1、竞争优势竞争优势竞竞争争优优势势传统产品技术方法企业文化观念策略团队精神资金现代设备管理创新思想市场营销观念市场营销观念1.1.以顾客的需求为中心开展企业的一切活动以顾客的需求为中心开展企业的一切活动. .2.2.综合销售活动满足顾客需求综合销售活动满足顾客需求. .3.3.从满足顾客需求中获利从满足顾客需求中获利营销观念在个人择业中的运用营销观念在个人择业中的运用 1 1。以用人单位的需求为中心开展个人择业。以用人单位的需求为中心开展个人择业 的一切活动的一切活动. . 2. 2.综合技能满足用人单位的需求综合技能满足用人单位的需求. . 3.3.从满足企业需求中获得能力和报酬从满足企业需求
2、中获得能力和报酬营销、促销、推销之间的关系营销、促销、推销之间的关系 环境环境 营销营销 战略环境战略环境 市场目标市场目标_促销促销_ _ 战役战役, ,战术战术_战场战场市场容量市场容量 金三角分析金三角分析推销推销 战斗技巧阵地战斗技巧阵地产品产品顾客竞争顾客竞争组织文化组织文化 定义：是处于一定经济社会文化背景下的组织，定义：是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期发展过程中逐步形成和发展起的日趋稳定在长期发展过程中逐步形成和发展起的日趋稳定的，独特的价值观，以及以此为核心而形成的行的，独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范，道德准则，群体意识，风格习惯等。为规范，道德准则，群
3、体意识，风格习惯等。 本质本质: :是组织成员的共同观念小统，存在的共同是组织成员的共同观念小统，存在的共同理解，通过价值观，仪式，规章，习惯等体现。理解，通过价值观，仪式，规章，习惯等体现。体现层面：深层：基本价值观念体现层面：深层：基本价值观念 表层：经营方式，行为方式：勤劳，诚表层：经营方式，行为方式：勤劳，诚实，刻板保守。实，刻板保守。 竞争优势，就其根本而言，来源于一个企竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业所能为其买主提供的价值，这个价值高业所能为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之而付出的成本。即差别利益。于企业为之而付出的成本。即差别利益。 核心竞争力又称核心能力，包括两个核
4、心竞争力又称核心能力，包括两个方面，一是企业获取各种资源或技能并将方面，一是企业获取各种资源或技能并将其集成、转化成企业技能或产品的能力；其集成、转化成企业技能或产品的能力；二是企业组织调动各生产要素进行生产，二是企业组织调动各生产要素进行生产，使企业各个环节处于协调统一高效运转的使企业各个环节处于协调统一高效运转的能力。能力。 竞争优势不是核心竞争力。竞争优势不是核心竞争力。 竞争优势是相对概念而核心竞争力则是绝竞争优势是相对概念而核心竞争力则是绝对的。对的。 竞争优势是短期起作用的，而核心竞争力竞争优势是短期起作用的，而核心竞争力则是长期的。则是长期的。 核心竞争力核心竞争力 管理管理 竞
5、争优势差别利益竞争优势差别利益 只有核心竞争力而没有竞争优势，企业不只有核心竞争力而没有竞争优势，企业不会成功；只有竞争优势而没有核心竞争力会成功；只有竞争优势而没有核心竞争力，企业会成功但不会持续。所以企业即要，企业会成功但不会持续。所以企业即要有核心竞争力，又要能通过科学管理使其有核心竞争力，又要能通过科学管理使其产生竞争优势。产生竞争优势。 核心竞争力的本质是企业特有的知识和能核心竞争力的本质是企业特有的知识和能源源 企业可以凭借自己的核心竞争力，为自己企业可以凭借自己的核心竞争力，为自己寻找一个既既有可观利润又有独特性的市寻找一个既既有可观利润又有独特性的市场，或创建一种独特的市场运作
6、方式。从场，或创建一种独特的市场运作方式。从而避免陷入惨烈的市场竞争。而避免陷入惨烈的市场竞争。 企业要想有原创力，就必须真正从顾客的企业要想有原创力，就必须真正从顾客的角度去寻找自己的优势、不足，真正用一角度去寻找自己的优势、不足，真正用一种创新的眼光去看待自己的战略定位、产种创新的眼光去看待自己的战略定位、产品和服务，用一种与众不同的方法参与市品和服务，用一种与众不同的方法参与市场竞争。场竞争。 核心竞争力则立足于企业的未来，运用企核心竞争力则立足于企业的未来，运用企业所特有的知识和资源，为企业塑造一个业所特有的知识和资源，为企业塑造一个鲜明的形象，增强企业的实力。由于这一鲜明的形象，增强
