1、生产与运作管理课件MBA课件生 产 与 运 作 管 理主讲教师：程 远海南大学是未来人才的摇篮前 言 在世界经济全球化和市场日趋激烈的竞争环境下，企业面临愈来愈严峻的挑战和压力。迫使企业不断增强自身的市场竞争优势，以求得生存和发展。企业的生存能力取决于它的竞争力，企业经营过程中，生产运作管理的有效性是形成企业竞争力的基础。 每一个从事生产制造与服务的企业在经营活动中都要履行一定的运作职能，这些职能如何有效运作，从而增强企业竞争力就是生产运作管理研究的范畴。第一节 生产与运作管理一般概论一、生产与运作管理的概念： 生产运作管理下一个过程，对生产运作活 动进行系统的指挥和控制，通过这些活动过程，将
2、人力、物力、资本投入转换成产品和服务。这些创造产品和服务的活动发生在所有的经营组织中。二、为什么要研究生产运作管理三、研究企业生产运作管理的主要原因资源输入人力管理设备基础设备原料土地能源顾客参与生产作业过程信息返馈企业产出产品、服务 第二节 生 产 系 统一、生 产 系 统 模 型外部环境二、生产系统要素：生产运作管理的核心部分与生产系统生产系统要素如下：1、人力 ：所有参加生产运作管理的人员2、基础设施 ：厂房，服务场地3、作业对象 ：原料、顾客4、生产作业过程：作业设备工艺流程和工作步骤5、计划与控制 ：生产服务程序要求和信息管理技术第三节 生产运作管理的任务第四节 制造业生产与服务业生
3、产制造业生产与服务业生产的区别制造业生产有形耐用产品产出品可储存与顾客接触程度低对需求响应时间较长在广大地域范围经营生产设施规模较大趋于资本密集型质量较易控制服务业生产无形非耐用品产出品不能够储存与顾客接触程度高对需求响应及时当地经营生产设施规模较小趋于劳动密集型质量水平难于衡量第五节 生产运作管理的传统认知和现代观念对生产运作管理的三种认识一、一种职能：组织机构中，若干职能之一；二、一种职业：生产运作管理是企业高层管理职位之一；三、一系列管理经营决策：涉及企业三个决策过程： 战略决策方面 设计决策方面 生产运作决策方面第六节 生产运作管理的发展与变革一、生产运作管理评价标准生产率1、生产率
4、= 产出 / 投入2、拜尔（Bair)生产力度量标准； 有效性：精确反应生产率变化； 完全性：考虑投入产出所有部分； 可比性：可比较不同时期生产率变化； 总括性：可分别平衡所有活动生产率； 及时性：及时为管理活动提供信息； 经济性：生产率对现有生产活动阻碍最低时， 就是最经济的。二、服务业类型1、各级政府机构2、批发业和零售业3、运输、公共设施、通信、医疗、金融保险、房地产、 维修服务、商业服务、个人服务。 三、生产运作管理的内容和方式的变化 由于科学技术、社会文化、经济水平、消费内容发生巨大变化，使生产运作管理的内容及方法也带来重大变化。 1、质量：生产率衡量内容从效率、成本延伸到质量。 2
5、、时间：时间成为生产运作管理的重要资源要素。 3、技术：技术更新加快，成为生产运作管理的重要影 响因素。 4、管理方式变为：科学管理、定量决策、TQC、计算 机参与的管理、ISO9000质量标准体系、业 务流慢重组。第一章小结 生产运作是企业经营运作三大职能之一； 生产运作管理通过科学途经与方法，对人力 资本、管理资源进行有效的利用，使生 产率得到提高。第二章 行产营运战略与竞争力 前 言 企业生产运作任务：有效利用资源创造产品、提 供服务。 生产运作的有效性：生产系统支持企业经营战略和目标。 生产运作的效率性：生产系统能够使企业经济地使用生产资源。 有竞争力的经营战略要求：生产运作必须成为企
6、业经营战略不可分割的部分。第一节 企业使命与战略一、企业使命：企业存在的原因及目的；二、企业的战略作用：企业为完成其使命而制定的长期计划企业战略决策影响企业未来发展方向。三、生产运在企业战略中的作用：企业战略能很大程度上取决生产运作管理作用和功能开拓。第二节 生产运营战略的内涵战略性计划长期性比较不确定性结构比较模糊注重目的信息要求模糊不可逆性较强注重整体战术性计划短期性比较确定结构比较清晰注重方法信息要求明确不可逆性弱注重局部一、战略计划与战术计划区别 生产运作管理中二、生产运营战略内函生产运营战略是公司战略不可分割的一部分三、生产运作管理的一些特点1、生产运作可成为有力的竞争武器，有时也会
