1、1 1财务管理体系项目建议书2005年10月东方航空集团公司中华财务会计咨询有限公司2 2第一部分：项目建议方法论第二部分：项目计划、人员、费用预算、经典案例第三部分 ：附件本项目建议书的内容构成3 3n项目背景p中华咨询对客户的理解p中华咨询对项目需求的理解n财务管理体系方法目录4 4东方航空集团基本资料5 5企业内部控制系统控制目标销售与收款采购与付款生产现金固定资产投资与筹资组织结构人力资源信息系统战略和预算绩效管理信息系统管理控制会计控制6 6信息与沟通控 制 环 境风 险 评 估控制活动监控内部控制整体框架7 7信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控 控制环境诚信的原则和道德价值观评
2、定员工的能力董事会和审计委员会组织结构管理哲学和经营风格责任的分配与授权人力资源政策及实务8 8信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控风险评估目标风险辨识和分析环境变化后的管理9 9信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控控制活动高层经理人员对企业绩效进行分析直接部门管理对信息处理的控制绩效指标比较实体控制分工1010信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控监控持续的监督活动个别评估报告缺陷1111信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控内部控制的神经系统信息与沟通信息系统沟通1212大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管
3、理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；1313梳理业务流程，确定内控关键环节设计步骤： 确定控制目标 整合控制流程 鉴别控制环节 确定控制措施1414开发新开发新产品产品/ /服服务流程务流程产品/服务战略制定流程市场研究分析流程研发执行流程产品选择决策流程产品/服务计划评估流程产品/服务技术文件准备流程产品/服务资料维护及变化管理流程市场营销及销售战略流程销售量预测流程市场及客户研究流程广告、促销和销售支持流程产品/服务价格确定流程销售报酬及激励计划制定流程客户关系的建立和维护流程订单/合同确认流程客户信用评估流程客户服
4、务计划制定流程收款/发票流程制定/维护采购战略流程制定采购计划与实施过程流程供应商资质管理流程供应商关系发展流程采购产品/服务流程产品/服务接收流程付款管理流程生产制造战略制定流程生产计划流程定单变化执行流程生产制造流程过程控制和质量管理流程产品包装流程制定服务战略流程制定服务需求和服务能力计划流程提供服务流程服务质量控制流程分销网络建立流程物流需求与能力计划流程产品交付管理政策制定流程货物储存、移动及跟踪流程无效/危险货物分类及控制流程进出口货物跟踪记录及文件处理流程客户培训流程客户询问/意见搜集及反馈流程上门服务流程折扣、保修政策制定及实施流程客户合同管理流程仓储、仓储、运运输流程输流程提
5、供服提供服务务流程流程制造流制造流程程采购流采购流程程订单执订单执行流程行流程市场营市场营销与销销与销售流程售流程售后服售后服务务流程流程ProcessSub-Process企业流程系统业务流程1515企业流程系统管理流程战略、计划及战略、计划及绩效管理流程绩效管理流程财务管理流程财务管理流程人力资源管理人力资源管理流程流程信息管理流程信息管理流程投资、资本经投资、资本经营管理流程营管理流程其他管理支持其他管理支持核心流程核心流程1. 信息资源规划流程2. 数据结构设计流程3. 信息交流结构设计流程4. 软件开发与应用流程5. 信息系统维护管理流程6. 用户支持流程1.投资管理政策制定及决策流
6、程3. 资本经营决策控制流程4. 资本经营项目管理控制流程5. 项目评估和报告流程1. 公共关系管理流程2. 法律管理支持流程3. 行政服务管理流程4. 党团管理流程1. 战略制定流程2. 年度目标计划制定流程3. 绩效管理/财务管理政策制定流程4. 财务/绩效监控流程5. 绩效管理流程6. 质量及服务管理控制流程7. 业务流程设计及改造流程8. 组织及岗位设计及改造流程9. 建立政策及程序流程1. 应收帐款管理流程2. 应付帐款管理流程3. 工资管理流程4. 总帐管理流程5. 税务计划与管理流程6. 现金计划与管理流程7. 预算管理流程8. 资本性支出管理流程9. 资产管理流程10. 权益及
7、负债管理流程11. 财务报告管理流程1. 人力资源规划流程2. 招聘/解聘管理流程3. 教育、培训及员工发展管理流程4. 员工沟通管理流程5. 绩效跟踪反馈流程6. 激励和员工薪酬管理流程7. 员工服务/支持流程2.投资管理实施与监控流程1616中华咨询流程控制评估标准的三维框架1、两类评估对象 业务单元 行为活动2、三种评估目标 经营效益和效率（包括资产保值增值） 财务报告的可靠性 合法合规性3、五种组成要素 控制环境 风险评估 控制活动 信息沟通 监管1717流程控制评估的意义1、降低违规风险2、降低财务数据重报瞒报风险3、建立持续有效的监管流程4、关注业务流程，提高流程效率，降低运营成本
