革管理l 功能l践管理l沟通l 管理l人力源管理l政策与流程l知整合分配l流程l施l管理框架管理流程l信息管理l系 略l系 构l 划外 部l利能力l利用率l 回l 附加l客 意度l市份l售l重复 者l客投数l公司形象l成本争地位l研究开用l工成本l(其它)愿景目l 存在意l期目l年度目l品/服公司/运 略l市l客l争基l股价 构l正式构l支持关系l限l共同管理l机制整合 构l正式构l支持关系l限l共同管理l机制整合l直接管理与交流ll准置l直接管理与交流ll
11、准置 文化l价和信念l气氛/范/志/哲学l决策与行l地区文化 文化l价和信念l气氛/范/志/哲学l决策与行l地区文化 流程l品服运作l支持/物流l供 管理l市和客管理人l任需求l个人技能l智慧融入略制定l工作l个人行与价匹配人l任需求l个人技能l智慧融入略制定l工作l个人行与价匹配方向/ 要素方向/ 要素运行要素运行要素反 外部境l客l争手l供商l科技l行 构l金融市l工市l 定l法律l社l核心能力l生力l工作氛l工激l革能力l个人l首次通量l新品/革新数目l 周期l流程l成本l其它内 部 要素 要素技l核心品l生l研究开技l核心品l生l研究开l源配置l运作策略l工作l 管理l革管理l 功能l
12、践管理l沟通l 管理l人力源管理l政策与流程l知整合分配l流程l施l管理框架管理流程l信息管理l系 略l系 构l 划l源配置l运作策略l工作l 管理l革管理l 功能l践管理l沟通l 管理l人力源管理l政策与流程l知整合分配l流程l施l管理框架管理流程l信息管理l系 略l系 构l 划外 部l利能力l利用率l 回l 附加l客 意度l市份l售l重复 者l客投数l公司形象l成本争地位l研究开用l工成本l(其它)具体到管理提升，我们建议重点在以下几个领域进行，最终目的是提升战略执行力，高效、可持续地提高集团绩效任1 集管控模式和划分任2 集 管理和效管理任3 集投与管理改进内容和任务目标及作用根据集略和
13、特点，确定集管控模式在管控模式下，明确集和各 元能定位明确集与各 元之的划分明确集管理整体思路，界定部与 元定位和各自的努力方向分清部与 元的任和力，充分两个极性确定集部的核心能力，今后拓展提供支持和平台确定集 管理模式和能划分化和范略算管理、分析与告、金管理、内部控制体系和流程建立下属企的效考体系建立起集中、有效地管理模式，在保内部控制的同，集决策和运作提供支持作略行和控下属企提高效的主要手段，使集成一个一、有机而又灵活的整体界定集投和管理内容及模式化和范集投管理体系，包括投价、投程管理、投后估等流程化管理流程和告体系整个投的生命周期行全程有效管理，提高投的准确率、效率，减少投失；加强投后估
14、和管理提高利用效率，并尽可能保 的安全与保增任务1 集团管控模式和职责划分：首先应明确集团的管理模式的目标框架，确保集团管理和领导的规范与顺畅集 /集 划/SBU略控/投管理收、兼并公关人才培养法律集R&D采/物流售网人事管理 运管理模式略管理模式操作管理模式管理模式功能和人配置 元角色决策中心略 元/利中心 元 /集 划/SBU略控/投管理收、兼并公关人才培养法律集金管理控施与源 算和控制集 略的施和控制子公司 / 分支机构运作的管理和控制 /集 划控/投管理收、兼并略制定公关人才培养法律金管理+ 部 机构的管理下属 元核心功能集团收益最大化红利/资金回收企业的高质量目标战略资源优化配置协调
15、的管理共享平台管理各业务单元的增长 不同的管理模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属业务单元有不同的职能要求不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量 管理模式财务导向(财务控股)战略导向(战略管理控股)运营导向(运营管理控股)服务中央部门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地
16、低商品经营高集权根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则 元自行决定部案部批部制定与推行部限低高 元在算框架范内制定相的工作划，并自行分解落施 元相 的划和算的制定，并在年初/划制定完成后部部在年初/划提出批相的划和算在划和算内， 元自行决定日常的行工作超出划和算的部分，需部批 元在算框架范内制定相的工作划，并自行分解落施同于相的划、工作文件和果档案，通知部相部并在部案部相的政策研、制定、与 元、批工作部以文件下的形式推行相的政策和程，元 行部行情况行督 元限高低同，集 部各部的使命和 也需重新 定，作 划分的果，并成各部分管理模式的指集 部的定位是否合理各部的能是否清晰？下属公司、 元是否
17、有价增作用？企的核心争力在何？如何建立集 部和各 元的有效系？各分支机构是否生有效同？如何通多元化 公司略目？集管理模式是否清晰合理任2 集 管理和效管理：在集管理模式和 划分基上，建立起以价管理基的 、投与 管理、效管理模式战略规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通绩效管理绩效管理财务管理财务管理资产和业务资产和业务组合管理组合管理价值管理价值管理管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业
