1、ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 浙江浙江海海 股份有限公司股份有限公司 以战略为导向强化组织架构、完善薪以战略为导向强化组织架构、完善薪酬绩效管理和激励机制酬绩效管理和激励机制 咨询建议书咨询建议书华彩咨询机构华彩咨询机构ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 前言前言彩咨彩咨 意向意向海海 提交此建提交此建 ，以便，以便助助海海 以以略略 向，向，一步一步强强化化 架构、完善薪架构、完善薪酬酬效管理和激励机制。效管理和激励机制。 海海 作作中国医中国医 的后起之秀，凭藉的后起之秀，凭藉 者者和高管和高管的的着、信念、能力和着、信念、能力和 展脉展脉的准
2、确的准确判断，十数年判断，十数年，从一家注册，从一家注册金只有金只有5 5万元的微型化工万元的微型化工厂迅速厂迅速展成展成一家有着明确的一家有着明确的 定位和具大定位和具大展潜展潜力的上市公司，力的上市公司，展速度之快，令人尊敬。在完成了最展速度之快，令人尊敬。在完成了最初的初的 摸索和摸索和本本累之后，如今，年累之后，如今，年的的海海面面着企着企 展新的机遇和挑展新的机遇和挑：如何利用有利：如何利用有利机机迅速形成迅速形成 模做大做模做大做强强；如何有效地吸引、留住并；如何有效地吸引、留住并不断不断展展秀人才；如何不断提高自身的研秀人才；如何不断提高自身的研力量和技力量和技水平；如何拓展国内
3、市水平；如何拓展国内市以以避国避国市市的不确定性的不确定性 两条腿走路等等两条腿走路等等展中困惑和挑展中困惑和挑。ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 前言前言彩咨彩咨 ，企，企是一个复是一个复的系的系，既然做，既然做一一个系个系，那么解决企，那么解决企 的手法就不的手法就不 是是痛医痛医，脚痛医脚，因此要解决企，脚痛医脚，因此要解决企中存在的各种中存在的各种 ，必，必从系从系的角度，运用整合的方法，系的角度，运用整合的方法，系地确立整体解地确立整体解决方案，并按企决方案，并按企所所 展需求和展需求和 矛盾予以分步矛盾予以分步施。施。 基于以上基于以上 ，彩咨彩咨 合医合医企
4、企的普遍特点和的普遍特点和海海 的个性（因缺乏的个性（因缺乏 海的深入海的深入研和了解，以研和了解，以招股招股明明介介的内容的内容主要参考），初步主要参考），初步 了此次了此次海海 管理整合的内容和步管理整合的内容和步： 1.1. 海海 的管理的管理状状行行断，明晰断，明晰海海 的的愿景、使命和愿景、使命和略目略目，梳理和，梳理和化核心化核心 流程；流程；ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 前言前言 2. 2. 以公司的发展战略为导向，以对核心岗位进行系以公司的发展战略为导向，以对核心岗位进行系统的工作分析为基础，结合经梳理、优化的核心业务流程统的工作分析为基础，结合经梳理
5、、优化的核心业务流程，设计组织架构重组方案；，设计组织架构重组方案； 3. 3. 设计公司人力资源战略和政策框架，以此作为指设计公司人力资源战略和政策框架，以此作为指导绩效、薪酬和激励机制变革的基础；导绩效、薪酬和激励机制变革的基础； 4. 4. 导向平衡计分卡战略绩效管理平台，初步搭建公导向平衡计分卡战略绩效管理平台，初步搭建公司的战略管理平台，以此设计更为效用的绩效目标体系，司的战略管理平台，以此设计更为效用的绩效目标体系，编制绩效管理制度；编制绩效管理制度； 5. 5. 设计能够促进组织成长、提高竞争力、体现员工设计能够促进组织成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有公平性和竞争性的薪酬体系
6、和制度，并针对高贡献，具有公平性和竞争性的薪酬体系和制度，并针对高层及核心人员进行个性化的薪酬模型和长期激励方案；层及核心人员进行个性化的薪酬模型和长期激励方案；ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 前言前言6. 6. 合合海的海的展需求，本次管理整合活展需求，本次管理整合活重在重在助助海海 解决核心骨干、研解决核心骨干、研人人、行政管理人、行政管理人、人人在在效管理、薪酬和激励效管理、薪酬和激励 等方面的等方面的 。 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 前言前言结构化薪酬体系及激励方案设计华海提出组织、薪酬、绩效、激励管理整合课题全面深入诊断组织架构调整