7、成为沉重负担；2、生产运作管理人员应将生产运作中各项决策有机联系，以利支持公司战略目标实现；3、生产运作管理应以公司战略导向，对生产运作管理决择作仔细研究后，支持公司经营战略正确选择。第三节 生产营运战略的建立与实施一、生产营运战略的制定二、生产运营战略与产品寿命周期产品寿命周期各阶段经营特点与注重方面市场进入期成 长 期成 熟 期衰 退 期公司战略研究开发扩大市场分额销售、定价控制质量，树立品牌强化市场能力降低成品难扩大市场促销控制成本为关键生产运营战略设计开发为关键，工艺设计、试生产，要求人员高技能，成本高、规格少，设计改进快销售预测是关键，提高工艺可靠性，提高产品竞争力，增加生产力，批量
8、生产，提高经销能力。产品标准化，更新减慢，市场饱和生产稳定，工艺稳定技能熟练，大批生产改进作业降低成本。产品差异化小，使成本最低，行业行产过剩停止亏本产品削减生产能力三、生产运营战略实施1、关键任务：生产运营战略的重点任务1）优先完成生产运营战略重点总任务2）规避自身弱势3）强化关健运营环节4）强化生产运作管理竞争优势2、生产运营战略组织形式决策第四节 生产运营战略的竞争优势选择一、生产运营战略的竞争要素二、竞争要素选择1、8种竞争要素相辅相成，相互制约；2、可用适当分析找出，当时的主要影响因素；3、企业应定期对竞争要素优劣进行研究和分析。第五节 制造业生产营运战略 制造业生产营运战略的实现
9、过程根据市场条件和产品类别确定企业竞争要素制定生产活动指标制定生产活动计划及改进措施确保企业生产能力实现企业生产运作优势第六节 服务业生产运营战略 服务业竞争优势体现在服务水平方面。理查德.蔡斯（Richard.Chase)等人认为，服务业生产随其作业水平的提高，将会经历4个等级：一级简易快捷提供便利服务二级顾客接受不回避提供熟练服务四级使顾客愉快高兴提供世界级服务三级满足顾客的需求提供优质服务第七节 世界级生产制造与服务系统一、哈耶斯（Hayes)等人认为世界级企业特点如下：1、市场竞争的佼佼者；2、比其他竞争者发展更快，获利能力更强；3、拥有最优秀人才；4、能够迅速应变市场环境变化；5、生
10、产工艺过程拥有最佳效果；6、坚持不断努力，保持公司管理系统和技术系统领先。二、根据古恩（Gunn)观察，世界级企业，其员工必须更新经理理念，在工作态度和思想认识方面具有根本转变员工具有如下特点：1、有宏大视野，从重眼前转变为面向未来；2、从自满得意转变为追求竞争；3、从认为生产制造为成本中心转为视生产为获取竞争优势的战略资源；4、从视高层管理者为障碍转变为视他们为引导和支持；5、从视库存为资产，转为视库存为逍费；6、从此为非本人职责转为此乃本人职责；7、从只需达到要求转为每天应有所进步。第八节 产品的经济价值与竞争力一、产品的经济价值与附加价值 Vpc=Cc + Vpa + (Cf Vf )
11、vpc产品经济价值 Vpa产品附加价值 Vc 竞争产品的购买成本 Vf 产品的启动费用与使用费用 Cf 竞争产品的启动费用与使用费用二、产品经济价值与企业竞争优势 企业竞争优势体现在比竞争厂商更具获利能力 Vpe = Vq + Vc（从企业角度看）= Vp + B (从消费者角度看） Vq 产品竞争优势 Vc 产品制造成本 Vp 产品购买成本（购价） B 顾客获利 可见： Vq = Vp Vc + B三、质量保证是指定产品经济价值的基础四、提高产品附加价值和经济价值的途径四项 1、降低成本； 2、增强产品独特性； 3、提高企业市场竞争力； 4、实施名牌战略。第九节 企业核心能力战略 西方学者普