7、企业的实力。由于这一鲜明的企业形象使得消费者在企业周围聚鲜明的企业形象使得消费者在企业周围聚集，形成绝对的竞争优势。可以说核心竞集，形成绝对的竞争优势。可以说核心竞争力是企业由内而外的一种良好的品质。争力是企业由内而外的一种良好的品质。 核心竞争力必须体现顾客价值核心竞争力必须体现顾客价值 核心竞争力归根结底是人的能力核心竞争力归根结底是人的能力 人力资源是企业最重要的核心竞争力人力资源是企业最重要的核心竞争力 企业必须运用更加人性化、多元化和具有灵活性企业必须运用更加人性化、多元化和具有灵活性的人才管理和激励机制，吸引和留住更优秀的人的人才管理和激励机制，吸引和留住更优秀的人才，并使员工最大
8、限度地发挥其知识和才能，促才，并使员工最大限度地发挥其知识和才能，促进企业核心竞争力的进一步发展。进企业核心竞争力的进一步发展。 核心竞争力首先是一种能力，一种技能，任何非核心竞争力首先是一种能力，一种技能，任何非能力或技能方面的优势资源都不是核心竞争力。能力或技能方面的优势资源都不是核心竞争力。只有当这些优势资源转化成人的技能，并以特定只有当这些优势资源转化成人的技能，并以特定方式组织起来使用时，才会对企业的成功起到关方式组织起来使用时，才会对企业的成功起到关键作用。键作用。 所有的核心竞争力都是竞争优势资源，所有的核心竞争力都是竞争优势资源，而所有的竞争优势资源并非都是核心竞争而所有的竞争
9、优势资源并非都是核心竞争力。力。 竞争优势资源注定不会为企业所独有，竞争优势资源注定不会为企业所独有，一旦这些资源不复存在，企业如何继续保一旦这些资源不复存在，企业如何继续保持优势地位，是每个占有竞争优势资源的持优势地位，是每个占有竞争优势资源的企业必须认真考虑的问题。企业必须认真考虑的问题。 为顾客创造价值的能力是提升核心竞为顾客创造价值的能力是提升核心竞争力的利器。争力的利器。 如果你现在开餐厅，对于普通顾客来说，它首先如果你现在开餐厅，对于普通顾客来说，它首先必须很容易找到、容易停车、菜单上是自己喜欢必须很容易找到、容易停车、菜单上是自己喜欢吃的口味、去那边的时候不要排很长的队，这一吃的
10、口味、去那边的时候不要排很长的队，这一层的价值叫便利。层的价值叫便利。 接着，如果今天有急事，吃饭可能希望你的接着，如果今天有急事，吃饭可能希望你的菜出得快一些、服务人员有不好表现领班或经理菜出得快一些、服务人员有不好表现领班或经理能立即出现，这一层称为快捷价值。能立即出现，这一层称为快捷价值。 而在这整个接触过程，顾客会在乎服务人员而在这整个接触过程，顾客会在乎服务人员表现出来对他们的态度表现出来对他们的态度欢迎声是不是温和、欢迎声是不是温和、音量是否恰到好处、菜单上写的菜是不是会没音量是否恰到好处、菜单上写的菜是不是会没有、询问你菜的内容时你是不是知道、让你催菜有、询问你菜的内容时你是不是
11、知道、让你催菜的时候你是不是反应很快、想加菜的时候能不能的时候你是不是反应很快、想加菜的时候能不能找到你，这是所谓的尊重价值。找到你，这是所谓的尊重价值。 对顾客进来与出去的服务态度是不是一致、下对顾客进来与出去的服务态度是不是一致、下次与上次的服务感觉是不是一致、会不会因服务次与上次的服务感觉是不是一致、会不会因服务员换人了服务质量就有变化、会不会出现顾客说员换人了服务质量就有变化、会不会出现顾客说菜不好服务员就说因为厨师换了，这是所谓的规菜不好服务员就说因为厨师换了，这是所谓的规范价值。范价值。 最后，不论你前面条做得怎么好，人们的最后，不论你前面条做得怎么好，人们的期望总是不断上升的，在
12、获得很好服务的同时，期望总是不断上升的，在获得很好服务的同时，人们理所当然地会产生人们理所当然地会产生“如果如果那就更好了那就更好了”的的需要，比如你发现这家餐厅有鱼杂菜，但你特爱需要，比如你发现这家餐厅有鱼杂菜，但你特爱吃鱼膘，所以你说吃鱼膘，所以你说“如果单有老干妈鱼膘菜就好如果单有老干妈鱼膘菜就好了了”，而服务员说，而服务员说，“可以啊，我们可以为你单可以啊，我们可以为你单做啊做啊”，是为默契价值。，是为默契价值。 所有的服务行业所有的服务行业银行、通讯、物业、旅游、银行、通讯、物业、旅游、医疗、教育、出租车等，从顾客视角而言均有由医疗、教育、出租车等，从顾客视角而言均有由“便宜、快捷、
13、尊重、规范、默契便宜、快捷、尊重、规范、默契”构成的层构成的层价值台阶，对于不同的服务而言，每一层级的具价值台阶，对于不同的服务而言，每一层级的具体意涵是有差别的。比如对银行而言，体意涵是有差别的。比如对银行而言，“快捷快捷”价值与服务等候时间、出现吃卡及特殊需要处理价值与服务等候时间、出现吃卡及特殊需要处理问题时的响应速度、对顾客咨询回应的专业性与问题时的响应速度、对顾客咨询回应的专业性与迅速程度等；而对汽车修理服务而言，快捷可能迅速程度等；而对汽车修理服务而言，快捷可能等同于配件供应水平、故障排除与实际解决的彻等同于配件供应水平、故障排除与实际解决的彻底性。底性。 对于任何一个服务行业经营