7、人力资源战略与政策战略导向型绩效管理体系设计与华海一起将方案个性化并推动组织结构弹性有力、组织绩效提升梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队导入平衡计分卡高效管理平台输入输出华彩咨询协助华海药业管理整合系统明晰战略使命本咨询建议书的目的是根据华海药业的需求，介绍华彩管理本咨询建议书的目的是根据华海药业的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述华海药业本次管理整合咨询的目标及期咨询公司，并简述华海药业本次管理整合咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间。望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间。 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 海海 咨咨
8、服服建建彩咨彩咨的方法的方法目目目目目方案内容和步目方案内容和步彩咨彩咨机构机构介介彩咨彩咨的特点的特点彩咨彩咨的部分合作伙伴的部分合作伙伴与与彩咨彩咨合作合作高管高管集体修集体修 程程ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 彩的咨彩的咨方法方法彩深信支持彩深信支持革的理念，必革的理念，必 密密合未合未来来展的需求，配合展的需求，配合 上的策略，而非只上的策略，而非只解决眼前解决眼前 。我。我的目的目一直朝着如一直朝着如何推行并配合整合何推行并配合整合革策略的方向而革策略的方向而 ，因此，我因此，我的服的服并非并非一是一个一是一个断或只断或只是提供管理思想的服是提供管理思想的服
9、。 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 彩的咨彩的咨方法方法相关理相关理与方法与方法介介 彩的彩的略略向型向型效管理体系架构效管理体系架构 彩的彩的略略向型薪酬体系模型向型薪酬体系模型 平衡平衡分卡分卡用系用系构筑构筑海海 新型管理新型管理平台平台ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 海海 目相关理目相关理与方法与方法介介彩的彩的略略向型向型效管理体系架构效管理体系架构 彩的彩的略略向型系向型系性的性的效管理体系架构主效管理体系架构主要包括：要包括：效目效目体系、体系、效管理效管理程、程、效考效考核制度核制度 以及以及效管理效管理 和和任体系四个主任体系四
10、个主要要成部分成部分 效目效目体系体系 效管理效管理程程 效管理制度效管理制度 效效 任体系任体系 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系教练与辅导教练与辅导回报与反馈回报与反馈考核与检查考核与检查目标与计划目标与计划绩效管理绩效管理绩绩效效考考核核制制度度设设计计企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标与与KPIKPI部门业务重点部门业务重点与与KPIKPI岗位业务重点岗位业务重点与与KPIKPIChinacoConsulting精品资料网精品资料网 1 1
11、、效目效目体系体系 效目效目体系从企体系从企 展展略分析开始，到企略分析开始，到企重点、策略目重点、策略目和关和关 指指（KPIKPI），再到部），再到部重点、关重点、关 指指（KPIKPI），最后），最后 落落到到位位，从而建立起了以企，从而建立起了以企 展展略略 向的目向的目 任体任体系。系。 效目效目体系是体系是 “ “ （包括流程）（包括流程）” ”行的，行的，定定的目的目或关或关 指指（KPIKPI）指）指都是都是 位，也位，也不是不是 而言。没有直接涉及到而言。没有直接涉及到 中的中的行者行者“ “人人” ”。至于每一位。至于每一位工如何通工如何通自身的努力来完成自身的努力来完成
12、或或位的目位的目（KPIKPI），就是第二），就是第二面面“ “效管理效管理程程” ”要解决的要解决的 。华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 2 2、效管理效管理程程 效管理效管理程包括程包括效效划、划、效效 、价反价反、果运用四个果运用四个 ，效管理效管理程重点解决了在程重点解决了在“ “任任者者” ”面如何承接企面如何承接企 展展略和略和 目目的的 。通。通 效管理效管理程，程， 多姿目多姿目体系落体系落到了管理者和到了管理者和工身上，从而使得工身上，从而使得效管理与管理者的日常管理有机效管理与管理者的日