12、拉哈勒德（Prahalad)和哈麦（Hamel)于1990年提出核心能力(Core Competence)概念：一、企业核心能力概念：1、企业保持领先取决于其是否拥有出众的核心能力2、企业核心能力是企业以技术枝能为核心，通过企业战略决策、生产制造服务、市场营销、组织协调交互作用形成之优势能力。二、企业核心战略的基本内容1、企业具有优势的技能；2、确定企业优势可能保持多久；3、评价企业核心能力可能创造的实际价值；4、正确鉴定企业核心能力。三、企业获得核心能力的基本途径1、不对组织框架进行大调整，仅长期有目的地改良，逐步形成核心力（渐进式）；2、组建企业新机构，培育核心能力（变革式）；3、通过资产
13、运作获取核心能力（资本运营式）。第二章小节 生产运营管理是企业经营运作主要职能之一，对企业竞争力提高和保持有显著贡献。 参与市场竞争的企业，应明确自身所处在环境真实情况，识别自身优势，制定和实施适合自身的发展战略，以此来有效地发挥核心能力，实现企业使命（宗旨）。第三章 产品开发与设计前言 企业生产经营决策中，首先涉及到的问题就是产品的选择、开发与设计以及何时将新产品投产并投向市场。 与产品设计、制造直接相关的选择与确定与产品开发制造相适应的生产过程和组织形式。第一节 产品的寿命周期与产品战略一、产品的选择及其影响因素1、产品的选择原则： 满足市场需要； 为企业创造利润； 保持企业竞争优势； 企
14、业能够生产出来。2、产品选择的影响因素：产品市场潜力产品收益性市场竞争性可用资源条件企业技术水平、生产能力企业营销能力国家政策、法规要求市场机会、威胁二、新产品评价方法1、多指标评价法 举例：一种新空调评价 效 益 指 标权重（A） 分数（B） 加权分数（A*B）市场引力单位边际利润生产能力竞争能力投资要求项目风险 30 8 240 20 10 200 20 6 120 15 10 150 10 2 20 5 4 20 7502、盈亏平衡法推理：PQ = F + CQ Q = F / （P C） Q 产品年销量 F 企业年固定成本 P 产销售价 C 产品单位变动成本 Q1为企业盈亏平衡时的产量
15、F / 固定成本PQF+QC收入 / 成本产量0Q1 总成本盈利区亏损区盈亏平衡时的产量三、产品寿命周期图销售额 销售利润时间亏损区 年销售量曲线 利润曲线 引 进 增 长 成 熟 衰 退 0四、产品战略的制定1、产品寿命周期预测：判断因素见下表效益指标当年状况上一年变动率%本年变动率%过去若干时期变动率%年销售额单位价格单位边际利润总 利 润根据数据和寿命周期预测产品寿命周期2、产品进入和占有市场的时机分析产品战略进入市场时阶段退出市场时阶段对生产经营的涵义早进入晚退出产品投入阶段产品衰退阶段由小批、灵活性转向大批、低成本生产早进入早退出产品投入阶段产品成熟阶段小批量、灵活性生产晚进入晚退出
16、产品成长阶段产品衰退阶段大批量、低成本生产第二节 新产品开发与设计 企业为在市场竞争中保持优势和竞争活力，必须积极开发新产品、改进现有产品、淘汰不适应市场需要的老产品，新老产品及时换代，不断更新，使产品链始终保持竞争优势和领先地位。 一、新产品类型： 全新产品、换代产品、改进型产品二、新产品开发系统根据市场需求及环境变化：产品构思根据市场信息：新产品可行性研究根据产品价值分析：产品功能设计根据工艺条件：产品设计制造根据产品经济性，产品设计审检根据产品性能要求：产品最终测试判断产品成功与否：进入市场评价产品设计试制定型第三章小结 设计出适合顾客需要的产品，不仅仅是工艺技术设计，现代企业更强调工业
17、设计。就是按市场需求，同时考虑生产工艺性能、经济价值等一系列因素开展产品设计。 价值分析（VA），对新产品开发，特别是新产品的质量、成本、及生产活动的审核有十分重要的作用。案例讨论：一个公司压缩机的研制课程设计： 1、讨论阶段：分组，每组610人，选出一位主持讨论，并担任发言人。小组讨论1 小时。（案例应事先阅读） 2、辩论阶段：教师控制，小组间发言人辩论，组员补充。做好必要记录。 3、总结阶段：由教师主持，以学生为主，教师做好引导，和学生共同总结。第四章 生产过程选择及工艺流程设计第一节 产品生产过程及其类型一、生产系统类型1、工艺过程离散的工艺专业化加工装配型2、工艺过程连续的产品专业3、