8、 缩短流程运行周期 简化和删除多余及低效的控制 提高控制制度设计的有效性 加强内部审计费用的管理 加强经营业务管理1818中华咨询流程控制项目基本流程内控内控 报告的报告的形成形成方法方法管理管理技术技术财务报告财务报告单元控制单元控制相关流程相关流程流程风险流程风险控制设计控制设计控制实施控制实施控制改进控制改进内控内控报告报告建立建立基础基础评估现状评估现状/ /识识别相关流程别相关流程编制文件编制文件/ /评评价关键流程价关键流程控制缺口解控制缺口解决方案设计决方案设计控制缺口解控制缺口解决方案实施决方案实施报告报告第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段项目管理
9、项目管理 知识共享知识共享 信息沟通信息沟通 持续改进持续改进流程管理流程管理评估管理评估管理知识管理知识管理1919基础基础工作工作评估现状评估现状/ /识别识别相关流程相关流程编制文件编制文件/ /评价评价关键流程关键流程控制缺口解决控制缺口解决方案设计方案设计控制缺口解决控制缺口解决方案实施方案实施第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段项目管理项目管理 知识共享知识共享 信息沟通信息沟通 持续改进持续改进 确定项目发起人确定项目发起人 确定项目组成员确定项目组成员 明确角色、责任和资源明确角色、责任和资源 制定项目计划制定项目计划 在方法和报告内容方面达成一致在
10、方法和报告内容方面达成一致工工作作内内容容中华咨询流程控制项目基本流程2020基础基础工作工作评估现状评估现状/ /识别识别相关流程相关流程编制文件编制文件/ /评价评价关键流程关键流程控制缺口解决控制缺口解决方案设计方案设计控制缺口解决控制缺口解决方案实施方案实施第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段项目管理项目管理 知识共享知识共享 信息沟通信息沟通 持续改进持续改进 完成诊断评估完成诊断评估 识别相关流程识别相关流程 制定财务结算流程制定财务结算流程 审核认证流程审核认证流程 确认外部审计人员确认外部审计人员 制定工作计划及时间安排制定工作计划及时间安排工工作作
11、内内容容中华咨询流程控制项目基本流程2121第一阶段：识别相关流程重要性标准：重要性标准： 影响财务报告表述影响财务报告表述的公允性的公允性 实质性实质性虚假表述风险标准虚假表述风险标准： 账面记录的准确性账面记录的准确性 通过监管和分析发通过监管和分析发现错误的能力现错误的能力 计算方法的复杂性计算方法的复杂性 受实质性错误的影受实质性错误的影响程度响程度说明：说明： 红色：红色：用流程用流程分类方法确定评分类方法确定评估程序估程序 黄色：黄色：如果单如果单元实体的控制有元实体的控制有问题，使用流程问题，使用流程分类方法；如果分类方法；如果单元实体的控制单元实体的控制较强，则对监管较强，则对
12、监管控制进行评估控制进行评估 绿色：绿色：除非管除非管理者要求，不需理者要求，不需进行评估进行评估 评估结论必须通过评估结论必须通过分析和监管得出分析和监管得出高高重重要要性性虚虚 假假 表表 述述 风风 险险 高高业 务 单 元 B业 务 单 元 A企 业 法 人 中华咨询流程控制项目基本流程财务报表要素排序矩阵2222第一阶段：识别相关流程财务要素/业务流程矩阵说明：说明： 这是一个典型的这是一个典型的例子，业务流程项例子，业务流程项目是从流程分类表目是从流程分类表中选取的。中选取的。 这个矩阵建立起这个矩阵建立起了财务报表要素与了财务报表要素与关键业务流程之间关键业务流程之间的联系。的联
13、系。 流程等级分类框流程等级分类框架是选择评估程序架是选择评估程序的有效工具的有效工具资金采购工资福利转换收入财务报告其他业务流程财务报表要素现金应收账款原材料在产品产成品中华咨询流程控制项目基本流程2323第一阶段：识别相关流程流程等级分类矩阵信息安全信息安全财务报告财务报告收入确认收入确认产品和产品和存货管理存货管理原材料管理原材料管理应收账款应收账款资金资金/ /现金现金管理管理诉讼及其它诉讼及其它或有事项或有事项工资工资应付账款应付账款计划预算计划预算合同管理合同管理市场营销市场营销无形资产无形资产递延费用递延费用旅游旅游/ /娱乐娱乐高高对对经经营营的的重重要要性性低低低低 控制控制
14、/ /流程发生问题的可能性流程发生问题的可能性 高高说明：说明： 红色：红色：所有项目适用所有项目适用2-32-3级评估级评估 黄色：黄色：相关项目的关键监管活相关项目的关键监管活动适用动适用1-21-2级评估级评估 绿色：绿色：关键监管活动适用关键监管活动适用1 1级评级评估或不需评估估或不需评估注：这一工具以复杂性和成熟性注：这一工具以复杂性和成熟性为基础对流程进行等级分类，因为基础对流程进行等级分类，因此需要明确每个流程对经营战略此需要明确每个流程对经营战略的重要性及其在相关领域出现问的重要性及其在相关领域出现问题的可能性。题的可能性。中华咨询流程控制项目基本流程2424业 务 单 元