14、者来说，需要充对于任何一个服务行业经营者来说，需要充分、明确地知道这个层级所对应的具体的由顾分、明确地知道这个层级所对应的具体的由顾客提出来的服务要求。不过，大家很明显能看到客提出来的服务要求。不过，大家很明显能看到，我们强调的这种服务价值层级是从顾客的前台，我们强调的这种服务价值层级是从顾客的前台角度看过来的，而且其设置原理是基于顾客的社角度看过来的，而且其设置原理是基于顾客的社会心理学机制。会心理学机制。 创新才能形成有生命力的核心竞争力，创创新才能形成有生命力的核心竞争力，创新决定了企业的命运，技术创新是提升核新决定了企业的命运，技术创新是提升核心竞争力的关键，文化创新是提升核心竞心竞争
15、力的关键，文化创新是提升核心竞争力的基础，制度创新是提升核心竞争力争力的基础，制度创新是提升核心竞争力的保证，企业创新的根本是知识创新的保证，企业创新的根本是知识创新. .培育培育核心竞争力，提高组织智商核心竞争力，提高组织智商 创新创新 1 1。企业在制定目标和规划时摆脱资源的束。企业在制定目标和规划时摆脱资源的束缚缚 2 2。摆脱僵化的政策、限定性的规程以及琐。摆脱僵化的政策、限定性的规程以及琐细的组织结构的束缚细的组织结构的束缚 案例案例 1914 1914年，老托马斯年，老托马斯. .沃森加入一家电脑制沃森加入一家电脑制表记录公司（表记录公司（CTRCTR），并在），并在1924192
16、4年将其改名为年将其改名为国际商用机器公司（国际商用机器公司（IBMIBM）。）。 在很多人眼里，老沃森是是脾气暴躁在很多人眼里，老沃森是是脾气暴躁，反复无常的人。在很多关于他的传记中，反复无常的人。在很多关于他的传记中，有着诸多他喜欢被人逢迎拍马，并从这些阿有着诸多他喜欢被人逢迎拍马，并从这些阿谀奉承中获得自信的故事。也有很多他越成谀奉承中获得自信的故事。也有很多他越成功，就越自负的故事，他的管理风格，似乎功，就越自负的故事，他的管理风格，似乎就是依靠自己的独栽和人格魅力，建立起所就是依靠自己的独栽和人格魅力，建立起所有人的对他的顶礼膜拜。有人的对他的顶礼膜拜。 的确，无论从哪个方面来讲，沃
17、的确，无论从哪个方面来讲，沃森都是一个独裁者。当他还是一个销售森都是一个独裁者。当他还是一个销售员的时候，他就对他当时的老板帕特森员的时候，他就对他当时的老板帕特森建议，在每个办公室的墙上贴上建议，在每个办公室的墙上贴上“ThinkThink”（思考），能够帮助管理人员（思考），能够帮助管理人员改进生产率，而不是无谓的乱说乱指改进生产率，而不是无谓的乱说乱指挥。帕特森接受了他的建议，当他离开挥。帕特森接受了他的建议，当他离开帕特森之后，他也把这一帕特森之后，他也把这一“ThinkThink”带走带走，贴在了，贴在了IBMIBM办公室的每一面墙上。不仅办公室的每一面墙上。不仅如此，每个员工桌上也
18、要竖起这一如此，每个员工桌上也要竖起这一“ThinkThink”牌，如果哪一个员工把它竖的牌，如果哪一个员工把它竖的不是地方，回遭到老沃森的斥责。不是地方，回遭到老沃森的斥责。 他讨厌一切不规范的做法，设置对员工的衣着都有要求他讨厌一切不规范的做法，设置对员工的衣着都有要求，IBMIBM的员工着装是标准的模式：白衬衫、黑西服和领的员工着装是标准的模式：白衬衫、黑西服和领带。他要求员工要做社会的道德典范，甚至要求年龄大带。他要求员工要做社会的道德典范，甚至要求年龄大的员工结婚，因为那样才会产生责任感。他在的员工结婚，因为那样才会产生责任感。他在IBMIBM，把，把自己当成了一个伟大的历史人物，他
19、就是总统、是国自己当成了一个伟大的历史人物，他就是总统、是国王、是教皇。王、是教皇。 然而，在这种然而，在这种“独裁者独裁者”的传奇背后，是另一个对人类的传奇背后，是另一个对人类精神偏执追求的形象。在精神偏执追求的形象。在IBMIBM，尊重人永远都是第一位，尊重人永远都是第一位的，在大萧条的时候，很多企业都用裁员来渡过难关，的，在大萧条的时候，很多企业都用裁员来渡过难关，沃森却对所有员工说，沃森却对所有员工说，IBMIBM绝不裁员，所有绝不裁员，所有IBMIBM员工入员工入职签订的都是终身雇佣合同。职签订的都是终身雇佣合同。IBMIBM最响亮的口号与最重最响亮的口号与最重要的政策，即使，人是要