18、重复性工艺过程的批量生产型上述三种生产系统类型模型00O O O 0 00 0OO O O O O O OO O O O产成品 输入工艺专业化生产 （a) 多品种产出重复性批量生产 (b) 系列品种产出产品专业化生产 （c) 有限品种产出 输入多样 原料在制品输入 输入料类有限 低 生产过程的连续性程度 高不 同 生 产 系 统 类 型 的 特 征生产系统类型工艺专业化生产重复性批量生产产品专业化生产 特 征多品种、小批量，设备利用率5%-20%，通用设备装配生产线少品种、大批量设备利用率70%-90%，专业化设备。 举 例印刷车间机械加工制造、高档餐饮服务汽车、摩托车、电毯、空调、电冰箱、快
19、餐服务钢铁冶炼化、石油精炼、造纸制糖、啤酒制造二、生产过程选择 产品工艺、矩阵 产品 生产 结构系统结构 单件非标准化 多品种小批量 有限品种大批量 大批量标准化 多品种小批量型间歇式重复性批量生产型 装配流水线型连续生产型单一项目单一项目重型机重型机械设备械设备自动装配自动装配流水线流水线化工、造化工、造纸制糖业纸制糖业损失应变损失应变能力能力丧失丧失高效率高效率柔性（高）柔性（高）单位成本（高单位成本（高）柔性（低）柔性（低）单位成本（低）单位成本（低）第二节 产品工艺流程设计一、什么是工艺流程设计： 工艺流程设计是为产品和生产选择所需要的资源投入、操作工艺、物流形式和加工方法，并对它们设
20、置与搭配组合进行合理的确定。二、工艺流程设计的影响因素 克拉尤斯基（Krajewski)的瑞茨曼(Ritzman)优为对工艺流程设计有四个主要影响因素： 资本强度(Capital Lneentive) 资源应变能力 (Resouree Flexibility) 纵向一体化程度(Vertical Lntegration) 顾客参与程度(Customer Lnvolvement)三、工艺流程设计各影响因素之间的关系1、生产工艺流程的影响因素 生产工艺流程设计抉择工艺专业化工艺专业化加工装配图加工装配图重复性批量生产重复性批量生产与装配线生产型与装配线生产型产品专业化流产品专业化流水式生产型水式生产
21、型更多顾客参与更多顾客参与更强的资源应变能力更强的资源应变能力低资本强度低资本强度低纵向一体化程度低纵向一体化程度A2A2少量顾客参与少量顾客参与低资源应变能力低资源应变能力稿资本强度稿资本强度高纵向一体化程度高纵向一体化程度B2B2A1A1B1B1小小 生产批量生产批量 大大2、生产工艺流程影响因素之间的关系纵向一体化 顾客参与 资源应变能力高高高高高高低低 高高 资本强度资本强度 （a a）低低 高高 资本强度资本强度 （b)b)低低 高高 资本强度资本强度 （c)c) 专业化设备专业化设备（大批量生产）（大批量生产）通用设备通用设备（小批量生产）（小批量生产）第三节 工艺流程分析一、工艺
22、流程内容： 工序操作、工艺设备、联接各工序操作及步骤的物流、 信息流、物料贮存、信息储存二、生产工艺流程符号： 操作 运送 检验 延迟 贮存三、工艺流程图示意一般说明生产工艺：操 作 人：操作开始行为：操作结束行为：操作工序数目 时间（分秒）往返距离M工序编号操作时间往返距离 操 作 工 序 工 序 操 作 要 求 说 明123.第四节 服务生产设计与服务系统一、服务业务种类： 运输、通讯通信、商业、公共设施服务、金融、保险、房地产、其他服务二、服务生产系统中按不同顾客接触程度分类并反映出影响的差别 高程度顾客接触 低程度顾客接触三、服务生产的组织设计1、服务三角形体现服务生产经营策略顾客服务