15、B业 务 单 元 A企 业 法 人 信息安全信息安全财务报告财务报告收入确认收入确认产品和产品和存货管理存货管理原材料管理原材料管理应收账款应收账款资金资金/ /现金现金管理管理诉讼及其它诉讼及其它或有事项或有事项工资工资应付账款应付账款计划预算计划预算合同管理合同管理市场营销市场营销无形资产无形资产递延费用递延费用旅游旅游/ /娱乐娱乐高高对对经经营营的的重重要要性性低低低低 控制控制/ /流程发生问题的可能性流程发生问题的可能性 高高资金采购工资福利转换收入财务报告其他业务流程财务报表要素现金应收账款原材料在产品产成品说明：说明： 对应要素等级矩对应要素等级矩阵识别关键财务报阵识别关键财务
16、报表要素表要素 对应流程等级分对应流程等级分类框架识别关键业类框架识别关键业务流程务流程 必须将关键流程必须将关键流程与关键财务报表要与关键财务报表要素相联系素相联系中华咨询流程控制项目基本流程2525评估现状评估现状/ /识别相识别相关流程关流程编制文件编制文件/ /评价关评价关键流程键流程控制缺口解决方案控制缺口解决方案设计设计控制缺口解决方案控制缺口解决方案实施实施第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段 财务报告要素等级分类财务报告要素等级分类 定制的流程方案定制的流程方案 流程等级分类流程等级分类 基本的流程文件基本的流程文件 财务结算流程财务结算流程 其他流
17、程其他流程 流程和控制知识库流程和控制知识库 第二阶段工作计划第二阶段工作计划形形成成文文件件中华咨询流程控制项目基本流程2626基础基础工作工作评估现状评估现状/ /识别识别相关流程相关流程编制文件编制文件/ /评价评价关键流程关键流程控制缺口解决控制缺口解决方案设计方案设计控制缺口解决控制缺口解决方案实施方案实施第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段项目管理项目管理 知识共享知识共享 信息沟通信息沟通 持续改进持续改进 规范目标流程，包括风险和控制规范目标流程，包括风险和控制 评价控制制度的有效性评价控制制度的有效性 验证控制的实施效果验证控制的实施效果 评估员工
18、的角色和责任评估员工的角色和责任 评价组织的合法合规性评价组织的合法合规性工工作作内内容容中华咨询流程控制项目基本流程2727第二阶段：风险和控制文件编制流程 使用流程使用流程分类表可分析分类表可分析关键风险的来关键风险的来源并追溯到子源并追溯到子流程流程 将投入、将投入、运营、产出的运营、产出的每个流程形成每个流程形成文件，并确认文件，并确认关键控制点关键控制点 识别每个识别每个流程及子流程流程及子流程的相应风险的相应风险 比较新流比较新流程与原工作程程与原工作程序的差别，改序的差别，改进工作程序进工作程序 编制每个编制每个子流程的流程图子流程的流程图 编制风险编制风险控制矩阵控制矩阵流程分
19、类表流程分类表流程图流程图相应的流程风险相应的流程风险新旧流程比较新旧流程比较相关子流程图相关子流程图风险控制矩阵风险控制矩阵中华咨询流程控制项目基本流程2828评估现状评估现状/ /识别相识别相关流程关流程编制文件编制文件/ /评价关评价关键流程键流程控制缺口解决方案控制缺口解决方案设计设计控制缺口解决方案控制缺口解决方案实施实施第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段 财务报告审核结论财务报告审核结论 流程图定稿流程图定稿 风险及控制文件风险及控制文件 控制缺口认定控制缺口认定 第三阶段工作计划第三阶段工作计划形形成成文文件件中华咨询流程控制项目基本流程2929内部
20、控制报告流程第二阶段：风险和控制文件编制流程4747位重要管理人员接位重要管理人员接受了管理控制环境问受了管理控制环境问卷调查。其中：财务卷调查。其中：财务管理者人、运营管理管理者人、运营管理者者12 12 人、营销管理者人、营销管理者8 8 人、人力资源管理人、人力资源管理者者4 4 人；副总裁及以人；副总裁及以上级别上级别2323人、部门经人、部门经理及以下级别理及以下级别2424人。人。调查问卷共设调查问卷共设6767个问个问题，调查结果用以分题，调查结果用以分析管理控制环境特征析管理控制环境特征。1 1 控制环境控制环境2 2 风险评估风险评估3 3 控制活动控制活动4 4 信息沟通信
21、息沟通5 5 监监 管管文件举例：问卷调查文件举例：问卷调查30301 1 控制环境控制环境价值观价值观竞争意识竞争意识管理风格管理风格组织结构组织结构权责划分权责划分人力资源政策人力资源政策内部控制报告流程第二阶段：风险和控制文件编制流程文件举例：问卷调查文件举例：问卷调查控制环境形成了组控制环境形成了组织的氛围，是其他织的氛围，是其他各项要素的基础。各项要素的基础。管理控制环境问卷管理控制环境问卷中有中有3232个问题涉及个问题涉及控制环境领域。控制环境领域。1 1 控制环境控制环境3131内部控制报告流程第二阶段：风险和控制文件编制流程1 1 控制环境控制环境2 2 风险评估风险评估财务