13、常管理有机合，企合，企的的展展略真正得以落略真正得以落。3 3、绩效管理制度设计绩效管理制度设计 以以略略 向的向的效管理目效管理目 任体系要得以落任体系要得以落，除，除子需要子需要效管理效管理程承接外，建立程承接外，建立一、完一、完的的效考效考核制度也是非常必要的。通核制度也是非常必要的。通 效管理制度，效管理制度，引和引和束管理者和束管理者和工的行工的行，例，例 工的工的价更具公正性和价更具公正性和合理性，确保部合理性，确保部和企和企目目的达成。的达成。华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 4 4、效效 任
14、体系任体系 是一套是一套 保障体系，因保障体系，因没有一个没有一个强强有力的有力的 保保障体系，障体系，效管理只能浮在上面，效管理只能浮在上面，以有效落以有效落。 成立由企成立由企高客高客 ，尤其是，尤其是裁挂裁挂、各大部、各大部参与的参与的效管理决策委效管理决策委会，明确各委会，明确各委的的 ，确定，确定推行的方式、日程、推行的方式、日程、 解决等事宜；解决等事宜； 成立各个部成立各个部或系或系的的效管理推效管理推小小，小，小成成由各由各部部有一定管理有一定管理 的管理者和的管理者和工工成。各小成。各小 在在本部本部有效推行有效推行效考核制度，并定期向效考核制度，并定期向效管理决策委效管理决
15、策委会和会和效管理支持与咨效管理支持与咨小小 工作工作展以及展以及程中程中 的的 ； 成立以人力成立以人力源部和外部源部和外部 介入的介入的效管理支持与咨效管理支持与咨小小，助各推助各推小小开展工作，培开展工作，培各小各小成成，向高，向高管管及及 推推 程，解决程，解决程中遇到的各种程中遇到的各种 ； 效管理支持与咨效管理支持与咨小小成成向决策委向决策委会成会成和推和推小小成成培培 效管理的思想、操作方法、制度内容和注意效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事事，并向全体，并向全体工工行宣行宣； 效管理推效管理推小小和支持与咨和支持与咨小小 效考核效考核施全施全程程行定期跟踪，了解制度操作、部
16、行定期跟踪，了解制度操作、部和和工工效改效改等方面的情况，及等方面的情况，及 、吸取教、吸取教，以便及，以便及 制制度度行行化、改化、改工作。工作。 华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型绩效管理体系架构 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型彩的彩的略略向型薪酬体系模型向型薪酬体系模型 要使薪酬体系持久地促要使薪酬体系持久地促企企入入略目略目方向方向展，必展，必要从要从构上来思考薪酬体系，从企构上来思考薪酬体系，从企略略面来思考薪酬分配与面来思考薪酬分配与略目略目的内在关系，的内在关系，从整体薪酬分配框架从整
17、体薪酬分配框架构来各构来各分配制度的独特分配制度的独特作用和相互关系，再从技作用和相互关系，再从技 面上来有效面上来有效 各各分配制度，使制度能有效运用。分配制度，使制度能有效运用。ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 企业愿景、使命企业愿景、使命发展战略发展战略核心价值观核心价值观人力资源战略与机制人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬理念与政策法律环境法律环境社会行业环境社会行业环境薪酬架构薪酬架构薪酬制度薪酬制度薪酬管理薪酬管理内部公平内部公平外部竞争外部竞争员工贡献员工贡献实现发展战略实现发展战略提高竞争能力提高
18、竞争能力促进组织成长促进组织成长职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统战战略略面面技技术术面面制制度度面面ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 一个企一个企的成功与失的成功与失，从外表形，从外表形来看主要来来看主要来自于某一自于某一品的技品的技或市或市成功与否。但深入探成功与否。但深入探究究 某一某一品的市品的市 于于先地位是因先地位是因有正有正确的决策，而决策又是由人做出的，人的确的决策，而决策又是由人做出的，人的念和念和决策机制决定了他决策机制决定了他能做出什么能做出什么的决策。因此的决策。因此从根本上来从根本上来