23、生产系统服务生产人员2、确定服务生产能力3、服务生产组织设计构成要素赫司凯特（Hesket)服务生产组织设计四构成要素：1）顾客对象、目标市场的识别和选择；2）服务产品特点、服务的观点、理念；3）服务生产经营重点及竞争方式、经营策略；4）服务生产设施、水平与顾客接受服务的满意程度P82 图4-104、服务生产水平与绩效评估1）服务生产过程与定义： 服务用商品、可见性服务、隐含性服务；2）服务生产水平与顾客接受服务的满意程度 顾客顾客感受感受经历经历愤怒愤怒烦恼烦恼不满意不满意满意满意高兴高兴 差差 服务效果服务效果 优优 服务生产水平与顾客接受服务的满意程度服务生产水平与顾客接受服务的满意程度
24、3）服务生产的市场与服务生产操作的联系市场开发市场开发对顾客对顾客承诺承诺顾客期待顾客期待服务生服务生产昌盛产昌盛服务生服务生产系统产系统实现对顾实现对顾客的承诺客的承诺 高兴高兴 高兴高兴顾客顾客感受感受 不满意不满意 烦恼烦恼 愤怒愤怒服务生服务生产消亡产消亡顾客顾客经历经历 服务市场开发服务市场开发 服务市场操作服务市场操作监测监测控制控制需要时采取需要时采取补救措施补救措施 服务生产监控及改进服务生产监控及改进四、服务生产系统的设计与选择1、服务生产系统的设计矩阵 隔离式系统 半开方系统 开放式系统根据顾客需根据顾客需求提供服务求提供服务面对面较面对面较深入接触深入接触面对面面对面简单
25、接触简单接触电话电话接触接触现场技现场技术服务术服务邮政邮政服务服务弱弱强强大大小小销销售售机机会会2、服务生产系统的选择原则 与顾客接触得越多，服务产品越要多样化，服务 操作越要灵活化； 与顾客接触越多，要求对服务素质和应变能力越强； 与同服务行业对比，发现竞争优势； 服务生产系统与生产工艺系统不一样，可通过两个矩阵比较了解。3、服务生产系统设计要求 服务生产系统的每一个构成环节都应与企业竞争优势保持一致； 服务生产系统每一个构成环节都应便于操作； 服务生产系统应有较强适应性； 服务生产系统的结构组成应使人和设备操作上协调一致； 服务生产系统的前后台应建立有效联系与沟通； 服务生产系统应能对
26、质量管理进行控制； 服务生产系统应能保持高效低成本。第五节 服务生产流程一、服务生产方式：三种1、生产线方式2、自服务方式3、人员注意方式二、服务生产流程图步骤确定服务生产过程作业环节步骤分析每个环节识别易误操作拟改正对象、步骤、环节设定时间对每环节结合时间因素分析操作费用、用品费用第四章小结 生产过程设计涉及对产品的生产制造进行研究，含资源输入、生产运作环节、作业流程、生产方式、选择，选择时考虑人力、设备和物质 资源利用水平。 服务生产则涉及 与顾客接触的水平，选 择不同的人员操作及 设备。第五章 全面质量管理第一节 什么是质量一、美国质量与可靠性协会（The Ameriean Societ
27、y for Quality and Reliability)定义为： 与满足给定或隐含需求的能力有关的产品或服务的特征及特征的总和。二、生产者和用户对质量的定义1、生产者：合乎指标要求的产品；2、用户： 付出一定价值后，产品或服务在多大程度上能够提供其应有的用途功能。3、质量概念分解市场市场需求需求产品设计产品设计生产和销生产和销售的准备售的准备规格规格及使用及使用说明说明生产生产制造制造产产品品销售销售和和服务服务使用中使用中的产品的产品 设计质量设计质量 制造质量制造质量销售和服务质量销售和服务质量三、市场竞争中质量影响企业的效益和成败途径1、成本与市场份额2、公司商誉3、产品安全性4、垮
28、国经营能力四、影响产品与服务质量的因素 3、可靠性2、特征 4、耐用性1、性能7、美观性6、响应性8、认可性5、可维修性或服务性第二节 质量成本概念：产品与服务质量水平达100%要求时，与生产作业有关的所有成本。质量成本分析三建议： 质量故障有原因；预防质量措施是经济的；质量效益可衡量。一、质量成本分类1、预防成本2、评估成本3、内部故障成本4、外部故障成本二、质量成本度量1、废成本的度量2、返工成本的度量第三节 全面质量管理一、全面质量管理涵义： 全过程、全面、全员、全部可用手段二、质量保证体系 1、国际标准化组织（ISO8402）“质量术语”定义 为实施质量管理，由组织结构、职责、程序、过