22、报告审核中发现的问题及建议问题问题建议建议管理措施管理措施1 1 ）行为规范）行为规范企业缺乏成文的行为规范。企业缺乏成文的行为规范。行为规范可以指导员工在法律行为规范可以指导员工在法律和道德允许的范围内以恰当的和道德允许的范围内以恰当的方式从事各项活动。方式从事各项活动。2 2 ）风险管理程序）风险管理程序企业没有成型的总体目标。企业没有成型的总体目标。一个企业要有有效的控制，必一个企业要有有效的控制，必须建立明确的目标。须建立明确的目标。企业的总体目标包括对未来愿企业的总体目标包括对未来愿景的宽泛描述，以及相应的战景的宽泛描述，以及相应的战略规划。略规划。制定正式的行为规范文件，要制定正式
23、的行为规范文件，要求所有员工理解并认同。求所有员工理解并认同。行为规范的基本原则是公司的行为规范的基本原则是公司的所有经营活动必须符合最高道所有经营活动必须符合最高道德标准，必须遵守所有相关法德标准，必须遵守所有相关法律法规。律法规。为了监督行为规范的执行情况为了监督行为规范的执行情况，人力资源部将要求所有员工，人力资源部将要求所有员工签署书面文件。签署书面文件。行动计划：行动计划：员工签署书面文件提交人力资源部员工签署书面文件提交人力资源部。人力资源部将审核员工行为记录。人力资源部将审核员工行为记录，以保证行为规范的执行。，以保证行为规范的执行。人力资源部应建立有效的审核机制人力资源部应建立
24、有效的审核机制。责任人：责任人：人力资源主管副总人力资源主管副总完成时间：完成时间：*年年*月月*日日确定企业经营目标，制定整体确定企业经营目标，制定整体战略规划，并充分沟通。战略规划，并充分沟通。行动计划：行动计划：重新描述公司使命，关注客户、员重新描述公司使命，关注客户、员工和企业发展。工和企业发展。公司使命将传达至每一位员工。公司使命将传达至每一位员工。责任人：责任人：首席执行官首席执行官完成时间：完成时间：*年年*月月*日日文件举例文件举例3232大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内
25、部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；3333集权、分权适度原则。首先保证公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，在此基础上实行适度的分权权责利均衡原则。权责应是对称的、均衡的；责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；强化授权管理与控制确定大型企业财务管理体制3434大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；3535竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市
26、场灾难性损失独立政治法律行政管理行业环境风险信息技术风险使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制 表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收养老基金投资评估 管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期中华咨询风险管理模型
27、流程风险3636环境风险1. 竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2. 敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3. 股东关系 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4. 资本的可获得性 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展3737流程风险营运风险1. 客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降2. 人力资源 岗位人员资格和能力不够3. 产品开发 新产品无法被市场接受4. 效率 企业效率底下令成本高居5. 能力 企业生产能力过剩或者不足38381. 1. 货币风险货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩2. 2. 利率风险利率风险 利率波动