19、，一个企，一个企的成功失的成功失 上是一上是一个企个企的的念和机制的成功与失念和机制的成功与失。什么什么代代企企越越越重越重企企文化？其核心文化？其核心 就是人的就是人的价价 的塑造和的塑造和革。人力革。人力源管理的源管理的略任略任就是要不断促使企就是要不断促使企的的 、管理、管理和和工适工适 革和主革和主 革，并在企革，并在企内形成内形成一的价一的价，使，使 源和人的行源和人的行形成一股巨大的合力形成一股巨大的合力， 企企不断提升不断提升争能力。争能力。华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 企企与企与企之之的的争，争
20、， 上就是人与人之上就是人与人之的的争。从外部来看，人力争。从外部来看，人力源管理就是要在企源管理就是要在企内形成良好的人才生内形成良好的人才生 境，使得企境，使得企能不断能不断吸吸 秀人才。从内部来看，人力秀人才。从内部来看，人力源管理就是源管理就是要要造一种人才成造一种人才成的管理机制，使人才不断的管理机制，使人才不断企企 造价造价。没有。没有略就没有方向，人力略就没有方向，人力源源略略人力人力源管理提供了方向。源管理提供了方向。华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 制度是制度是略落地的略落地的体，在体，在略指引下
21、，制度略指引下，制度的方向更加明确，制度的存在的方向更加明确，制度的存在于了新的意于了新的意。在薪酬制度。在薪酬制度 要避免孤立地考要避免孤立地考 个制个制度，度，一一 很容易犯。国很容易犯。国企企在从小到大的在从小到大的展展程中遇到的程中遇到的 不同，因此薪酬制度不同，因此薪酬制度的出的出点也不同。点也不同。 薪酬薪酬 技技是操作是操作面的的面的的西，但西，但多人力多人力源源 人人 常陷入技常陷入技 区，采用各种所区，采用各种所先先的科学的方法来的科学的方法来 制度，而没有从制度，而没有从略略面来思考制度面来思考制度 。因此，。因此，常常 企企老老人力人力源部源部 的制度没有感的制度没有感。
22、技。技是制度是制度 运用的方法而非出运用的方法而非出点，但如果没有技点，但如果没有技也很也很 出客出客、有效的制度，又会、有效的制度，又会制度的制度的落落与运作与运作来困来困。华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑构筑海海 新的管理平台新的管理平台-平衡平衡分卡分卡 平衡平衡分法最突出的特点是：将企分法最突出的特点是：将企的的景、使景、使命和命和展展略与企略与企的的 价系价系 系起来，系起来，它把企它把企的使命和的使命和略略 具体的目具体的目和和指
23、指，以，以 略和略和效的有机效的有机合。合。ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 平衡平衡分卡以企分卡以企的的略略基基，并将各种衡量，并将各种衡量方法整合方法整合一个有机的整体，它既包含了一个有机的整体，它既包含了 指指，又通，又通 客客意度、内部流程、学意度、内部流程、学和成和成的的 指指，来，来充充明明 指指，些些指指是是 指指的的 因素。因素。 ，就使，就使能能一方面追踪一方面追踪 果，一方面密切关注能使果，一方面密切关注能使企企提高能力并提高能力并得未来增得未来增潜力的无形潜力的无形 等等方面的方面的展，展， 就使企就使企既具有反映既具有反映“ “硬件硬件” ”的的
24、指指，同，同又具又具能在能在争中取争中取的的“ “件件” ”指指。 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 平衡平衡分卡不分卡不 是一种新的是一种新的效效价系价系，更，更重要的它是企重要的它是企管理管理程的核心程的核心 框架，并且框架，并且只有在平衡只有在平衡分卡被从衡量系分卡被从衡量系改造改造管理系管理系，它才具有更大的威力。下，它才具有更大的威力。下描描了平衡了平衡分分卡的四个方面及其相互卡的四个方面及其相互的关系。的关系。 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡Chinaco
25、Consulting精品资料网精品资料网 愿景、使命、战略愿景、使命、战略财务方面财务方面计分卡计分卡股东如何看待我们？股东如何看待我们？内部流程内部流程计分卡计分卡我们应有什么优势？我们应有什么优势？创新与学习创新与学习计分卡计分卡我们应如何提高能力我们应如何提高能力？顾客方面顾客方面计分卡计分卡顾客如何看待我们？顾客如何看待我们？构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 平衡平衡分卡在四个方面保持平衡分卡在四个方面保持平衡 在在期与短期目期与短期目之之 在外部在外部量（股量（股和客和客）和关）和关内部内部量（