20、的政策，即使，人是IBMIBM最大的资产。沃森用自己独最大的资产。沃森用自己独特的理念塑造特的理念塑造IBMIBM，一个重视忠诚、团结、理想、热情，一个重视忠诚、团结、理想、热情和保守的和保守的IBMIBM。 这就是这就是IBM IBM 的创立者。在美国乃至的创立者。在美国乃至世界商业史上，沃森是第一个认识到企世界商业史上，沃森是第一个认识到企业文化重要性的管理者。业文化重要性的管理者。 当沃森当沃森19521952年退下的时候，他留年退下的时候，他留给儿子小沃森的不仅是总裁位置，更多给儿子小沃森的不仅是总裁位置，更多的是的是IBMIBM独具特色的价值观和管理理念，独具特色的价值观和管理理念，
21、这些价值观和管理理念被称为这些价值观和管理理念被称为IBMIBM之道，之道，在在IBMIBM占据着重要地位，成为占据着重要地位，成为IBMIBM不断成不断成功的关键因素。知道今天，这些要素仍功的关键因素。知道今天，这些要素仍然在然在IBMIBM处于至高无上的地位。处于至高无上的地位。 IBMIBM宣称一切均可改变，而宣称一切均可改变，而IBMIBM之道绝不会之道绝不会变。变。 这就是真正的领导者。谁有能力创造一种文这就是真正的领导者。谁有能力创造一种文化，这种文化就能够支撑一家公司历经化，这种文化就能够支撑一家公司历经9090年年而不改初衷，这样的公司就可以称之为伟大而不改初衷，这样的公司就可
22、以称之为伟大的公司，这样的人就可以称之为伟大的企业的公司，这样的人就可以称之为伟大的企业家。家。 “IBMIBM之道之道”清楚地构筑了一个清楚地构筑了一个“员工，客员工，客户与产品户与产品”的金三角模式，这一模式构成了的金三角模式，这一模式构成了IBMIBM成长的文化动力。成长的文化动力。 1.1.员工：尊重个人员工：尊重个人 IBMIBM强调，公司最重要的资产不是金钱或强调，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。在纽约阿蒙克的其他东西，而是员工。在纽约阿蒙克的IBMIBM总部，每间办公室的每张桌子上都没总部，每间办公室的每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层有任何头衔字样，
23、停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一也如此，公司的行为准则规定，任何一位位IBMIBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。手。 2.2.客户：高品质的客户服务客户：高品质的客户服务 老托马斯老托马斯. .沃森是销售员出身，所以他对沃森是销售员出身，所以他对客户有着特殊的感受。为此，他特别训客户有着特殊的感受。为此，他特别训令令IBMIBM将是一个：客户至
24、上将是一个：客户至上“的公司，也的公司，也就是就是IBMIBM的任何一举一动都以客户需要为的任何一举一动都以客户需要为前提，因此，前提，因此，IBMIBM公司对员工所做的公司对员工所做的“工工作说明作说明”中特别提到要对客户、未来可中特别提到要对客户、未来可能的客户都要提供最佳的服务。每年，能的客户都要提供最佳的服务。每年，每一位每一位IBMIBM的经理要接受的经理要接受4040个小时的训练个小时的训练课程，而后回到公司教导员工，有时甚课程，而后回到公司教导员工，有时甚至定期邀请客户前来一同上课。至定期邀请客户前来一同上课。 3.3.产品：精益求精产品：精益求精 IBMIBM设立了一系列满足工
25、作要求的指数，设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查产品是否满足对品质的要定期抽样检查产品是否满足对品质的要求。求。IBMIBM的挑选员工计划是围绕达到优异的挑选员工计划是围绕达到优异的水准而设计的，从而使员工有一种对的水准而设计的，从而使员工有一种对产品精益求精的使命感。产品精益求精的使命感。IBMIBM希望自己的希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛非环境能够创造出一种气氛，这种气氛非常利于培养出优异的人才。在常利于培养出优异的人才。在IBMIBM，每个，每个人都不可以自满，都要力争上游。人都不可以自满，都要力争上游。IBM公司的使命 帮助企业解决问题的需要 电子商务，随需应变