28、可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出项目的产出3. 3. 流动性流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机4. 4. 现金转移速度现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率流程风险财务风险3939流程风险授权风险1. 1. 领导力领导力 业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力2. 2. 职职 权权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3. 3. 限限 制制 管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越
29、职权限制，滥用权利4. 4. 表现激励表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5. 5. 沟沟 通通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密紧密4040流程风险信息处理 /技术风险1. 1. 使用权使用权 对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全, ,造成机密的泄漏造成机密的泄漏2. 2. 整合性整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难3. 3. 相关性相关性 所收
30、集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关4. 4. 可得到性可得到性 急需的数据无法得到急需的数据无法得到4141流程风险廉正风险1. 1. 管理欺诈管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2. 2. 雇员欺诈雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3. 3. 非法行为非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失业蒙受损失4. 4. 无授权使用无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目
31、的使用公司资产4242决策信息风险营运风险1. 1. 定价风险定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响2. 2. 合同执行合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户和最终失去某个客户3. 3. 衡衡 量量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失4343决策信息风险战略1.环境监视 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略2.业务组合 企业没有良好的业务组合来实现
32、其业绩的最大化3.价值评估 管理层没能从战略角度评估某项业务4.衡量标准 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致4444决策信息风险财务1. 预算和计划 预算和计划不切实际，无法执行2. 完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况3. 会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等4545内部控制报告流程第二阶段：风险和控制文件编制流程文件举例文件举例内部控制评估表业务流程业务流程相关部门相关部门事件事件/ /交易交易风险风险控制描述控制描述评估结评估结论论建议建议1 1、经营风险、经营风险A.A.合同管理合同管理市场营销部
33、市场营销部法律部法律部财务部财务部签订新的客户签订新的客户协议、变更协协议、变更协议、执行协议议、执行协议在对外报告有信息披露在对外报告有信息披露要求时，与合同有关的要求时，与合同有关的信息不能及时准确提供信息不能及时准确提供。高官层在每周例会上讨论运高官层在每周例会上讨论运营状况、存货水平、新业务营状况、存货水平、新业务发展务等问题。发展务等问题。法律部和财务部没有意法律部和财务部没有意识到存在影响信息披露识到存在影响信息披露和合同。和合同。公司聘请专职律师负责经营公司聘请专职律师负责经营及合同相关法律事务。及合同相关法律事务。合同未经充分核准。合同未经充分核准。公司没有形成很好的合同审公司
34、没有形成很好的合同审核管理机制。核管理机制。管理层应建立正管理层应建立正式的合同管理流式的合同管理流程。程。公司不能严格履行已生公司不能严格履行已生效的合同。效的合同。公司没有严格的程序保证保公司没有严格的程序保证保证已生效合同的履行。证已生效合同的履行。管理层应建立正管理层应建立正式的合同管理流式的合同管理流程。程。这类控制措施能够使风险降低至可接受水平这类控制措施能够使风险降低至可接受水平这类控制措施有待改进，以现在的状况不能使风险降低至可接受水平这类控制措施有待改进，以现在的状况不能使风险降低至可接受水平这类控制措施不能使风险降低至可接受水平这类控制措施不能使风险降低至可接受水平4646