29、程和资源构成的有机整体。 2、质量保证概念3部分 1）产品设计质量保证 2）产品制造质量保证 3）产品售后服务质量保证三、国际标准化组织（ISO） ISO9000：质量体系国际化标准四、全面质量控制（TQC）五、全面质量（TQM）管理构成要素4A 1P3C 2DPDCA循环三个基本要素：观念要素、质量 分析、质量分析 1、持续改进（Continuous Lmprovemcnt) 2、基准化(Benohmarking) 3、质量环(Quality Circle) 4、适时生产方式(JIT)六、全面质量管理的具体方法1、流程图2、因素分析3、检查表8、质量损失模型6、散布图7、控制图9、因果分析图
30、（五种图）4、直方图5、时间序列图10、质量需求研究模型第四节 服务业生产中的全面质量管理反映服务质量水平的特点可靠性响应程度竞争性理解用户程度可沟通性可显示性可信度安全性可接触性友好程度第五节 质量管理理念一、戴明关于质量管理理念的14个要点二、世界级质量水准的9个理念第五章小结： 质量是一种术语，对不同的人们有不同函义。 保障质量要求，建立一个全面质量管理环境,质量不 能通过检验方式植入。案例研究：洁淋公司的服装干洗服务课程安排：（2小时）1、课前阅读（2课时之外）2、分小组讨论案例内容，并选出组长（同前）发言人，归纳答案。3、小组间交换答案， 提出改进建议。4、辨论5、教师总结第六章 质
31、量控制（SPC）前言：质量改进依赖于对产品与服务的持续监控，为此需要相关的质量控制方法。注：选修内容）第一节 质量检验一、误差： 1、误差产生的自然原因 2、误差产生的非偶然原因二、工序能力：一个工艺过程可满足产品或服务设计指标要求的能力。三、质量标准： 1、测定可连续取值的可计量质的变数 2、测定不能连续取值 的测定计数值四、质量检验位置的设定1、原材料输入阶段2、在制品生产阶段3、产成品阶段第二节 质量控制图一、计量值控制图 （和合格品率）P图二、计点值控制图 （缺陷数） C图三、计量值控制图 （平均值级差） XR图 样本序号误差UCLLCL平均值第三节 抽样检验一、质量管理参数二、单次抽
32、检方案三、二次抽检方案与多次抽检方案第六章 质量控制小结 本章介绍了统计过程控制（SPC）和抽象检验的一些基本方法、应用SPC的原理和方法进行作业工序的设计，使作业工序保持在正常的统计控制状态内，从而使作业工序具备生产顾客满意的产品的能力。SPC已渗入到世界级企业的机体中。第七章 生产能力设计第一节 生产能力设计一、生产能力的度量1、生产能力利用率 u = p / pc %2、度量生产能力的基本方法3、可持续性生产能力 Ca = Cdue二、生产经济规模三、生产设施单元化第二节 设计生产能力的影响因素一、备用生产能力：Cb = (100 u) %二、扩展生产能力的时机与规模三、备用生产能力与生
33、产运营战略第三节 生产能力计划的步骤一、估计生产设备需求二、识别现有生产能力与预计生产能力的差距三、制定扩展生产能力备选方案四、生产能力扩展备选方案评价第四节 生产能力计划方法一、决策树分析二、量本利分析（盈亏平衡法）三、排队模型1、顾客到达模型：P (Ar = n) = (t) e ) ) / n ! ( n = 0 , 1 , 2 , )2、服务机构3、排队规则n n- -tt四、服务业生产能力计划的要求和特点 1、服务不能被储存 2、就近服务 3、顾客易变五、服务业生产能力 利用率与服务质量顾顾客客平平均均到到达达率率顾顾 客客 平平 均均 服服 务务 率率 非服务区域非服务区域 =10