26、公司的愿愿景品牌、品牌、品的影响品的影响公司的愿愿景不断增值的品牌推陈出新的产品第一代产品第二代产品第三代产品第四代产品第五代产品 “如果我能够选择的话，我肯定不会去与如果我能够选择的话，我肯定不会去与IBMIBM的公司文化针锋相对的公司文化针锋相对”，所以郭士纳的回答是，所以郭士纳的回答是执行：执行：“我认为最跟本的问题在于实施。战略我认为最跟本的问题在于实施。战略就意味着实施就意味着实施”。 郭士纳的转型策略很简单，就是象阿甘一样，郭士纳的转型策略很简单，就是象阿甘一样，不说空话、先从不说空话、先从“运营入手运营入手”，一个口令一个，一个口令一个动作的踏实训练，然后从远景与战略入手，笨动作
27、的踏实训练，然后从远景与战略入手，笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。重的大象就一样可以轻盈跳舞。 郭士纳的郭士纳的“精神与宏观精神与宏观”体现在什么地方？我体现在什么地方？我的结论是，郭士纳的结论是，郭士纳“精神与宏观精神与宏观”体现在他真体现在他真正理解了正理解了IBMIBM文化的精髓。文化的精髓。IBM 80IBM 80年（年（1914191419931993）的精髓在于两点：）的精髓在于两点： 第一，第一，IBMIBM有着基于人性底蕴的科技创造力有着基于人性底蕴的科技创造力，这使得，这使得IBMIBM就像美国电影中的阿甘一样，就像美国电影中的阿甘一样，因为因为“若愚若愚”一般的专注而获得一般
28、的专注而获得“聪明人聪明人”不可能获得的成功。不可能获得的成功。 第二，第二，IBMIBM的失败只不过是由于过于自满而的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失了方向而衰落为官丧失了方向，由于丧失了方向而衰落为官僚主义下的僚主义下的“各自为战各自为战”，从而抵消了战，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。斗力，而不是丧失了战斗力。 所谓所谓“电子商务，随需应变电子商务，随需应变”，指的就，指的就是卖是卖“让企业更赚钱的方法：让企业更赚钱的方法：根据客根据客户的需要提供标准化的计算机处理服务户的需要提供标准化的计算机处理服务，从而完成对商务领域，不管从制药还，从而完成对商务领域，不管从制药
29、还是到汽车制造等等的全面是到汽车制造等等的全面”统治统治“。 IBMIBM投入投入2020亿美元研发亿美元研发“电子商务，随需电子商务，随需应变应变”，这是一个令微软、惠普、太阳，这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安威慑的战等信息产业巨头们感到不安威慑的战略、因为略、因为IBMIBM将再度统治全世界。将再度统治全世界。 在过去的在过去的5050年间，年间，IBMIBM创造了众多的第一：创造了众多的第一：第一个硬驱；第一个软盘；第一台第一个硬驱；第一个软盘；第一台PCPC机。在机。在软件领域也获得了诸多的突破，软件领域也获得了诸多的突破，FORTRANFORTRAN语语言。但总体上
30、，言。但总体上，IBMIBM的重心还上在硬件领的重心还上在硬件领域。域。 19921992年，年，IBMIBM选拔委员会在选选拔委员会在选CEOCEO的候选人时的候选人时，IBMIBM董事会就向董事会就向100100多名知名企业家征求建多名知名企业家征求建议，寻找解救重病在身的议，寻找解救重病在身的IBMIBM的良方。微软的良方。微软董事长比尔董事长比尔. .盖茨的忠告是，盖茨的忠告是，IBMIBM应该突出重应该突出重点，加强它的大型机业务。很显然，他不希点，加强它的大型机业务。很显然，他不希望望IBMIBM成为他的对手，但是郭士纳并没有专成为他的对手，但是郭士纳并没有专注于大型机，而是专注于
31、注于大型机，而是专注于IT IT服务，去做解决服务，去做解决方案，做方案，做“电子商务，随需应变电子商务，随需应变”。 郭士纳成功了，郭士纳成功了，“IT IT服务服务”成为增长成为增长业务，并在很短的时间内代替大型机成为业务，并在很短的时间内代替大型机成为IBMIBM的利润源，为的利润源，为IBMIBM提供利润。提供利润。19941994年年IBMIBM从服务获得的收入为从服务获得的收入为97.197.1亿美元，亿美元，19951995年就达到年就达到127.1127.1亿美元，成为收入的第二大亿美元，成为收入的第二大来源。到来源。到20012001年，服务收入达到年，服务收入达到34934