26、量（内部流程内部流程/ /学学和成和成）之）之 在所求的在所求的果和果和些些果的果的行行因之因之 在在强强客客性性量和主量和主性性量之量之构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 方面方面 目目是解决是解决“ “股股如何看待我如何看待我? ?” ”一一 。告。告企企管理者他管理者他的努力是否的努力是否企企的的 收益收益生了生了极的作用，因此极的作用，因此 方面是其他三个方面的出方面是其他三个方面的出点和点和宿。宿。之，之， 方面是描述已方面是描述已 生的事情，与生的事情，与 的的量并没有什么不同量并没有什么不同
27、指指包括包括售售、利、利 、 利用率等利用率等 客方面客方面 目目是解决是解决“ “客如何看待我客如何看待我? ?” ”一一 。通。通客的眼睛来看一个企客的眼睛来看一个企，从，从 ( (交交周期周期) )、量、服量、服和成本几个方面关注市和成本几个方面关注市份份以及以及客的需求和客的需求和意意程度。客程度。客方面体方面体了企了企 外界外界化的反映化的反映 客客指指包括送包括送准准率、客率、客 意度、意度、品退品退率。合同取消数等率。合同取消数等 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 内部内部程方面程方面 目目
28、是解决是解决“ “我我擅擅什么？什么？” ”一一 ，告企告企内部效率，关注内部效率，关注致企致企整体整体效更好的效更好的程、决策和程、决策和行行，特，特是是 客客意度有重要影响的企意度有重要影响的企 程。如程。如生生率、生率、生周期、成本、合格品率、新周期、成本、合格品率、新品开品开速速度、出勤率等。内部度、出勤率等。内部程是企程是企改善其改善其 的重点的重点 学学和和新方面新方面 目目是解决是解决“ “我我是在是在步步? ?” ”一一 ，将注意力，将注意力引向企引向企未来成功的基未来成功的基，涉及人，涉及人、信息系、信息系和市和市新等新等 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管
29、理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 一个合理的平衡一个合理的平衡分卡可以反映企分卡可以反映企的的略，并可以将企略，并可以将企的的略略化化一系一系列相互列相互系的指系的指（些指些指由由期决策期决策目目和达到和达到些目些目的途径共同决定）；的途径共同决定）；明确明确果指果指和和生生些些果的果的行行因因的因果关系。的因果关系。 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我们将使用战略地图把华海的发展战略落实到行动方案我们将使用战略地图把华海的发展战略落实到行动方案远景占领市场远景占领
30、市场成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资财务财务客户客户发展发展流程流程员工员工 收益性收益性 成本效率成本效率 及时服务及时服务 服务质量服务质量 技术支持得当技术支持得当 流程定位流程定位 新产品开发及时新产品开发及时 创新能力创新能力 态度态度 相关能力相关能力 成本成本/ /产出产出 成本成本/ /产出产出 质量成本质量成本 交货周期交货周期 新产品模型数新产品模型数 每周创新方案每周创新方案 知识水平知识水平 态度态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目标怎样做怎样做关键成关键成功因素功因素衡量工具衡量工具行动方案行动方案ChinacoC
31、onsulting精品资料网精品资料网 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 什么什么的的 考考采用平衡采用平衡分分卡管理系卡管理系？ 高高管理者有短期行管理者有短期行，或，或了几任了几任 理仍然理仍然 不良不良 缺乏有效的缺乏有效的工工效管理系效管理系 分、子公司分、子公司 管理存在管理存在多多 ：虚假利：虚假利、短期行、短期行等等 希望希望 突破性突破性 需要需要型或型或革的国革的国企企 希望希望 期期展，打造百年品牌展，打造百年品牌 范化管理，提高整体管理水平范化管理，提高整体管理水平 提高提高 略管理
32、能力略管理能力 二次二次 的民的民企企 希望希望市市有更快的反有更快的反速度速度 ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我我相信相信 公司的角色是公司的角色是客客提供精确提供精确的的研及工具、程序研及工具、程序( (括：括：目目行途径及行途径及划、划、助助行重要会行重要会及活及活、授有关知授有关知与客与客 持工作伙伴关系等持工作伙伴关系等) )配合客配合客 上的上的策略与策略与展，我展，我提供具体解决思路，最佳提供具体解决思路，最佳研究及研究及助助行重点事行重点事，向客，向客 授知授知与技与技。同。同，我，我期望客期望客能能以以 的姿的姿 极投入，共同极投入，共同 和推行和推