35、企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。4747大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；4848理 解 期 望分 析 相 关 程 序 及 风 险 汇 报 结 果确 认 相 关 程 序 及 风 险 跟 踪理 解 、 分 析 经 营 状 况理 解 企 业 经 营 战 略， 目 标企业整体经营风险分析理 解 有 关 业 绩 衡
36、量 指 标了 解 有 关 程 序理 解 分 析 相 关 经 营 风 险 及 内 部 控 制评估具体程序的有效性及缺陷评估具体程序内的风险测试现有的控制程序确认控制弱点原因补救措施程序改进程序测试程序分析内部审计过程4949中华咨询内部审计管理流程系统5050大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；5151完整内部控制系统还包括控制目标销售与收款采购与付款生产现金固定资产投资与筹资组织结构人力资源信息系统战略和预算绩
37、效管理信息系统5252战略和预算管理 将企业目标分解为具体的行动，并动态反馈，调整控制愿景和使命公司战略目标五至十年长期规划一至五年中期规划年度预算分解落实反馈控制调整5353中华咨询战略管理系统目标战略态势分析战略制定企业使命战略评估与选择战略实施战略管理与控制大型国有企业需要何种大型国有企业需要何种“ “战略战略” ”？gg不仅是方向的确定，而不仅是方向的确定，而是具体的行动是具体的行动gg不是领导的口号，而是不是领导的口号，而是业务单元的职责业务单元的职责gg不是主观的意愿，而是不是主观的意愿，而是完整的控制系统完整的控制系统gg不是主观的推断，而是不是主观的推断，而是对环境、资源的深入
38、分析对环境、资源的深入分析5454中华咨询全面预算管理系统在预算管理中强调全员参与将预算的执行情况与绩效考评紧密联系建设并完善以预算为基础的管理报告体系强化预算差异分析,以分析结果指导经营反馈和监控更加适时化实施精细化预算管理实施精细化预算管理实施精细化预算管理q全员参与预算管理 各级责任单元的所有人员都是预算管理的参与主体q管理报告体系 建立基本管理报告和特殊管理报告两种体系，全面、及时提供管理所需信息预算差异分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析机制q反馈和控制 根据差异分析，实时反馈经营活动，控制经营过程q绩效考核 预算执行结果作为绩效考核的重要依据5555中华咨询全面预算管理系统总流
39、程总公司层面二级责任单元层面总公司预算定位预算组织机构全面预算理念二级责任单元划分对二级责任单元管理定位二级责任单元定位战略与规划研究年度预算目标体系分解依据及流程 核心指标体系产业协调合并形成编制报告管理报告体系执行反馈监控方案绩效考评方案激励方案内部责任单元划分及定位组织结构再造流程调整预算组织机构及职责分解预算目标体系核心指标体系预算指标体系预算编制流程预算编制管理报告体系预算管理方案管理报告绩效考评指标体系用工制度改革绩效考评指标体系绩效考评方案薪酬制度设计薪酬制度设计5656人力资源管理系统 提升员工素质，保障控制水平战略和规划组织发展人事发展绩效管理培训管理薪酬管理政策指导、规划信
40、息政策指导、培训计划培训需求岗位需求组织规划政策指导战略目标、绩效重点能力素质评估需求组织和岗位信息能力提升阶梯岗位价值评估绩效评估绩效目标、对象员工发展信息反馈培训效果薪酬政策培训效果薪酬水平、结构人员变动薪酬水平、结构培训重点反馈反馈反馈反馈反馈反馈5757组织结构设计 保障业务流程高效运作 保障职责和分工的牵制与配合功能型组织功能型组织流程型组织流程型组织Execu-Execu-tivetiveFunctionsFunctionsProcessProcessOwner1Owner1ProcessProcessOwner2Owner2ProcessProcessOwner3Owner3Fu
41、nc1Func1Func2Func2Func3Func3Func4Func4Func5Func5End to end processEnd to end processEnd to end processEnd to end processEnd to end processEnd to end processCentersofExpertiseExecu-Execu-tivetiveFunction1Function1Function2Function2Function3Function35858工作负荷匹配 中华咨询组织结构设计方法规划目标岗位设置模型 差距分析 最佳实务分析 分析目前及计