32、9亿美元亿美元，占总收入的，占总收入的42%42%，首次超过硬件成为，首次超过硬件成为IBMIBM的第一收入来源。的第一收入来源。 到到20022002年，服务已经成为年，服务已经成为IBMIBM的核心业务的核心业务，IBMIBM的利润中，服务业利润已占到的利润中，服务业利润已占到1/31/3。20022002年年IBMIBM的总收入比上一年下降，但的总收入比上一年下降，但服务仍然保持继续增长的势头。服务仍然保持继续增长的势头。 IBMIBM对对“网络计算网络计算”把握的目的在于：把握的目的在于： “将来推动将来推动IBMIBM增长的第一件事就是彻底增长的第一件事就是彻底采取解决方案策略，而不
33、是搞零部件。采取解决方案策略，而不是搞零部件。我们不是卖浏览器的，也不是卖个人电我们不是卖浏览器的，也不是卖个人电脑三维引擎的，我们卖的是让企业更赚脑三维引擎的，我们卖的是让企业更赚钱的方法。钱的方法。” 在这种指导思想下，在这种指导思想下，IBMIBM开始了对未来种开始了对未来种子业务的探索。子业务的探索。IBM IBM 有两条路可以走：有两条路可以走： 一条是所谓的一条是所谓的“深层计算深层计算”：这种计算集：这种计算集超速处理和尖端分析软件与一身，可以模超速处理和尖端分析软件与一身，可以模拟完成现实中的拟完成现实中的“实物变化实物变化”，比如，比如19981998年初，美国能源部要求年初
34、，美国能源部要求IBM IBM 建造一台巨大建造一台巨大的超级电脑来模拟核武器爆炸，从而不必的超级电脑来模拟核武器爆炸，从而不必要为了测试目的引爆真的核武器。要为了测试目的引爆真的核武器。 另一条路是另一条路是“数据发掘数据发掘”，也叫商务智，也叫商务智能。这种计算能够能。这种计算能够“察看察看”大量信息并可大量信息并可以针对特定目的提供相关分析。例如，银以针对特定目的提供相关分析。例如，银行可以通过行可以通过IBMIBM的系统查看消费模式和其他的系统查看消费模式和其他人口统计数据，从而找出最有利润的那些人口统计数据，从而找出最有利润的那些客户。客户。 微软、英特尔、思科、甲骨文、微软、英特尔
35、、思科、甲骨文、SAPSAP都不都不能够清楚地回答三个问题：第一，在新能够清楚地回答三个问题：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？第二价值时代，价值会转移到哪里去？第二，把握未来的战略基础在哪里？第三，把握未来的战略基础在哪里？第三，目前顾客消费方式未来会发生什么样的目前顾客消费方式未来会发生什么样的变化？变化？ 如果你的定位能够得到对手的响应，并如果你的定位能够得到对手的响应，并开始着手开始着手“转型转型”，这才是高明的战略，这才是高明的战略定位。什么是所谓的定位。什么是所谓的“不战而屈人之兵不战而屈人之兵”，IBMIBM的的“电子商务，随需应变电子商务，随需应变”就就是。是。 郭士纳的
36、答案是，郭士纳的答案是，IBMIBM不会去像微软或者戴不会去像微软或者戴尔一样，去做专业的老大，尔一样，去做专业的老大，IBMIBM也不会像思也不会像思科、甲骨文、科、甲骨文、SAPSAP一样去做中间部分的应用一样去做中间部分的应用软件，甚至上层的外包。这些目前已证明软件，甚至上层的外包。这些目前已证明成功的模式成功的模式IBMIBM都不做，那都不做，那IBMIBM做什么？做什么？ IBMIBM做做“解决方案解决方案”为企业利用为企业利用“计算计算机系统的网络计算机系统的网络计算”来创造利润或价值，来创造利润或价值，因为技术并不能够直接带给用户价值，从因为技术并不能够直接带给用户价值，从技术出
37、发的方案也不可能真正满足客户的技术出发的方案也不可能真正满足客户的需求，只有从行业发展趋势，从客户的商需求，只有从行业发展趋势，从客户的商业战略出发提供的解决方案才能带给用户业战略出发提供的解决方案才能带给用户价值。价值。 IBMIBM为什么要这么做？因为为什么要这么做？因为IBMIBM认为无论是认为无论是微软或英特尔针对的微软或英特尔针对的“技术技术”，或是像思，或是像思科、甲骨文、科、甲骨文、SAPSAP针对的针对的“单一应用单一应用”，都，都不能够清楚地回答三个基本的问题：第一不能够清楚地回答三个基本的问题：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？，在新价值时代，价值会转移到哪里去？第二