33、行划划目，做出目，做出决定性的决定性的 ，足令，足令目得以成功地完成。目得以成功地完成。 构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡构筑华海药业新的管理平台平衡计分卡ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华海药业集团咨询服务建议书华海药业集团咨询服务建议书彩咨彩咨的方法的方法目具体目目具体目与期望与期望目方案内容和步目方案内容和步彩咨彩咨机构机构介介彩咨彩咨的特点的特点彩咨彩咨的部分合作伙伴的部分合作伙伴与与彩咨彩咨合作合作高管高管集体修集体修 程程ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 目具体目目具体目与期望与期望研究项目研究项目期望期望诊断公司管理现状诊断公司管理
34、现状 明晰公司高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；明晰公司高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；掌握公司目前管理体系的运行状况；掌握公司目前管理体系的运行状况；梳理、显性化公司核心业务流程；梳理、显性化公司核心业务流程；剖析现行目标管理、绩效考核运行实态；剖析现行目标管理、绩效考核运行实态；找出目前绩效与薪酬管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键找出目前绩效与薪酬管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，产剖析背后原因。点，产剖析背后原因。 工作分析、设计组织工作分析、设计组织架构重组方案架构重组方案 对中高层及核心岗位进地深入系统地工作分析和职位描述，对中高层及核心岗位进地深入系统地工作分
35、析和职位描述，为后续变革课题提供基础资料；为后续变革课题提供基础资料； 以公司发展战略为指导，以职层体系为经，以絯心业务流程以公司发展战略为指导，以职层体系为经，以絯心业务流程为纬，以工作分析为基础，系统、科学地规划出结构有力、责为纬，以工作分析为基础，系统、科学地规划出结构有力、责权对等、职能职责明确的组织架构；权对等、职能职责明确的组织架构；编制公司高中层及核心岗位职务说明书。编制公司高中层及核心岗位职务说明书。ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 项目具体目标与期望项目具体目标与期望研究项目研究项目期望期望设计人力资源战略及设计人力资源战略及人力资源政策框架人力资源政策
36、框架 与决委会成员一起系统梳理公司对人力资源的战略设想，分与决委会成员一起系统梳理公司对人力资源的战略设想，分析其与公司发展战略的协同效应；析其与公司发展战略的协同效应； 进行公司人力资源管理现状与未来战略目标之间的功能匹配进行公司人力资源管理现状与未来战略目标之间的功能匹配分析，重新审视目前存在的瓶颈和问题，规划公司人力资源战分析，重新审视目前存在的瓶颈和问题，规划公司人力资源战略架构；略架构； 以人力资源战略架构为依据，以公司运作实态为参考，与决以人力资源战略架构为依据，以公司运作实态为参考，与决委会成员一起设计公司的人力资源政策框架。委会成员一起设计公司的人力资源政策框架。 设计战略导向
37、型绩效设计战略导向型绩效管理体系管理体系 导入平衡计分卡这一战略绩效管理平台，对决委会及相关人导入平衡计分卡这一战略绩效管理平台，对决委会及相关人员进行系统培训；员进行系统培训；通过通过“ “逻辑树逻辑树” ”法，将公司战略依法，将公司战略依BSCBSC在财务、客户、流程和在财务、客户、流程和学习四个方面进行分解，设计公司、核心部门、核心岗位（员学习四个方面进行分解，设计公司、核心部门、核心岗位（员工）的业务（工作）重点、工）的业务（工作）重点、KPIKPI、目标值、评估手段及信息来、目标值、评估手段及信息来源，并辅导建立其它部门和员工的业务（工作）重点和源，并辅导建立其它部门和员工的业务（工
