1、 第第7 7章章 生产过程的流程分析生产过程的流程分析 1、构成流程的四要素；2、流程图的概念和符号；3、作业流程图、工艺流程图和物流线图的特点；4、流程时间的概念、构成和制订流程时间的方法；7.1 生产流程的构成生产流程生产对象从原材料起直至最后转 换为成品的整个流动过程。任何生产流程都是由四种不同的部分所构成，即：作业(加工)、检验，搬运和停滞。生产对象在整个流程中，反复经过这四种活动，在形态上、空间上、时间上从原材料转换成了目标的产品。 7.1.1 作业(加工)l作业（加工） 指有目的地改变一个物体的任何物理或者化学性或指与另一个物体相互装配或分拆开来。l例如：变形，切削，涂料等。7.1
2、.2 检验l 检验即在流程中对加工零件或成品，利用一定的手段，对比已订的标准，以达到保证产品质量的目的。7.1.3 搬运l 搬运 流程中对生产对象作空间的转换，是将指定的对象在必要的时间内，以经济而安全的方式，运至需要的地方。l搬运必须满足安全、及时、经济、保质保量四方面要求。7.1.4 停滞l停滞 即在流程中生产对象的形态或位置并不改变，仅有时间的改变。 按性质不同，停滞可分为二类： （1）正式的储存 （2）临时的堆放(等待)7.2 流程图l 流程图是以有限的空间，为一个流程提供信息的一种手段。它可以用来表示工序之间、工艺阶段之间的关系。它可以把问题迅速地形象化。7.2.1 流程图的设计组成
3、 代表加工； 代表运输； 代表检验；（ 代表数量检验； 代表质量检验） D 代表临时的堆放(等待) ； 代表正式的储存。7.2.2 作业流程图l作业流程图 以产品为对象，运用加工、检验两种符号来对产品生产过程进行的总体分析。 作业流程图是对产品生产过程的简要记录，在图上只用两个符号： 加工和 检验，来标示全部作业的时序安排，同时也记录了从原材料到制造成品的全部生产过程。 （见图7-1）图7.1 作业流程图 7.2.3 工艺流程图l工艺流程图 是一个描述产品或单项零部件在生产过程中各个工序流动状况的详尽记录，所采用的符号由、 、D 和等五种符号来表示工序活动。 五种符号所代表的五种事项中，除和外
4、，其余三种都是非生产性活动，又是研究与分析的重点。 （见图7-2工艺流程图） 图7.2工艺流程图 7.2.4 物流线图 l物流线图 将工作区域的布置及物流的方向、路径一并绘在一张图上的记录方法，即在车间平面图上，再布列工件的加工顺序图，使物料流通的过程在流程程序图中表示出来。 它也用五种符号来表示工序活动。 （见图 7.3 和图 7.4）图 7.3 物流线图的构架 图7.4 迂回的贮存路线7.3 生产流程分析和改进l7.3.1 生产流程设计 1. 产品流程矩阵（Product- process matrix）产品流程矩阵的优点体现在：（1）根据产品结构性质，沿对角线选择和配置生产流程，可以达到
5、最好的技术经济性和效益；（2）根据市场需求变化在调整产品结构的同时，同步调整生产流程，以达到预期的战略目标。 因此，产品流程矩阵可以帮助管理人员选择生产流程，辅助企业制定生产战略。7.3.2 生产流程分析与改进1用“5W1H”或“六何”分析法提出问题； What 何为 How 如何 Why 为何 Who 何人 Where 何地 When 何时 2用“取消合并重排简化”，即“ECRS”或“四巧”技术改进流程； 3从备选方法或方案中选优。7.3.3 生产流程分类 根据生产类型的不同，生产流程有三种基本类型：按产品进行的生产流程；按加工路线进行的生产流程；按项目组织的生产流程。7.3.4 流程时间分