38、，把握未来的战略基础在哪里？第三第二，把握未来的战略基础在哪里？第三，目前客户对于个人电脑的主导性关注（，目前客户对于个人电脑的主导性关注（消费）方式，未来会发生什么样的变化？消费）方式，未来会发生什么样的变化？ 正是这三个方面，正是这三个方面，IBMIBM都给出了都给出了“令人满令人满意意”的回答：的回答： 第一，在新价值时代，价值会转移到哪第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？回答是利润源从可见的硬件资源里去？回答是利润源从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造）。用户往往发现，他将每一价值创造）。用户往往发现，他将每一个最高性能部件配置
39、在一起并不能产生个最高性能部件配置在一起并不能产生最佳的功能输出，因此最佳的功能输出，因此IBMIBM的解决方案，的解决方案，为用户创造价值的关键点在于提供解决为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。更高的商业价值，而不是技术本身。 第二，把握未来的战略基础在哪里？回第二，把握未来的战略基础在哪里？回答是答是“电子商务，随需应变电子商务，随需应变”。电子商。电子商务从本质上讲，仅仅是一种工具而已，务从本质上讲，仅仅是一种工具而已，它无法改变市场经济和客户行为的基它无法改变市场经济和客户行为的基础。所以
40、电子商务就像当年电力、汽车础。所以电子商务就像当年电力、汽车等伟大的发明一样，它本身只是工业革等伟大的发明一样，它本身只是工业革命的工具，而不可能成为革命本身，只命的工具，而不可能成为革命本身，只有那些利用这些工具去有那些利用这些工具去“创造创造”新生产新生产力的公司才是工业革命的主角。同样，力的公司才是工业革命的主角。同样，只有那些真正利用电子商务去创造价值只有那些真正利用电子商务去创造价值，而不仅仅是提高价值的公司，才是信，而不仅仅是提高价值的公司，才是信息革命的主角。息革命的主角。 第三，目前客户对于个人电脑的主导性第三，目前客户对于个人电脑的主导性关注（消费）方式，未来会发生什么样关注
41、（消费）方式，未来会发生什么样的变化？回答是硬件时代已经终结。高的变化？回答是硬件时代已经终结。高科技产业已经以硬件为主导的时代，转科技产业已经以硬件为主导的时代，转而进入到服务业为主导的时代。虽然近而进入到服务业为主导的时代。虽然近乎芯片的速度依然在提高，但是速度本乎芯片的速度依然在提高，但是速度本身已不重要，比如个人用户的需要，身已不重要，比如个人用户的需要，2Ghz2Ghz的奔腾芯片和的奔腾芯片和2.4Ghz2.4Ghz的有多大区别的有多大区别？当硬盘容量到了？当硬盘容量到了40G40G之后，还会愿意对之后，还会愿意对100G100G硬盘付高价吗？硬盘付高价吗？ 柳传志在联想周年的庆典上
42、，阐述了新联想柳传志在联想周年的庆典上，阐述了新联想的愿景：的愿景：“ “联想控股的愿景，即以产业报国为己联想控股的愿景，即以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。的国际化控股公司。” ”这个最新价值观，显示了这个最新价值观，显示了中国商人传统的持续性精神动力源泉，却跟现代中国商人传统的持续性精神动力源泉，却跟现代公司的愿景大相径庭。一个现代公司的愿景，最公司的愿景大相径庭。一个现代公司的愿景，最根本的要有以创造客户价值为转移的价值层级
43、，根本的要有以创造客户价值为转移的价值层级，这个价值层级的排序是：客户、投资者、员工以这个价值层级的排序是：客户、投资者、员工以及社会责任。而联想奢谈产业报国的宏愿，很有及社会责任。而联想奢谈产业报国的宏愿，很有点把现代公司价值颠倒的感觉。美国的员工与客点把现代公司价值颠倒的感觉。美国的员工与客户可能最不情愿的是为远在天边的中国富强贡献户可能最不情愿的是为远在天边的中国富强贡献力量。他们感觉到自己被冷落了，这种感觉很要力量。他们感觉到自己被冷落了，这种感觉很要命，直接决定了他们最后的选择。命，直接决定了他们最后的选择。 价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了价值观是一个动态的东西，当你的公司
44、前进了，客户层面不一样了，也就规定了诸多新的延，客户层面不一样了，也就规定了诸多新的延伸性。中国公司的头号问题，是没有把客户放伸性。中国公司的头号问题，是没有把客户放在最重要的位置，没有经由这个组织的外生变在最重要的位置，没有经由这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。我们量，催生公司的责任流程和责任型组织。我们的许多公司还停留在造物主的立场上，没有做的许多公司还停留在造物主的立场上，没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实，一个谦卑的倾听者的准备。其实，“ “只要你想只要你想” ”与与“ “因需而变因需而变” ”有着相同的价值取向，关键是读有着相同的价值取向，关键是读懂全球客户知性和感