38、作）重点和KPIKPI，以此建立公司绩效目标体系；以此建立公司绩效目标体系； 设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的导向作用，树立设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的导向作用，树立正确的绩效管理观；正确的绩效管理观； 制定绩效考核制度和相关流程，明确绩效管理组织和绩效责制定绩效考核制度和相关流程，明确绩效管理组织和绩效责任体系任体系ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 项目具体目标与期望项目具体目标与期望研究项目研究项目期望期望设计结构化薪酬体系设计结构化薪酬体系和激励机制和激励机制制定能够促进组织成长、提高竞争力、能实现公司战略、体制定能够促进组织成长、提高竞争力、能实现
39、公司战略、体现员工贡献，具有公平性和竞争性的薪酬体系和制度；现员工贡献，具有公平性和竞争性的薪酬体系和制度； 设计战略的高中层及核心岗位个性化的薪酬模型和长期激励设计战略的高中层及核心岗位个性化的薪酬模型和长期激励方案；方案；进行相应的激励机制设计。进行相应的激励机制设计。知识转移、情景化模知识转移、情景化模拟拟 加强公司高管层对华彩服务的理解及支持，寻求华彩顾问辅加强公司高管层对华彩服务的理解及支持，寻求华彩顾问辅导与公司高管层、决策委员会之间的无缝联接；导与公司高管层、决策委员会之间的无缝联接； 提高公司对变革的管理能力，并对一些在操作之前欠考虑的提高公司对变革的管理能力，并对一些在操作之
40、前欠考虑的相关环节进行补充；相关环节进行补充；通过相关培训相应提高管理层的领导力和管理技术；通过相关培训相应提高管理层的领导力和管理技术；带出一支内部顾问队伍，提高公司运用咨询成果的能力。带出一支内部顾问队伍，提高公司运用咨询成果的能力。ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 华海药业集团咨询服务建议书华海药业集团咨询服务建议书彩咨彩咨的方法的方法目目目目目方案内容和步目方案内容和步彩咨彩咨机构机构介介彩咨彩咨的特点的特点彩咨彩咨的部分合作伙伴的部分合作伙伴与与彩咨彩咨合作合作高管高管集体修集体修 程程ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 目方案内容和步目方案
41、内容和步步骤一项 目 规 划步骤二公司管理现状诊断步骤三组织架构调整方案设计步骤四人力资源战略及政策框架设计步骤五战略导向型绩效管理体系设计步骤六结构化薪酬管理体系设计步骤八项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接步骤七高绩效管理环境支持ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 海集海集 入入略略向型向型效与薪酬管理体系效与薪酬管理体系革方案革方案步步一：一：目策划目策划 我我将与海通集将与海通集高管高管 以下内容：以下内容： 达成咨达成咨 目的研究范目的研究范、度度 表表 达成咨达成咨 目方法的形式、内容、后勤等；目方法的形式、内容、后勤等； 集集 段的运作情况；段的
42、运作情况； 清晰了解整个咨清晰了解整个咨 目的期望以及成功的因素。目的期望以及成功的因素。 我我将将助公司建立一个助公司建立一个目决策委目决策委会。决委会内会。决委会内包包括集括集高管高管和和 代表，代表，个委个委会亦是第一批接受技会亦是第一批接受技 移的工作人移的工作人。决委会与。决委会与彩公司的彩公司的 密合作，密合作，参与参与 架构和人力架构和人力源管理体系的源管理体系的 与与施，并且接施，并且接收收告，提供意告，提供意，助助 目工作目工作度的沟通，帮助我度的沟通，帮助我深入了解海通的文化及深入了解海通的文化及史背景。史背景。ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我我的
43、目的目 清晰了解清晰了解 目的目的及期望；目的目的及期望； 明确双方角色和明确双方角色和段内容；段内容； 确定分工和沟通方式；确定分工和沟通方式； 成一个成一个目工作小目工作小。 提交提交 目操作手册目操作手册海集海集 入入略略向型向型效与薪酬管理体系效与薪酬管理体系革方案革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 步步二：公司管理二：公司管理状状断断 彩彩 ，于此次于此次海海 提出的提出的 架构、架构、效管效管理、薪酬体系和激励机制管理整合理、薪酬体系和激励机制管理整合 ，以以海海 的的展展略略 向，即向，即“ “略略同同” ”。因此，在。因此，在 海海 提提供个性化的管理