18、务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略经营人和投资人沟通和寻求一致的基础 以价管理核心的 型，即通 范、成套的管理体系和激励机制的建， 可衡量的价目一整套的、集成的管理体系衡量(Measurement)价值管理：资金流、风险、持续性发展激励(Motivation)目标(Mindset)管理体系(Management Sys)所有员工的目标同一以回报衡量为决策依据管理人决策与投资者利益达成一致价值管理要从单纯的理念、发展为实践上的运用，需要形成：（1）正确的、为所有员工接受并实际与之关联的公司目标（2）集成的公司管理体系（3）从价值出发推导、在决策中被重点评价和衡量的指标（4）使管理人
19、与投资人利益趋同的激励手段。我 ：作集公司部，它的主要管理 是通以下管理 来，核心是 和效管理集团公司总部金管理：制定章制度，控整个公司的金开、划等运作算控制：整个公司的采、 、用、目等重要 活行算控制 （效）分析 ：提供全面、准确的 活的 、效分析，提供决策依据子公司2子公司。子公司n子公司。子公司1在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息公司部分支机构/分支 元共享数据 与管理告合并后的告合并后的告分公司分告整合 的划与管理整合 的划与管理投目批与控目建程控分公司/ 元本部告 行 划 划 划 算 略方案 行 划 划
20、投融 划 算 略方案 行 划 划 投融 划 算 算与度中心金集中管理金集中管理金集中管理内部IBM公司 咨部的研究示，伴随着 构集化和 化的 ， 管理出了相的集中，从而最大程度地平衡与利用源(金与 信息)四位一体：略指， 划主，算工具， 考核是 保 活活本支出算 算售收入算益表 表算采成本算制核 / 推行用算金流量算目分解制算 划售划IT划基建投划人力源划 目市份投回本支出物流服能力人力源物流和采划技改划筹划信息支持略划略划 模行市手略目制定外部境假供商客公司整体略 位略财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的最主要手段，是集团成为有机整体的重要保证措施在集团性企
21、业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型/功能与管理流程集成实施战略根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标对报告和分析领域指派负责角色包括分析角色和分析结果的分发和评估角色建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统保证管理流程的一致、配合、和完整结果越来越多的企集采用集中的金管理方式来加强同和控制，并提高集整体的金使用效率金管理最初的重点是安全和效，强控和算能，形成相的收支、用金付、算中心的管理模式；在此
22、基上，金存流量形成累与增、企关系逐步强化，增加了盈利和流的重点，金融通和投放能展，衍生出内部行和公司的管理模式。管理模式管理效益第一段第二段金控督金流向掌握金信息金划性防止金失控 算多一降低内部欠款一外部算提高周率金融通内部金融通完善企关系筹渠道多元化 模效投能形成金筹安全性效性流性盈利性三性均衡国控管理金移跨国行先技收支/付金/算中心以效益前提以效率 向以管理重点内部行/ 公司同，建立完善的内部 机制，其中关因素是一套良好的估体系示 例估系内控境告本身管理本身企本身行本身以往被象的：市占有率、市定需求、品牌知名度、商模型，等被象的：周期敏感性、生命周期、成本构、盈利水平、上下游特性、法律法正
23、面影响，等被象的：范和限、以往整和整改建、会政策是否化、可持 、法情况，等是否出虚假告、可能造成虚假告的机、估可靠性、会政策合理性，等被象的：管理察水平、以往的表、技能、度和道德原，等 划 施和后 需求年度划批准划行划部需求二划划要素季度划施理决定理决定后行告控网授施需求划常授告整后的和效考核数据人事考核 分析与价略与划重大事 理案年度流程季度流程回与修正示 例以及运行良好的内部审计流程集 展略的 施同离不开完善的效考制度，在集面是 任合同，而在各 元面是关 指体系以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施价值驱动因素价值驱动因素战略战略业务驱动指标业务驱动指标战
24、略规则战略规则关键成功因素关键成功因素关键考核指标关键考核指标经济价值模型经济价值模型平衡记分卡平衡记分卡二者统一目标计划测试与分析在正确的水平上*价值驱动因素战略计划战略计划预算指标预算指标考核指标数考核指标数财务指标 能定位与 框架略、 划、算管理体系金管理体系效管理体系 根据集团业务特点，定义资金管理模式 明确资金管理的组织方式、权限、流程 明确资金计划和预测的方法 定义财务管理的思路和整体模式 明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计 设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法 集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标 理顺公司总部和下属公司