45、情全方位的需求！商家只懂全球客户知性和感情全方位的需求！商家只有在客户是谁、客户需要什么这样反复的追问有在客户是谁、客户需要什么这样反复的追问中，获得新生，形成创造。这才是中，获得新生，形成创造。这才是“ “圣战圣战” ”之之眼。眼。 2021/5/52021/5/54646解决问题的技巧解决问题的技巧 3.7.23.7.2解决问题的前提解决问题的前提准确的问题界定是问题解决的前提准确的问题界定是问题解决的前提思维练习思维练习失踪的十元钱！三个穷学生上京赶考，有一天入住一家旅店，旅店的房间是每间每晚300元；他们每人花了100元合住了一间房。店老板回来后觉得这些学生不容易，决定退回给他们50元
46、，于是叫店小二送去，店小二一想这50元他们不好分呀，于是私拿了20元，只给了三个学生30元现在问题是：学生每人出了90元，一共270元，（学生的）270+（店小二拿走的）20元290元；还差10元钱哪去了？FF 在每一个企业中，都有三个层次在每一个企业中，都有三个层次的人：基层员工每天与业务打交道，的人：基层员工每天与业务打交道，他们考虑的是产品和流程；管理者则他们考虑的是产品和流程；管理者则每天与人打交道，目的是使组织效率每天与人打交道，目的是使组织效率提高；而领导者，就是在提高；而领导者，就是在经营理念经营理念经营理念经营理念层层面上冥思苦想，这也是最高境界的竞面上冥思苦想，这也是最高境界
47、的竞争，核心竞争力也就产生于此。争，核心竞争力也就产生于此。 2021/5/52021/5/54747 中国企业的核心竞争力目中国企业的核心竞争力目前最需要的转型：从机会驱动前最需要的转型：从机会驱动为主的外延式赚钱方式，转向为主的外延式赚钱方式，转向以客户价值为核心的战略驱动以客户价值为核心的战略驱动型赚钱方式。型赚钱方式。 提起竞争，通常会有三种理论：第一提起竞争，通常会有三种理论：第一，钻石理论；第二，创新理论；第三，钻石理论；第二，创新理论；第三，生态环境理论。，生态环境理论。 钻石理论是迈克尔钻石理论是迈克尔. .波特提出来的。迈波特提出来的。迈克尔克尔. .波特画了一个四边的菱形，
48、看上波特画了一个四边的菱形，看上去就像一块钻石，所以叫钻石理论。去就像一块钻石，所以叫钻石理论。以以产业竞争结构分析产业竞争结构分析为基础的竞争战略管理理论为基础的竞争战略管理理论 迈克尔迈克尔 波特是哈佛大学商学研究院著波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。管理学家之一。 他曾在他曾在19831983年被任命为美国总统里根年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过的竞争力讨论。他先后获得过大卫大
49、卫 威威尔兹尔兹经济学奖、经济学奖、亚当亚当 斯密斯密奖、三次获奖、三次获得得麦肯锡麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔士学位。到现在为止，迈克尔 波特已波特已有十四本著作，其中最有影响的有有十四本著作，其中最有影响的有品牌间选择、战略及双边市场力量品牌间选择、战略及双边市场力量（19761976）、）、竞争战略竞争战略（19801980）、）、竞争优势竞争优势（19851985）、）、国家竞争国家竞争力力（19901990）等。）等。 七十年代后期七十年代后期 八十年代八十年代 迈克尔迈克尔 波特教授将产业组织理论引入企业波特教授将产业组织理论引入
50、企业战略理论研究，提出了著名的竞争战略理战略理论研究，提出了著名的竞争战略理论。波特认为企业竞争战略的制定和选择论。波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个中心问题构成，一是产业选择问题由两个中心问题构成，一是产业选择问题，二是企业在所选定的产业内的竞争地位，二是企业在所选定的产业内的竞争地位的把握。如果能处理好这两个问题，企业的把握。如果能处理好这两个问题，企业将会有一个巨大的发展空间。将会有一个巨大的发展空间。 九十年代以来九十年代以来 美国学者普拉哈拉德美国学者普拉哈拉德(Prahalad) (Prahalad) 和哈默和哈默尔尔(Hamel)(Hamel)提出以创造未来产业、培育核心提出