34、0%=100%临界区域临界区域服务区域服务区域 =70%=70%第七章小结 面对市场竞争，企业要求拥有能够支持其竞争力的生产能力。 具有战略思维的生产计划包括适当的投资 决策使企业的市场供应能力与长期需求相匹配。案例研究（南滨器件公司）课程安排：（2小时）1、课前布置阅读、讨论2、课堂分组，每组6 10 人，选出发言人，提出观点。3、发言人表述观点，其他人补充。4、分组提出答案，作为作业。第八章 生产系统布局 企业运营系统的布局主要涉及生产及服务设置的选址和具体生产安排，这是一个企业提高获利能力的一个中心问题。第一节 影响生产与服务设施选址的因素 选址三层次：选一个或几个区域 选一个地区或位置
35、 选一片土地或地方 选址还取决于企业经营的性质一、制造业设施选址的主要影响因素 施麦纳（Schmenner)通过研究认为，选址决策主要有关因素 1、劳动力条件 2、距离市场的远近程度 3、生活环境 4、距离供应商和资源的远近程度 5、距离企业所属其他部门的远近程度二、服务业设施选址的主要影响因素1、选址区域顾客购买力；2、服务生产能力与选址区域潜在人口发展间的适应程度；3、选址区域的市场竞争程度；4、所提供服务的竞争优势；5、与竞争对手相比，所选位置的环境优势、特点；6、服务设置、质量、水平及周边商业状况；7、企业经营策略；8、服务生产的管理水平。第二节 生产服务设施、选址方法选址决策者有两种
36、情况和三个步骤：两种情况： 各设施选址决策没有相互依赖性，相互独立； 不同位置的设施构成相互关联的网络布局。三个步骤： 考虑扩张带利益增长，寻找开设新址； 对若干潜在选址进行定性，定量分析评价； 经过综合评价进行选址决策。一、选址因素评价法： 罗列选址影响因素、打分评价。二、盈亏平衡分析法： 根据选址与某地的成本、销量关系，进行评估。三、重心法： 用求重心的物理学方法分析选址、周边需求量、运输费用等各种关系，确定营销位置。四、线性规划法与运输表法第三节 生产与服务设施选址的经营战略模式 施麦纳（Schmenner)提出了4种复合型工厂设施的经营战略模式： 1、产品型工厂模式； 2、市场地区型工
37、厂模式； 3、生产过程型工厂模式； 4、通用型工厂模式。第四节 厂区设施布置一、厂区设施布置目标： 保持灵活、满足发展；满足工艺、有利生产；有效利用人力及面积；有利人员沟通继续；有利设施维护。二、厂区设施布置类型选择及设计： 1、厂区设施布置类型： 工艺专业化设施布置；产品专业化流水线或布置；成组生产单元；固定位置；零售服务；仓库布置；办公室布置。2、办公室、科室间工作布局分析举例1、总裁2、主管工程师3、工程师办公区4、秘书5、办公室入口6、中心档案室7、设备工作间8、复印室9、贮藏室序号关系紧密程度 A绝对必要 E特别必要 I重 要 O一 般 u不 重 要 x不 需 要O O u uA A
38、I II Iu uO OO OA AI II II IO Ou uu uo oI II IE EA AI IA AA AE EA AI IX Xu uu ux xo oo oA Au uE EE E三、厂区设施布置的选择4种厂区设施布局考虑的主要因素 生 产 制 造 厂 零 售 商 店 仓 库 办 公 室资本投资物料运送灵活性工作条件与环境维修员工工作态度生产效率资本投资便利顾客程度灵活性氛围销售额资本投资物品存储管理灵活性工作环境与条件物品存贮有效期资本投入信息沟通灵活性氛围组织结构员工工作态度第八章小结 厂区选址和生产系统布局是企业中两个具有战略意义的重要议题。 选址在相当大程度上影响工业向服务业的投资经营总成本。 本章介绍了企业选址常用的方法。 本章还介绍了设施布置的7种类型。 设施布置是一件复杂工作，常常限制了寻找最优解的可能性，因而设施布置上在某种程度上仍然是一种技艺。案例研究：德贸银行办公设施布置课程设计：1、安排学生二小时课前认真阅读，并让每人绘一张分析图；2、课程中用一小时分组讨论、布置策划；3、将每个小组设施布置、策划方案进行对比、讨论50分钟；4、教师总结10分钟。