25、之间在各财务管理流程的职责 明确不同层级公司之间的财务管理边界以及同级公司财务与其它职能的管理边界 建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容 建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法 确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理分析和告体系 分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程 明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部体系 规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序 定义内部审计的目标、工作内容、职责 规范内部审计的组织、职责和程序财务管理在各层面的工作目标和成果总结任3 集投与 管
26、理：采用价管理的思路，在投管理域理投流程和决策体系投资规划投资规划投资管理投资管理投资执行投资执行投资实施投资准备投资机会概念准备投资决策分析方法战略目标制定全行投资战略投资决策信息收集投资效益 政治法律 宏观经济 社会文化 物质地理 基础设施 国际关系 市场细分 适合度模型 组织实力 回归分析 价值分析 敏感性分析业务单元项目计划技术实现风险分析财务测算可行性分析项目立项项目预算时间表资源管理关键成功因素指导指导反馈反馈项目开发投资运行投资运行项目管理项目效益评价项目管理评价绩效评价项目体系回顾投资评价投资运行信息投资回顾反馈环境因素假设全方位的项目监控作集公司部，投管理和 管理是主要的 能
27、，直接影响到集 利用的效，需要行系地范和改 在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。投资项目1投资项目 2.投资项目 N 投资意向 1 . 投资意向 2 投资意向 N 12345“N”优先度高中低评分958876724522构建分析模型投资组合判断 确定优先度投资意向 决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何分配指标比重等。决策优化得出的结论只是为决策者提供支持性的信息。单独投资意向的评价
28、一般通过可行性分析完成。组合决策比分牌指标体系投资组合. 投资意向 N 合理的 、角色能定，与完善的投管理流程一，是保上述目 的关要素投 算委会投管理部 理投管理部目理金划理划 算理核算划复核运作金配合会核算股份公司投资预算委员会，对董事会负责，负责监督、核实公司重大投资决策，对所有股份公司管理范围内的投资项目进行审查，审阅企划部提交的准备与实施中投资项目状态月报，和投资管理部提交的运行中投资项目状态月报，审阅每个重大项目的达纲验收报告，选定需要进行后评估的项目，确定投资业绩评估结果和相应行动对策。董事会股份公司投资管理部总经理，参与提出公司对外股权投资项目方案；负责公司总部对外股权投资项目在
29、验收、上线并投入试运行阶段时与企划部的项目交接，及后续的项目管理工作；负责制订全公司股权投资项目的管理制度并负责组织实施。股份公司投资管理部项目经理，在总经理的领导下开展对公司总部对外股权投资项目的日常管理工作。股份公司财务部决策支持分部，负责在项目投资的立项、可行性调研以及评审等阶段进行经济可行性复核，提供决策支持信息。股份公司财务部资金管理分部，负责公司的融资和资金有效管理，制订股份公司及一级资金结算中心长中短期的资金计划，匹配投资与融资。股份公司财务部资金管理分部，根据项目投资的预算或合同等主管资金调度划拨。股份公司财务部会计核算分部，负责项目投资的资金调拨与运作的帐务处理。股份公司财务
30、部会计核算分部，负责对项目投资的资金调拨与运作的帐务处理进行复核。投与目支持理股大会 决策支持股份公司股东大会。负责最终审批通过股份公司的重大项目投资政策，对公司的经营方针和投资计划拥有最高决策权。示 例上所述，我 企可考的施方案（待 ）集 体管控模式设计符合集团整体战略的总体管控模式 集团与下属公司职权划分 集团组织结构审视调整集管理核心： 与效管理业务计划和预算管理 财务分析和报告体系 资金管理 内部审计 绩效管理12.1集 部 :投与 管理2.2些措的施，能有力确保企 公司略展目关键管理和业务模式集团总体管控模式 企 展略1略同 展生效2定位清晰管控合理3增加效率和争力如施 目，可通四个
31、段，六个模的工作达到目第一段：启段第三段： 段第四段：施支持段模6革建模0目启模1 集管控模式与划分第二段：状研段模2 与效管理体系模3 投与管理模式和流程并在目程中能 知和技能的在目行程中，有足的客方人与咨 全程交流，所有重大 深入了解并达成共是咨 目最重要的意之一。知研会IBM咨企培文档料IBM咨 企相关人 不同型的 革面不同的革阻力和度，必采取相的革措施确保革的成功。IBM革管理方面的丰富 ，将帮助企成功型内容例度措施微型适型重新向型重新改造型- 由于先估到境会生化或者了提高效率/有效性而采取的增量革措施- 已生的境化而作出的增量革反- 解决企的内外部力而采取的隔断式革措施，往往是 构、市地位、景目、略或价 生了根本性化- 突性的重危机而作出的隔断性革反- 改政策和程序，引新技，展工- 推出新品， 争手推出的品而在有品上增加一些特性- 再 、再造高瞻瞩的- 行改、兼并、收、重 危机主性“你想要革”心理服从“你当革”强制性“你必 革”