44、整合方案供个性化的管理整合方案，必，必从公司整体运作的系从公司整体运作的系高高度来度来 、分析目前公司在以上方面存在的困惑与、分析目前公司在以上方面存在的困惑与 。 我我将通将通“ “卷卷 ” ”、“ “1 11 1精致精致 ” ”、集体、集体 、流、流程分析会、程分析会、 研研会等方式，来了解公司的使命、愿景、会等方式，来了解公司的使命、愿景、核心价核心价 和和略意略意，以及，以及行的管理模式、管理体行的管理模式、管理体制、制、 框架、核心框架、核心 流程、管理方法和措施，流程、管理方法和措施，公司公司的整体的整体状有个状有个 全面的整体把握。全面的整体把握。海集海集 入入略略向型向型效与薪
45、酬管理体系效与薪酬管理体系革方案革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我我的目的目 明晰公司高管明晰公司高管的使命、愿景、核心价的使命、愿景、核心价 、展展略、略、略共略共和和略管理；略管理； 掌握目前公司管理体系整体的运行状况；掌握目前公司管理体系整体的运行状况； 梳理、梳理、性化目前公司核心性化目前公司核心 流程，提出流程，提出化建化建，后后 架构及架构及效管理效管理革奠定基革奠定基； 行行效管理、薪酬体系和激励机制的运行效管理、薪酬体系和激励机制的运行 ； 找出目前在找出目前在 架构、架构、效管理、薪酬体系和激励机制效管理、薪酬体系和激励机制上存在的瓶上存在的瓶、
46、障碍点和关、障碍点和关点，剖析背后原因。点，剖析背后原因。 提交提交 海海 管理管理状状断断告告 海集海集 入入略略向型向型效与薪酬管理体系效与薪酬管理体系革方案革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 步步三：三：工作分析与组织架构调整方案工作分析与组织架构调整方案设计设计 工作分析是进行组织架构、绩效薪酬和激励机制变革的基工作分析是进行组织架构、绩效薪酬和激励机制变革的基础，因此在步骤中，我们将与决委会相关成员一起对公司的础，因此在步骤中，我们将与决委会相关成员一起对公司的高中层及核心岗位进行系统的工作分析和职位描述，设计相高中层及核心岗位进行系统的工作分析和职位描述，
47、设计相关岗位的资质模型。关岗位的资质模型。 在此基础上，我们将以公司的发展战略为指导，结合优化后在此基础上，我们将以公司的发展战略为指导，结合优化后的核心业务流程，对现行组织架构及功能中不系统、不适的核心业务流程，对现行组织架构及功能中不系统、不适宜、不完备的部分提出相应调整方案，科学划分各部门职宜、不完备的部分提出相应调整方案，科学划分各部门职能、各岗位的责、权等。使公司在能、各岗位的责、权等。使公司在“ “管理硬件管理硬件” ”上能对发展战上能对发展战略予以支撑。略予以支撑。 海集海集 入入略略向型向型效与薪酬管理体系效与薪酬管理体系革方案革方案ChinacoConsulting精品资料网
48、精品资料网 我我的目的目 公司高中公司高中及核心及核心位位行深入系行深入系地工作分析和地工作分析和位描述，位描述，后后 革革 提供基提供基 料；料； 以公司以公司展展略略指指，以，以 体系体系 ，以核心，以核心流程流程 ，以工作分析，以工作分析基基，系，系、科学地、科学地划出划出构有力、构有力、 等、等、能能 明确的明确的 架构；架构； 制公司高中制公司高中及核心及核心位位 明明。 提交提交 海海 高中高中及核心及核心位工作分析位工作分析告告 海海 架构架构整方案建整方案建 海集海集 入入略略向型向型效与薪酬管理体系效与薪酬管理体系革方案革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资
49、料网 步步四：四：人力资源战略及政策框架设计人力资源战略及政策框架设计 企企 展展略必略必通通其其化出来的一系列相关模化出来的一系列相关模子子略来指略来指 性性 的运作。人力的运作。人力源管理作源管理作企企最最核心的功能之一，必然要核心的功能之一，必然要划出与划出与展展略相略相同的人力同的人力源源略，以此指略，以此指人力人力源管理的具体工作展开，来支源管理的具体工作展开，来支撑企撑企的的展展略。略。 我我将依据公司的使命、将依据公司的使命、略略想和核心价想和核心价 ，与决委，与决委会成会成一起系一起系梳理公司在人力梳理公司在人力源方面的源方面的略略想，想，行未来行未来略目略目与目前与目前状之状之功能匹配分析，重新功能匹配分析，重新在人力在人力源管理源管理 运作中存在的瓶运作中存在的瓶和和 ，一步明一步明确公司未来的人力确公司未来的人力源源略目略目和和措。同措。同，我，我 将将与决委会成与决委会成一起一起 公司的人力公司的人力源政策框架，承上启源政策框架，承上启下，作下，作指指 效、薪酬、激励方案效、薪酬、激励方案 的准的准，如薪酬，如薪酬政策、考政策、考政策等。政策等。 海集海集 入入略略向型向型效与薪酬管理体系效与薪酬管理体系革方案革方案ChinacoConsulting精品资料网精品资料网 我我的目的目 与决委会成员一起系统梳理公司对人力资源的战略设想与