42、划的员工岗位g分析目前的工作量及因素变化: g工作负荷的变动g新技术手段应用g业务流程重组g其他可能对资源需求变化进行作用的因素g预测客户的管理需求g进行企业内部与外部的比较分析，以确定理想与实际的差距g最佳实务g在比较分析的基础上，设计一个目标岗位的模型，以提高客户满意度（如质量、成本、时间等）g以文件形式说明目标岗位与现实岗位对资源需求的差异并估计可能带来的影响。g根据最佳实务，实施目标岗位模型5959绩效管理 引导和控制组织和个人行为绩效目标绩效目标管理实施管理实施反馈激励反馈激励绩效评估绩效评估6060中华咨询绩效管理系统平衡计分卡体系应在组织的每一个级别应用平衡分数卡：-第一级：企业
43、整体业绩-第二级：部门业绩-第三级：个人业绩每一个分数卡不是孤立的， 应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。企业战略企业战略业务流程业务流程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformance
44、MeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMe
45、asurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure第一级第二级第
46、三级6161大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；6262以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架两类对象企业单元从企业组织的的整体进行控制分析，强调对控制环境、风险评估、信息沟通和监控活动的调查业务活动从企业涉及财务报告的核心业务流程分析，强调查对控制活动和监控活动的调查控制环境风险评估控制活动信息沟通监控经营效率和效益财务报告可靠性合法合规性业务活动4/5/6业务活动1/2/3企业单元A/B/C 中华咨询将
47、从三个维度对企业内部控制系统进行审视和设计。维度1控制对象中华咨询项目实施方法6363以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架（续）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控经营效率和效益财务报告可靠性合法合规性控制活动4/5/6控制活动1/2/3业务单元A/B/C 三种目标通过内控提高经营效益和效率保障财务报告的可靠性确保公司经营合法合规性维度2控制目标中华咨询将从三个维度对企业内部控制系统进行审视和设计。中华咨询项目实施方法6464以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架（续）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控经营效率和效益财务报告可靠性合法合规性控制活动4/5/6控制活动1/2/3业务单
48、元A/B/C 五种要素控制环境风险评估控制活动信息沟通监管维度3控制要素中华咨询将从三个维度对企业内部控制系统进行审视和设计。中华咨询项目实施方法6565控制系控制系统完善统完善过程过程系统设系统设计步骤计步骤明确财务报告明确财务报告相关要求相关要求确定企业单元确定企业单元控制程序控制程序确定相关控制确定相关控制流程流程明确业务活动明确业务活动控制程序风险控制程序风险设计业务活动设计业务活动控制程序控制程序控制业务活动控制业务活动的实施的实施进行控制方法和控制程序改进进行控制方法和控制程序改进出具内出具内部控制部控制系统评系统评估报告估报告项目项目准备准备评估现状评估现状/ /识识别相关流程别
49、相关流程评价关键流程评价关键流程/ /设计控制文件设计控制文件内部控制改进内部控制改进方案设计方案设计内部控制改进内部控制改进方案实施方案实施报告报告第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段项目管理项目管理 知识共享知识共享 信息沟通信息沟通 持续改进持续改进公司内控系统四阶段建立方法中华咨询项目实施方法6666项目准备项目准备评估现状评估现状/ /识别识别相关流程相关流程编制文件编制文件/ /评价评价关键流程关键流程控制改进方案控制改进方案设计设计控制改进方案控制改进方案实施实施第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段项目管理项目管理 知识共享
50、知识共享 信息沟通信息沟通 持续改进持续改进 确定项目发起人确定项目发起人 确定项目组成员确定项目组成员 明确角色、责任和资源明确角色、责任和资源 制定项目计划制定项目计划 在方法和报告内容方面达成一致在方法和报告内容方面达成一致工工作作内内容容公司内控系统四阶段建立方法（续）中华咨询项目实施方法6767 完成内控现状诊断评估完成内控现状诊断评估 识别内控流程并对其进行重点排序识别内控流程并对其进行重点排序 确认结帐和财务报告控制流程确认结帐和财务报告控制流程 回顾高管层财务报告确认流程回顾高管层财务报告确认流程 与外部审计人员进行沟通协调与外部审计人员进行沟通协调 制定编制控制报告的详细工作