6、析l流程时间 指某一产品或零件，从流程开始到结束时所需的时间。 1. 流程时间的构成加工时间检验时间搬运时间停滞时间流程时间（生产周期）直接生产时间辅助生产时间l在生产时间中占最大比例的并不是加工时间(直接生产时间)，而是辅助生产时间，其中尤其是停滞时间所占的比例很大。（参看日本德国等国家的调查数据）l若用改进布局的办法，从辅助生产着手，增加生产效率，缩短生产周期，要远比压缩直接生产工时，见效更快从技术革新、改进操作着手，谋求压缩几分钟定额仅是一个方面；更应该的是注意占80以上的辅助时间。从这方面下手，无疑更容易压缩生产周期。2. 流程时间的计算和制订（1）工序平均生产时间的计算（2）生产周期
7、标准的计算 生产中制定(规定)统一的辅助生产时间标准 生产中制定(规定)不同的辅助生产时间宽放系数单件小批量成批生产大量生产（1）工序平均生产时间的计算 单件小批生产 可根据车间的台帐的进出即可以查出每道工序的生产时间。 成批生产i工序平均生产时间（日数）Ti= Ni /PiNi计划期内（如一个月）i工序加工停滞的总件日数Pi计划期内（如一个月）i 工序向下道工序送出的总件数P142例题 ；某工序8月底在制品为200件， 9.5 送入300件； 9.10 送出300件； 9.14 送入200件9.18 送出300件； 9.23 送入400件； 9.27 送入300件 Ti= Ni / Pi=9
8、000/900=10天PiNi15 30010 30014 20018 30023 40027 3002005002004001005002004544544 8002500 8001600 5002000 800900 90009000 大量生产 Ti= Ni /Pi Ni i工序在计划期内收入与送出逐日结存数 的合计总数Pi i工序在计划期内送出逐月累计的合计 总数（见表7-8例题）（2）生产周期标准的计算生产时间（生产周期） =直接生产时间(加工时间) + 辅助生产时间 直接生产时间可直接来自劳动定额，而辅助生产时间主要依靠经验数据的统计。以下是计算生产周期标准的2种方法：生产中制定(规
9、定)统一的辅助生产时间标准T =T标准生产周期tii道工序定额m工序数n批量件数d工序之间的统一辅助生产时间标准例如有零件一批共计10件，共有四道工序，单件定额合计180分，工序间的统一辅助生产时间为1/2班。 按照公式可知该批加工零件的生产周期标准为 （10180）+44 T= 60 8=46小时/8=5.75天 6（班）统一的辅助生产时间标准生产中制定(规定)不同的辅助生产时间宽放系数辅助生产时间宽放系数= 辅助生产时间 直接生产时间例题 例如有一批产品零件的加工任务，根据管理的要求定为C类，加工的总时间为26小时，求生产周期标准。解：查表（表7-9）知宽放系数为1辅助生产时间=直接生产时
10、间辅助生产时间宽放系数 = 26小时1= 26小时生产周期T= 26小时26小时=52小时=528=6.5 7天 故该生产周期标准应该定为7天 7.4 业务流程重组l业务流程重组是一种改进的哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，使流程中增值部分增加、不增值部分减少，从而获得绩效的改进。l业务流程重组要围绕以下三个中心考虑： 以市场为中心 ； 以人为中心 ； 以效率和效益为中心 。业务流程重组的原则l1、实现从职能管理到流程管理的转变l2、着眼于整体流程最优l3、实施BPR伴随着组织的调整l4、员工的评价体系是使流程高效的保障l5、流程应涵盖客户和供应商 l6、重视IT/IS支持业务流程重组方法1.渐进式业务流程改进：l风险低l成功率高l增值效果不明显2.激进式业务流程重组：l变革彻底，增值效果显著l获取巨大竞争优势l风险高1构成流程的四要素；2流程图的概念和符号；3作业流程图、工艺流程图和物流线图的特点；4流程时间的概念、构成和制订流程时间的方法；5业务流程重组的目标、考虑中心和构成要素。再重温第7章的重点 第第7 7章章 结束结束
